飛利浦是世界上最大的電子公司之一，在彩色電視、電腦顯示器、照明、電動剃須刀、醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、以及單芯片電視產(chǎn)品等領域表現(xiàn)出色。2004年，飛利浦的銷售額達303億歐元，目前，飛利浦擁有161,500名員工，公司遍布世界60多個國家。
　　將全球所有機構(gòu)的培訓納入共同的發(fā)展體系，同時，提升培訓的專業(yè)性、降低成本是飛利浦建立實施培訓供應商全球采購系統(tǒng)的初衷，同時也是飛利浦建立“WorldClassHR世界一流人力資源管理”和“一個飛利浦OnePhilips”策略方向的一部分。

　　根據(jù)人力資源的策略方向，飛利浦將HR分解為“戰(zhàn)略業(yè)務型的HR（Business HR）”、“飛利浦員工服務中心(Philips People Service)”和“專業(yè)職能HR（Functiona lHR）”三部分。HR的行政事務型的工作能外包的盡量外包，不能外包的會由“聯(lián)合服務中心”的形式進行共享，以降低成本和專注“戰(zhàn)略業(yè)務型的HR”。在通用核心方面的培訓課程，飛利浦通過全球供應商采購流程，選擇全球最合適的顧問培訓公司，一起合作實施。

　　培訓供應商的全球采購系統(tǒng)，就是飛利浦將全球的培訓需求匯總，找出核心的培訓需求，確定核心課程，在全球范圍內(nèi)選擇適合的培訓供應商，進行統(tǒng)一購買。這樣，飛利浦全球的公司雖然身處各個國家，但是培訓的核心課程是相同的，對于統(tǒng)一培訓的思想、培訓的標準、降低培訓的成本起著舉足輕重的作用。

　　只有“一個飛利浦”：建立全球通用的核心課程

　　雖然飛利浦業(yè)務廣泛，組織機構(gòu)很大，但是，設計了一套全球通用的核心課程。這對于建立一個“共同語言”，一個“共同文化”，和“一個飛利浦”起到極大的作用。在集團人力資源部的領導下，項目組研究了各事業(yè)部、各國家、各職能線的培訓需求，邀請全球HR代表參與，根據(jù)職業(yè)發(fā)展的路徑，提煉出核心的培訓課程系列，包括新員工培訓、經(jīng)理人培訓、總監(jiān)培訓等等。然后根據(jù)這些培訓課程，在全球?qū)ふ液线m的培訓供應商。

　　四步選擇培訓供應商

　　第一步：收集全球合適的培訓供應商名單。這個過程由全球HR代表參與，采用頭腦風暴法，列舉出自己所了解的培訓機構(gòu)。

　　第二步：根據(jù)飛利浦的要求來篩選培訓公司。能被飛利浦納入全球供應商體系的培訓公司必須滿足如下要求：1、在全球主要城市都擁有分支機構(gòu)，能隨時為飛利浦的全球機構(gòu)提供培訓服務；2、具有非常強的專業(yè)能力，能滿足飛利浦的核心培訓課程要求。能夠滿足這兩個條件的公司必然是數(shù)量不多的世界性培訓機構(gòu)，它們都具有非常強的專業(yè)水平。

　　比如DDI公司，它在全球26個國家設有75家營業(yè)機構(gòu)，組成了一個完善的服務網(wǎng)絡。同時，DDI在人力資源發(fā)展方面做得非常出色，它是全球第一個將以能力模型為基礎的發(fā)展工具和理念、評估中心的理念和實際模型引入商業(yè)企業(yè)管理的公司，這也是飛利浦選擇它的重要理由。

　　第三步、在符合要求的培訓機構(gòu)中，飛利浦進一步精選出4—5家機構(gòu)，進行全面考察。飛利浦會選擇一些城市，比如香港、印度、上海、巴黎、亞特蘭大等，讓列入考察名單的培訓公司當?shù)氐竭@些城市的分公司去做試講，讓各地的公司一起來做評估，然后全球匯總評估結(jié)果，決定這些培訓機構(gòu)是否最終成為飛利浦的培訓供應商。

　　第四步、培訓機構(gòu)一旦確定，就進入下一個流程——購買。培訓的購買不僅僅是人力資源部門的職責，更有采購部門的參與。在飛利浦看來，采購培訓課程與采購生產(chǎn)的材料是一樣的。在培訓的采購過程中，采購部的主要職責是控制采購的流程，他們在價格談判、合同簽定等方面比較專業(yè)。

　　培訓的實施

　　價格談妥之后，全球培訓供應商就此確定，飛利浦所有的核心課程由這些培訓公司來提供。飛利浦總部將向全球機構(gòu)公布這些資源。

　　各個公司的人力資源工作者讓員工全面了解這些課程，同時教他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的狀況進行選擇。例如新進員工進入飛利浦，人力資源部門將向他告知工作的大方向與可以利用的資源，員工可以透過自己的方式去達成，如果能力不足，飛利浦有超過三十種核心課程提供培訓參考。如果現(xiàn)有的全球課程無法滿足需求，人力資源將根據(jù)公司的狀況、團隊的需要打造特定課程，結(jié)合全球資源做一些輔助的本地培訓。

　　在人才開發(fā)過程中，飛利浦采用以全球的資源培訓具有主管潛力的員工。在飛利浦，有一個評鑒中心(DevelopmentCenter)，每年不定期在各地舉辦，來自全球的飛利浦事業(yè)部專業(yè)經(jīng)理人與人力資源主管分別扮演評鑒者與教練等各角色，去培訓評鑒有潛力的員工。這些評鑒教練也需要先被認證，以幾乎一對一的比例，用非常多的工具，在兩到三天內(nèi)，觀察與評估員工的行為能力，當發(fā)現(xiàn)對方可能缺乏當主管的某些能力時，人力資源主管就會跟這名員工談，看要通過什么模式補足。

　　全球采購的效果

　　飛利浦培訓供應商的全球采購是自2003年開始實施的。在實施的初期也出現(xiàn)了一些反對的意見，有些人擔心這會削弱各個公司做培訓的靈活性。“但是，實施兩年之后，一些成效出現(xiàn)了。”飛利浦消費電子（中國）人力資源總監(jiān)張慶中說。具體表現(xiàn)為：

　　一、提升了培訓的專業(yè)性，保證了培訓的質(zhì)量。由于這些培訓公司非常專業(yè)，他們在服務過程中會花時間對飛利浦做全面的了解，針對公司的情況對課程做一些調(diào)整，從提高公司的業(yè)務角度來做培訓。

　　二、精簡機構(gòu)，提高人力資源部的工作力度。全球培訓的實施，砍掉了內(nèi)部通用型課程的講師，同時轉(zhuǎn)變了人力資源部門的工作重心。他們把更多的時間花在培訓課程的管理和效果的跟蹤上，研究如何調(diào)整課程的設置以更加匹配業(yè)務的需要；了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，把這樣的信息快速反應給培訓機構(gòu)，調(diào)整培訓的策略。這樣培訓公司與飛利浦公司之間能夠達到充分的互動。

　　在培訓的靈活性上，也不會有任何的影響，各地的公司每年都需要制定自己的培訓計劃，與全球培訓系統(tǒng)重合的部分實現(xiàn)資源的共享。大概有10%左右的特殊需求是全球培訓系統(tǒng)所無法滿足的，這部分的培訓需求就可以由分公司自己尋找本地的培訓機構(gòu)來滿足，比如銷售培訓、拓展訓練等。

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