也許一些行政總裁持有異議，但你可以將一個經(jīng)理人群體變成一個真正的團隊。
　　關于“高層管理團隊”的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。比如，在問及企業(yè)的高層管理團隊時，一位執(zhí)行副總裁回答道：“……我們的高層領導是一個強手如林的集團，很難稱得上是一支團隊。我們很少象一個團隊那樣開會，……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子？”

　　“我認為團隊方式確實可行。但我仍認為，不值得費時費力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€團隊。”這是一位行政總裁的話。

　　企業(yè)一致性

　　企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，才是實現(xiàn)企業(yè)一致性的唯一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個部分都必須齊心協(xié)力地互相支持。

　　實際上，團隊的戰(zhàn)略運作，即戰(zhàn)略的實施方式及企業(yè)的運作方式并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。

　　企業(yè)高層要進行真正的團隊協(xié)作，其核心是其行為的協(xié)調與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換言之，一個行為協(xié)調的高層管理團隊能做到信息、資源及決策的共享。

　　那么行為的協(xié)調與統(tǒng)一是以怎樣的尺度來衡量的呢？讓我們來看看兩上截然不同的高層管理團隊。

　　第一家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團隊的行動上缺乏協(xié)調統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為MediaTech(編者譯：媒體技術公司)，其高層管理團隊表現(xiàn)出相當水平的協(xié)調一致性。在面臨環(huán)境變化時，該公司成功實現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉變。

　　哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產(chǎn)品。從90年代初期到中期，這三個系列的產(chǎn)品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產(chǎn)品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產(chǎn)品組的總裁卻說：“我負責這個系列，我知道有問題，我會去解決的。”結果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。

　　在一次團隊行為協(xié)調性的調查中，哈薩公司的綜合評分權為2.4(評分標準為1-5分)。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數(shù)。調查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。如此導致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經(jīng)理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。

　　相比之下，媒體技術公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多相似之處。公司規(guī)模相當，同樣具有三大產(chǎn)品線，但媒體技術公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。

　　媒體技術公司的新任行政總裁走馬上任時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關方面的巨大機遇。三類產(chǎn)品在技術與競爭方面都面臨著巨大變革，但通過高層管理團隊的努力，三大產(chǎn)品組能協(xié)調完成了整個公司的徹底變革。公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調性的調查時，他們得分為3.8，遠超出了中間值2.5分。調查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁，彼此花不少時間，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。

　　集體行動

　　事實上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術公司那樣的真正團隊。首先，這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個名稱。在媒體技術公司，他們稱自己為GlenCommittee(尖谷委員會)，以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認清了據(jù)以行動的環(huán)境趨勢。

　　高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實、分析問題并解決問題。團隊成員每年至少應該碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天的會議，聽聽代表的發(fā)言。媒體技術公司則是每月一會，同時他們內部還具有彼此經(jīng)常見面的任務組。

　　部門經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄€企業(yè)著想。另一個好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內部單位工作經(jīng)驗的員工加入管理團隊。

　　把1/3的經(jīng)理人激勵工資與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤。經(jīng)理人無論是拿到獎金前還是拿到后，都要時刻為企業(yè)著想。最重要的是行政總裁要負責找出管理高層團隊協(xié)作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。

　　但是管理高層的團隊協(xié)作不是一下就能建立起來的，尤其是在企業(yè)面臨危機時。它必須是時刻培養(yǎng)，隨時準備好的。如果一個企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時，作為行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動一致。而象媒體技術公司等。

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