天軟公司（化名）是一家行業(yè)應(yīng)用軟件的開發(fā)商和系統(tǒng)集成商，成立之初，主要的服務(wù)對象和客戶是母公司——華北東部的一家國營大型油田企業(yè)。伴隨著母公司信息管理系統(tǒng)的成熟，天軟公司的業(yè)務(wù)也發(fā)展到了極限，走出去開拓新的市場成為企業(yè)進(jìn)一步成長的必然選擇。

天軟公司采取了新產(chǎn)品、新市場同步擴(kuò)張的戰(zhàn)略：在推廣自己的成熟產(chǎn)品的同時(shí)，增加了網(wǎng)絡(luò)托管、軟件銷售代理、信息咨詢等業(yè)務(wù)。之所以采取同步擴(kuò)張的戰(zhàn)略，一方面是為了配合成熟項(xiàng)目的競標(biāo)，一方面也是為快速提升公司的營收，為公司的進(jìn)一步發(fā)展尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和贏利點(diǎn)。天軟公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困難，拋開新業(yè)務(wù)不說，就是成熟產(chǎn)品的市場開拓也非常的不順利，雖然是同樣的產(chǎn)品、同樣的業(yè)務(wù)，但是市場的競爭致勝要素幾乎完全不同，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢幾乎無用武之地。經(jīng)過初期艱苦的開拓和自身能力的提升，天軟公司很快進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道。

快速發(fā)展中遭遇困局

但是，經(jīng)過幾年快速的發(fā)展，一些深層次的問題開始浮出水面，集中反應(yīng)在企業(yè)的人力資源管理體系方面：一是人才嚴(yán)重缺乏，尤其是一些核心人才，比如按照企業(yè)目前發(fā)展的狀況，應(yīng)該配備33名項(xiàng)目經(jīng)理，而現(xiàn)在企業(yè)只有11名，項(xiàng)目經(jīng)理的不足，一方面嚴(yán)重影響了企業(yè)的競標(biāo)達(dá)成率，一方面導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量、進(jìn)度不能保證，客戶的抱怨開始增多，一些負(fù)面的口碑開始流傳；二是無法吸引和保留足夠數(shù)量和質(zhì)量的工程人員，一個明顯的原因是企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，外地的人才不愿意來，本地的人才專業(yè)能力不足，更為嚴(yán)重的是，企業(yè)耗費(fèi)了巨大資源所培養(yǎng)的來自本地的人才在技能相對成熟后，紛紛跳槽奔向位于大城市的同行業(yè)，不僅使企業(yè)的培訓(xùn)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，而且成為競爭對手人才的培養(yǎng)基地；三是企業(yè)內(nèi)部人員創(chuàng)業(yè)的積極性開始下降，一個明顯的例子是沒有人愿意去開拓新市場。并且出現(xiàn)了一些內(nèi)部的斗爭，尤其是在一些中高層的管理人員。

企業(yè)的高層管理者認(rèn)識到，如果不能及時(shí)解決所存在的問題，便會抑制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至有可能侵蝕企業(yè)已經(jīng)取得的成果。限于企業(yè)自身能力和環(huán)境的限制，企業(yè)邀請圣吉企管顧問公司來同他們一起解決企業(yè)在快速發(fā)展中面臨的這些挑戰(zhàn)。

企業(yè)所遭遇的挑戰(zhàn)是清晰的，分析問題的本質(zhì)性成因是提出解決方案的關(guān)鍵，在經(jīng)過幾輪深度的訪談、討論，仔細(xì)研究的企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章、流程（不局限于人力資源方面）之后，我們順利地提出了解決方案。

突破人才瓶頸：構(gòu)建人才成長管道

在天軟公司，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)分為五級：程序員、系統(tǒng)分析師、項(xiàng)目經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、總監(jiān)，考慮到公司的專業(yè)特質(zhì)，公司一般采用從程序員逐級提拔的晉升邏輯，中高層管理者必須從程序員開始干起，從而形成一個金字塔型的人才結(jié)構(gòu)。

核心人才缺乏的本質(zhì)原因

經(jīng)過我們的分析發(fā)現(xiàn)，這種人才的晉升邏輯在企業(yè)偏居一腢時(shí)沒有任何問題，但是在企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)，原有的晉升邏輯必然導(dǎo)致企業(yè)人才的斷層，企業(yè)現(xiàn)在缺乏項(xiàng)目經(jīng)也是源于此。原因在于招聘程序員考慮的是專業(yè)的知識技能，從程序員中選拔系統(tǒng)分析師仍然考慮的是專業(yè)能力，同樣企業(yè)的培訓(xùn)和考核也是圍繞著專業(yè)能力展開的，但從系統(tǒng)分析師向項(xiàng)目經(jīng)理晉升時(shí)就出現(xiàn)了問題，項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要具有一定的專業(yè)背景，同時(shí)必須有相當(dāng)?shù)墓芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)能力，才能帶領(lǐng)好一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能同客戶實(shí)現(xiàn)有效的溝通。換句話說，在程序員和系統(tǒng)分析師層級上，只要具備做事（技術(shù)水平）的能力即可，但在項(xiàng)目經(jīng)理層級，不僅需要做事的能力，更需要做人的能力，并且做事的范圍也不僅局限于技術(shù)范疇，還需要做洽談項(xiàng)目、與客戶溝通、拓展項(xiàng)目、內(nèi)部的溝通等事情。因此原有的晉升邏輯無法使企業(yè)選拔出足夠數(shù)量的、合格的項(xiàng)目經(jīng)理，一些勉強(qiáng)提拔起來的項(xiàng)目經(jīng)理，要么不能勝任本崗位，要么迫于工作壓力離開公司。

顯然變革企業(yè)原有的晉升邏輯是構(gòu)建企業(yè)人才成長管道、挖掘和培養(yǎng)核心人才、規(guī)劃企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們提出了引入勝任力模型來評鑒和選拔核心人才、建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制的解決方案，得到了企業(yè)高層管理者的高度認(rèn)可。

職業(yè)發(fā)展的雙通道

所謂職業(yè)發(fā)展雙軌制是指建立“職務(wù)＋職稱”的發(fā)展通道，職務(wù)系列可以沿用企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)，職稱系列需要重新設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，將現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師兩層級細(xì)化和延伸，天軟公司設(shè)計(jì)了六層的職稱發(fā)展通道：初級程序員、中級程序員、高級程序員、系統(tǒng)分析師、高級系統(tǒng)分析師、技術(shù)總監(jiān)，其中技術(shù)總監(jiān)、高級系統(tǒng)分析師的基本薪酬可比照事業(yè)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)置。當(dāng)然在確認(rèn)職稱系列的同時(shí)，我們和企業(yè)共同制定了相關(guān)的升級評鑒標(biāo)準(zhǔn)和流程。這樣，一些具備管理能力的程序員和系統(tǒng)分析師可以沿著企業(yè)原有的職務(wù)通道向項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展；而不具備項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力的員工，可沿著職業(yè)通道發(fā)展。

為了和企業(yè)現(xiàn)行的制度順利對接，并為以后的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)，在我們的建議下，天軟公司對企業(yè)現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)分析員，按照新的職稱系列標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行了評鑒。在未來的實(shí)踐中，當(dāng)一位員工晉升到高級程序員后，就可以選擇按照是按照職稱系列還是職務(wù)系列發(fā)展。當(dāng)然無論員工選擇向哪條通道，必須經(jīng)過測試與評鑒，其中職務(wù)系列的評鑒就必須引入勝任力模型。

評鑒人才的勝任力模型

為什么在同樣的企業(yè)環(huán)境下、在同樣的工作崗位，不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效會有巨大的差距？為什么有的員工能夠持續(xù)創(chuàng)造高績效，而有的員工只能是偶爾做到？為什么有的人在不同的崗位、在不同的行業(yè)都能創(chuàng)造卓越績效，而另外一些人卻只能在特定的崗位創(chuàng)造價(jià)值？面對這些人才難題，傳統(tǒng)的人力資源管理理論和方法無法給出令人滿意的答案，而勝任力理念能夠很好地回答這些難題。

所謂勝任力，是指成功完成工作、任務(wù)目標(biāo)所需具備的能力。在勝任力理論中，人的能力分為兩個層次：“知識與技能”是外顯性能力，容易被認(rèn)知、觀察和考核，也容易學(xué)習(xí)、提升和改變；“態(tài)度、價(jià)值觀、動機(jī)、人格特制” 是內(nèi)隱性能力，這個層次的能力不易被識別和改變，只能通過行為來觀察與評鑒。比如銷售經(jīng)理崗位有項(xiàng)勝任力指標(biāo)是主動性，通過評判員工是否具有“會嘗試異常的、特別的方法；能根據(jù)市場變遷與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，主動尋求企業(yè)新的突破口”等行為表現(xiàn)，就可以鑒別這個員工是否具備主動性的勝任力。一個員工是否勝任某項(xiàng)職位、能否創(chuàng)造高績效、能否持續(xù)地創(chuàng)造高績效，決定性因素是內(nèi)隱性能力，雖然必要的知識與技能也是不可或缺的，但后者可以通過快速的學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得。勝任力的理念已經(jīng)成為近幾年人力資源管理領(lǐng)域探討和實(shí)踐的熱點(diǎn)，一個重要的原因是勝任力模型對企業(yè)評鑒、選拔人才的巨大價(jià)值。

根據(jù)天軟公司的具體狀況，我們先期在項(xiàng)目經(jīng)理這一崗位導(dǎo)入了勝任力模型和360度評鑒系統(tǒng)。勝任力模型是一個非常復(fù)雜、專業(yè)的系統(tǒng)工程，不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，特定崗位的勝任力模型是不同的，在這里就不詳細(xì)介紹了，只對構(gòu)建的流程簡單進(jìn)行一下說明：第一步，確定項(xiàng)目經(jīng)理崗位成功的關(guān)鍵行為；第二步，對這些行為表現(xiàn)卓越的員工進(jìn)行專業(yè)訪談；第三步，對獲得的資料進(jìn)行分析匯總，初步建立行為模型；第四步：進(jìn)行效度驗(yàn)證，對行為模型進(jìn)行修訂。最終確定的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力有六項(xiàng)：成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、分析式思考、主動性、培育他人、影響他人。項(xiàng)目經(jīng)理崗位的勝任力模型建立好后，就可以采用采用360度評鑒法對相關(guān)的員工行為進(jìn)行評鑒，用于選拔項(xiàng)目經(jīng)理和確認(rèn)有潛質(zhì)的后備人才，360度是指參與評鑒的人由多方面組成，包括自我評價(jià)、同事評價(jià)、直接上級的評價(jià)、直接下屬的評價(jià)、與被評鑒人發(fā)生業(yè)務(wù)往來的其他部門的人。
雖然在先期只在項(xiàng)目經(jīng)理崗位導(dǎo)入了勝任力模型，但模型應(yīng)用從招聘程序員和升級環(huán)節(jié)就要開始了，有意識地招募和挖掘一些具有項(xiàng)目經(jīng)理潛質(zhì)的員工，并給予相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉，這樣才能從根本上解決項(xiàng)目經(jīng)理瓶頸問題。由于勝任力模型應(yīng)用的效果很好，后來在天軟公司的所有關(guān)鍵崗位引入勝任力模型。

保留人才的能力薪酬

人才成長管道的建立與勝任力模型的引入，與企業(yè)的薪酬政策的調(diào)整相結(jié)合，就可以構(gòu)建起企業(yè)的人才保留體系。企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，吸引一流專業(yè)人才加盟很困難，主要的解決之道應(yīng)該是吸納當(dāng)?shù)匾恍┐渭壢瞬磐ㄟ^企業(yè)的培訓(xùn)體系迅速使其變?yōu)楹细袢瞬?，勝任力模型為企業(yè)招募到有潛質(zhì)的員工提供了科學(xué)的依據(jù)，關(guān)鍵就在于如何保留住企業(yè)花費(fèi)巨大資源所培養(yǎng)的人才。人才流失的原因錯綜復(fù)雜，薪酬待遇與職業(yè)發(fā)展是其中最主要的原因之一，人才成長管道的建立為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個有吸引力的方向，如果能夠提供有競爭力的薪酬，則人才的流失率就可以大大降低。

企業(yè)資源是有限的，大幅度提高全員工資是不現(xiàn)實(shí)的，唯一的解決之道就是變革企業(yè)原有的工齡（年功）薪酬體系（薪酬中的固定部分），構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，將資源向真正有可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效的員工傾斜。工齡式的薪酬體系雖然體現(xiàn)了對員工忠誠度的獎勵，但本質(zhì)上是缺乏公平性的，客觀上獎勵了庸才而懲罰了快速成長的人才，也容易導(dǎo)致快速成長的新進(jìn)員工產(chǎn)生心理上的不平衡。

構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的方法很多，采用比較普遍的是職位評價(jià)法，考慮天軟公司的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，我們采用了專業(yè)能力評估法，不同職稱（職位）給予不同的基本薪酬。為了充分體現(xiàn)激勵價(jià)值，一方面將薪酬差距拉大，一方面縮短評鑒周期，以季度為單位。

人才規(guī)劃的節(jié)奏控制

構(gòu)建人才成長的管道、以勝任力模型來評鑒和選拔人才，使企業(yè)有效地突破了核心人才不足的瓶頸。然而，企業(yè)資源畢竟是有限的，核心人才的不足會阻礙企業(yè)的成長，但是核心人才的數(shù)量如果超過了企業(yè)的發(fā)展速度和需要，也會給企業(yè)帶來巨大的資源壓力。如何使人才的數(shù)量、質(zhì)量、等級與企業(yè)的發(fā)展有效協(xié)同，也是企業(yè)人才規(guī)劃的一個重要組成部分。

在天軟公司，我們通過四個指標(biāo)來規(guī)劃人才招募、選拔的節(jié)奏：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的速度與寬度、人才的成長周期、人才的流失率。前兩個指標(biāo)決定了企業(yè)所需人才的數(shù)量、質(zhì)量和方向，后兩個指標(biāo)是調(diào)節(jié)性指標(biāo)，一般可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)來推算。節(jié)奏的規(guī)劃并不僅僅用于企業(yè)人才的招募和選拔，對企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃、績效管理政策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃都有重要的指導(dǎo)價(jià)值。節(jié)奏的規(guī)劃也不是一勞永逸的事情，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷進(jìn)行調(diào)整、修正，應(yīng)列入企業(yè)的年度人力資源規(guī)劃中，成為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)日常工作。

績效管理體系的蛻變

員工創(chuàng)業(yè)激情在衰減、中高層之間出現(xiàn)矛盾并呈上升態(tài)勢，是企業(yè)在快速發(fā)展中遇到的另一個核心問題。一般而言，企業(yè)正處在一個快速發(fā)展的軌道上，不應(yīng)該出現(xiàn)這樣的問題，憑借圣吉企管多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們斷定一定是企業(yè)的績效管理方面出現(xiàn)了問題，尤其的考評體系和獎勵機(jī)制。果不其然，經(jīng)過深入的調(diào)研與分析，與企業(yè)一道找出了問題的根結(jié)所在。

滯后的考評與激勵

天軟公司原有的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理雖然簡單、雖然談不上什么嚴(yán)密的體系，卻也非常有效。企業(yè)年初給各部門下達(dá)一定的銷售額和利潤目標(biāo)，完成后，便給予固定比例的獎勵，由于原有業(yè)務(wù)范圍比較單一，任務(wù)目標(biāo)也就比較容易確定，能否完成也比較有把握，因此員工之間的業(yè)績與獎勵差距并不大。但是隨著企業(yè)新市場、新產(chǎn)品的開發(fā)，天軟公司沒有及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的變革，已然根據(jù)老辦法進(jìn)行考評與激勵，從而引發(fā)了一系列的沖突。

新產(chǎn)品與老產(chǎn)品之間所導(dǎo)致的沖突：在天軟公司的大本營，經(jīng)過多年的維護(hù)和憑借特有的公共關(guān)系，不需要付出太大的精力就能保證非常穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績。而開發(fā)新市場、新產(chǎn)品則完全不同，在前期的調(diào)研與競標(biāo)、項(xiàng)目的運(yùn)作、售后的服務(wù)、客情的維護(hù)、回款的追蹤等方面要付出大的多的努力，但相比老產(chǎn)品而言，業(yè)績卻不是非常的理想，有的項(xiàng)目經(jīng)過千辛萬苦的努力才獲得，但在項(xiàng)目完成后一算帳，贏利卻不多。按照天軟公司的原有的考評與激勵辦法，推廣新產(chǎn)品、開發(fā)新市場的部門與團(tuán)隊(duì)雖然付出的比大本營所在部門要多，但得到的激勵卻相對較少，因而導(dǎo)致部分員工的工作積極性下降、沒有人愿意去推廣新產(chǎn)品和開發(fā)新市場的局面出現(xiàn)。

新產(chǎn)品與新產(chǎn)品之間所導(dǎo)致的沖突：同樣是新產(chǎn)品，有的產(chǎn)品可以做到一勞永逸，比如網(wǎng)絡(luò)托管，一旦獲得此類項(xiàng)目，只要維護(hù)好客情，收益就比較穩(wěn)定并且能夠延續(xù)若干年，但信息咨詢、軟件銷售等項(xiàng)目做得就比較辛苦，每單項(xiàng)目之間得業(yè)績也不穩(wěn)定，按照天軟公司的原有的考評與激勵辦法，同樣產(chǎn)生了工作積極性等方面得問題。

部門（團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的沖突：在部門內(nèi)部分配上，天軟公司一直采用一種類似大鍋飯的分配機(jī)制，公司給予部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎金激勵，基本上平均分配，有職務(wù)的略高一些，原因是對員工進(jìn)行考核的指標(biāo)難以量化，工作的量與質(zhì)都難以考評，這也是高科技公司共同的難題。就如同某些管理理論研究所揭示的，在一個10人團(tuán)隊(duì)中，如果采用平均分配的激勵機(jī)制，一個績效平庸的人可以使其余9個可以創(chuàng)造高績效的人也變?yōu)槠接埂?

顯然隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的開拓，原有的績效管理已經(jīng)不能有效地發(fā)揮正面激勵的作用了。公平性是績效管理最為根本的三大原則之一，圍繞公平性進(jìn)行績效管理體系的變革已經(jīng)勢在必行。

抓核心、分階段的變革

對于天軟這樣一家正在高速成長的企業(yè)，對績效管理體系實(shí)施全面的變革顯然是不現(xiàn)實(shí)的，因此我們與企業(yè)一同確立了“抓核心、分階段”的變革原則。首先要解決的關(guān)鍵性問題是激勵的公平性問題，也就是說以變革考核指標(biāo)和考核方法為切入點(diǎn)，逐步來完善企業(yè)的績效管理體系。分階段不僅指的是體系的建立要分階段，在實(shí)施中也不追求一步到位。

應(yīng)該說企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向是很明確的，通過市場開發(fā)和新產(chǎn)品推廣盡快提升企業(yè)在行業(yè)的競爭地位，順利實(shí)現(xiàn)從區(qū)域型企業(yè)向全國性企業(yè)的轉(zhuǎn)型。因此在考核指標(biāo)上摒棄了原有的銷售額和利潤額指標(biāo)，變更為新增銷售額和新增利潤為部門（團(tuán)隊(duì)）的核心考核指標(biāo)，使激勵能夠向新產(chǎn)品推廣和新市場開拓的部門傾斜。對個人的考核引，包括部門（團(tuán)隊(duì)）的管理者和員工，引入了勝任力模型，將過程與結(jié)果的考核結(jié)合起來。上文說過，知識與技能以外的隱性勝任力是通過行為表現(xiàn)出來的，有卓越的行為才會有持續(xù)高績效的產(chǎn)出。合理的績效邏輯應(yīng)該是一個投入產(chǎn)出（IPO）模型，在工作中員工投入的是自己的工作能力，產(chǎn)出的是工作業(yè)績，整個過程中起到?jīng)Q定作用的是員工的行為（見圖表4：績效邏輯的投入產(chǎn)出模型）。行為的評估仍然采用的是360度評估法。

考核指標(biāo)和考核方法的變革，導(dǎo)致企業(yè)績效獎金等激勵分配出現(xiàn)了巨大的變化，給予各級員工充分的認(rèn)知與理解時(shí)間是非常必要的。我們將實(shí)施劃分為三個階段：在第一階段，按照原有方法計(jì)算的績效獎金占70％的比例、按照新政策計(jì)算的績效獎金占30％的比例，為期為半年；在第二階段，新政策執(zhí)行比例提升到70％，為期為一年；到了第三階段再全面執(zhí)行新政策。分階段實(shí)施雖然增加了工作量，但將振蕩控制在最小范圍內(nèi)，使新舊體系順利實(shí)現(xiàn)了對接。分階段實(shí)施也給了員工充分的重新選擇的時(shí)間，促使大量真正有能力的員工奔向開發(fā)新市場、推廣新產(chǎn)品的部門。
在我們與天軟合作的第二期，我們幫企業(yè)推行了全程績效管理，以完善企業(yè)的績效管理體系。所謂全程績效管理，是指以提升企業(yè)和個人績效為核心，從六個角度去驅(qū)動企業(yè)的績效管理的實(shí)施。在層級上績效管理要涵蓋高層、中層、底層（公司、部門、員工）；在流程上要包含績效指標(biāo)和目標(biāo)的確定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改善、績效應(yīng)用全過程；在內(nèi)容既重結(jié)果又要重視過程、行為、勝任力等指標(biāo)；在構(gòu)面上強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的動態(tài)均衡；在層次上做到以戰(zhàn)略指標(biāo)為核心，統(tǒng)籌崗位與流程等活動性指標(biāo)；結(jié)果應(yīng)用上，不僅要應(yīng)用于薪酬福利調(diào)整，更要應(yīng)用到培訓(xùn)、晉升甄選、生涯管理、接班人計(jì)劃等各個層面。

小結(jié)：快速成長企業(yè)的人才難題

天軟公司的個案并不是個別現(xiàn)象，快速成長中國企業(yè)普遍都會面臨這樣的挑戰(zhàn)。從onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源角度而言，主要反應(yīng)在兩個方面：一是缺乏足夠的核心人才，核心人才主要是指一些專業(yè)性人才和中高層管理人才，這種缺乏既體現(xiàn)在質(zhì)量上，也體現(xiàn)在數(shù)量上；二是企業(yè)原有的人力資源管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展而失效。

一般而言，缺乏人才，企業(yè)首先會想到招募空降兵來解決，但在企業(yè)實(shí)踐中，專業(yè)性人才問題不大，而對于管理性人才，這并不是一條很好的解決之道。原因有二：一是空降兵會遭遇onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化的難題，大多數(shù)空降兵就職后不能創(chuàng)造良好的績效，這是主要的原因；二是空降兵會遭遇人際關(guān)系的難題，信任感的缺失導(dǎo)致空降兵很難與老員工建立默契的工作關(guān)系，更主要的是，相當(dāng)數(shù)量的年功較長的未被提拔的老員工會心理失衡，因而不僅會抵制空降兵的領(lǐng)導(dǎo)，有意無意地會制造出很多障礙來，而且自身工作積極性也會大大降低，從而影響企業(yè)整體績效。更為現(xiàn)實(shí)的解決之道是將招募與內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合起來，以內(nèi)部培養(yǎng)、選拔為主。但優(yōu)秀的助理型人才、專業(yè)性人才并不一定是合格的管理型人才，如某些優(yōu)秀的銷售員被選拔為區(qū)域經(jīng)理后，不僅個人業(yè)績下降，也無法帶動整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績提升。怎么辦呢？一方面要在平時(shí)的招募和培訓(xùn)時(shí)就要“高兩格”，有意識地儲備和培養(yǎng)一些具有管理潛質(zhì)的員工，而不能僅僅注重專業(yè)能力；另一方面要為專業(yè)能力突出的員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道，防止不具備領(lǐng)導(dǎo)管理能力的專業(yè)人才流失。

企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整及時(shí)進(jìn)行蛻變，也就是說，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要與戰(zhàn)略協(xié)同、要與企業(yè)的發(fā)展協(xié)同?？焖俪砷L的企業(yè)進(jìn)入新的市場、推廣新的產(chǎn)品，不僅外部的競爭環(huán)境和客戶價(jià)值主張發(fā)生變化對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的失衡也會給企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)帶來挑戰(zhàn)，新舊市場的差異、新舊產(chǎn)品的差異、新產(chǎn)品之間差異、新市場之間的差異都會導(dǎo)致原有的人力資源管理系統(tǒng)的失效。如果變革不及時(shí)，會嚴(yán)重制約企業(yè)的成長。與戰(zhàn)略的協(xié)同表現(xiàn)在橫縱兩個方向，人力資源選、訓(xùn)、考、用、留等各個模塊要成為戰(zhàn)略落地的有力支撐，同時(shí)相互之間也要保持協(xié)調(diào)與同步，人力資源要發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，必須是體系化運(yùn)作。

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