小王從一家集團(tuán)公司的人力資源部主管跳到了一家小公司做人力資源經(jīng)理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而卻由于這份工作給自己帶來(lái)了無(wú)盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷(xiāo)售的企業(yè)，員工人數(shù)近二百人。公司內(nèi)所有的人力管理制度從無(wú)到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認(rèn)識(shí)到公司內(nèi)的人力狀況，每個(gè)月為老板提高人力狀況報(bào)告，包括離職分析、本月獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰情況、正負(fù)激勵(lì)的效果等等分析。同時(shí)在她的努力下，建立了有效的考核與激勵(lì)體系。工作剛開(kāi)始進(jìn)展的比較順利，但是好景不長(zhǎng)，小王的做法引起了銷(xiāo)售部經(jīng)理的不滿，一是他認(rèn)為人力資源部和銷(xiāo)售部的在管理人員方面是重復(fù)甚至是沖突的。二是他認(rèn)為小王給員工的待遇太好了。他對(duì)老板建議試用期480元，轉(zhuǎn)正后600元加提成，而每當(dāng)員工過(guò)了試工期公司可以叫他走人，因?yàn)檫@樣做導(dǎo)致了工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板開(kāi)始把小王的人力資源部打入"冷宮"，每當(dāng)小王再拿月報(bào)給他看時(shí)，他說(shuō)"以后不要拿這種亂七八糟的東西給我看，你的人事報(bào)表都是理論上的東西"。小王認(rèn)為老板思想觀點(diǎn)落后，不理解人力資源工作的內(nèi)涵，也無(wú)法識(shí)別先進(jìn)科學(xué)的東西，終于在最后憤而離開(kāi)公司，另謀高就。
案例分析：誰(shuí)造成了HR部門(mén)的尷尬局面？
在我國(guó)企業(yè)中，特別是民營(yíng)企業(yè)，類(lèi)似小王經(jīng)歷和感受的人有很多。民營(yíng)企業(yè)與生俱來(lái)的問(wèn)題和不足是導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營(yíng)企業(yè)老板自身的素質(zhì)和認(rèn)識(shí)存在較大局限性。民營(yíng)企業(yè)老板幾乎全都是靠小打小鬧發(fā)展起來(lái)的，他們的成功不是靠管理，而是靠經(jīng)驗(yàn)、魄力和機(jī)緣，所以老板本身對(duì)人力資源管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)HR）就不熟悉，更談不上了解了。第二，民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)HR部門(mén)的認(rèn)識(shí)有所偏差。由于HR部門(mén)不是公司盈利的主導(dǎo)部門(mén)，即便是通過(guò)績(jī)效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不象銷(xiāo)售部門(mén)那樣顯著、快速。所以，在大部分的民營(yíng)企業(yè)老板眼里，HR部門(mén)多少都有點(diǎn)裝飾門(mén)面的意義。
而對(duì)于民企內(nèi)的HR人員本身來(lái)講是不是就沒(méi)有問(wèn)題呢？小王在這個(gè)問(wèn)題上犯了的一個(gè)錯(cuò)誤就是，她認(rèn)為人力資源的管理是相通的，因此她急于將原來(lái)獲得管理經(jīng)驗(yàn)和方法移植到這家公司。但是人力資源理論的普遍性結(jié)論是沒(méi)有考慮中國(guó)民營(yíng)企業(yè)以及老板的管理現(xiàn)狀的。民營(yíng)企業(yè)靠老板的勤勞加上機(jī)遇起家，所以民營(yíng)的老板更加珍惜自己來(lái)之不易的基業(yè)。而帶有"成功經(jīng)驗(yàn)"的人力管理人員們自己卻不了解老板對(duì)HR的期望值和潛在需求。對(duì)HR理念和模式生搬硬套的結(jié)果就是：HR的投入變成了沒(méi)有產(chǎn)出效益的沉沒(méi)成本。作為精明商人的老板自然不能忍受企業(yè)中發(fā)生這種事情。
這樣我們不禁要問(wèn)：民營(yíng)企業(yè)的人力資源還能進(jìn)行嗎？如何進(jìn)行下去？成功的人力資源理論離民營(yíng)企業(yè)的需求有多遠(yuǎn)？HR管理者們是直接搬用經(jīng)驗(yàn)和理論，還是認(rèn)清實(shí)際，將其靈活運(yùn)用？
HR部門(mén)再定位：從"發(fā)號(hào)施令"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;服務(wù)公司"

從理論上講，人力資源部是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，"爭(zhēng)取發(fā)言權(quán)，作戰(zhàn)略性伙伴，高瞻遠(yuǎn)矚。"是對(duì)HR部門(mén)工作的建議。但是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，把自己定位于"戰(zhàn)略伙伴"的地位，導(dǎo)致人力資源部門(mén)身處發(fā)號(hào)施令的定位但是又得不到其他部門(mén)充分理解和配合。對(duì)于這種"看著簡(jiǎn)單，做起來(lái)難"問(wèn)題，其解決思路可以從下面臺(tái)積電 "用營(yíng)銷(xiāo)手段經(jīng)營(yíng)HR部門(mén)"的案例得到一些啟示。

1998年8月，臺(tái)積電人力資源由傳統(tǒng)的行政人事向戰(zhàn)略HR轉(zhuǎn)型，人力資源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部門(mén)把自己定位成一個(gè)"虛擬的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司"。HR主管們是這個(gè)"虛擬公司"的投資者及經(jīng)營(yíng)者，這個(gè)公司是靠提供服務(wù)來(lái)獲取報(bào)酬、維系營(yíng)運(yùn)。"臺(tái)積電是他們唯一的客戶，并且他們之間簽訂服務(wù)合約，'公司'提供的服務(wù)對(duì)客戶有用，'公司'才有存在的價(jià)值。若'客戶'不滿意，可以終止服務(wù)合約"，臺(tái)積電人力資源副總經(jīng)理李瑞華如是說(shuō)，"HR要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造HR的各種產(chǎn)品，然后還要去做這些產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)工作"，這就是"人力資源產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)"。他還認(rèn)為，"這樣做的目的是，讓大家有危機(jī)意識(shí)、客戶意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也是為了提高人力資源管理的價(jià)值，提升HR在企業(yè)中的地位。"
這種"營(yíng)銷(xiāo)HR"的思想在我國(guó)的企業(yè)中也有過(guò)類(lèi)似的體現(xiàn)。某公司小李從營(yíng)銷(xiāo)管理轉(zhuǎn)行去做人力資源管理雖然僅一年，但是工作成績(jī)非常出色。而小李的做法只不過(guò)把以前做營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的工作方法移植到人力資源管理中。他把人事政策當(dāng)作部門(mén)的產(chǎn)品，老板和其他員工是自己的客戶。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的盡量滿足老板和其他部門(mén)的需要。然后再努力說(shuō)服他們接受人力資源部的工作成果。
因此，我認(rèn)為實(shí)施"營(yíng)銷(xiāo)HR"的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于：

（1） 建立良性的HR管理鏈條。
　 從部門(mén)的運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，多數(shù)人力資源活動(dòng)(比如員工招聘與錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實(shí)施將由各職能部門(mén)的一線經(jīng)理與HR部門(mén)共同完成，或委托給一線經(jīng)理完成，因?yàn)橹挥幸痪€經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場(chǎng)交易主體，人力資源管理服務(wù)視為產(chǎn)品，企業(yè)上上下下各級(jí)員工就是產(chǎn)品的消費(fèi)者。那么，職能部門(mén)的一線經(jīng)理毫無(wú)疑問(wèn)就是HR產(chǎn)品的代理商。因此，HR部門(mén)的工作能否得到公司"客戶"的認(rèn)可，關(guān)鍵需要得到一線經(jīng)理的承認(rèn)。這就要求HR必須注重與其他各職能部門(mén)經(jīng)理的溝通，了解他們的工作與需求，然后根據(jù)需要設(shè)計(jì)與調(diào)整HR的工作內(nèi)容與方法，這樣才能保證HR管理鏈條永續(xù)運(yùn)行下去。
（2） 實(shí)施HR經(jīng)理輪崗制。
如果HR部門(mén)仍然只關(guān)心自己的事情，就很難得到公司內(nèi)"客戶"認(rèn)同的。如何將HR部門(mén)與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)充分融合？我認(rèn)為首先HR部門(mén)的人員必須對(duì)公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)等都了如指掌，然而對(duì)大多從事HR的人來(lái)說(shuō)，不論資歷還是背景都不可能達(dá)到這樣的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)之外，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略、文化背道而馳。為了解決這個(gè)問(wèn)題，從事HR人員（以經(jīng)理為首）在公司內(nèi)各個(gè)非HR部門(mén)輪崗是必要的，這樣才能在親身的工作中體會(huì)到"客戶"的真正需求所在。
（3） 注重發(fā)展人際關(guān)系重于擁有"專(zhuān)業(yè)知識(shí)"。
從案例中小王的經(jīng)歷中可以看出，即便HR從業(yè)人員做的很全面、很專(zhuān)業(yè)，如果得不到公司上下的支持與理解，那么所做的一切全將歸零。同樣，如果HR部門(mén)的工作開(kāi)展得不到其它部門(mén)或員工的配合和大多數(shù)人的支持，那么工作的開(kāi)展即將深受限制。HR部作為公司的后勤部門(mén)，沒(méi)有游刃于上下人員之間的能力，即便再有一身的抱負(fù)，也只是空談。
最后，我們對(duì)HR部門(mén)的角色進(jìn)行總結(jié)。首先HR部門(mén)是資本的AGENT(代理人)，要求提升HR部門(mén)的價(jià)值；第二，是直線經(jīng)理的Service Supplier（服務(wù)供應(yīng)商），公司內(nèi)"客戶的滿意"首先保證直線經(jīng)理的滿意；第三，是員工職業(yè)發(fā)展的Sponsor（贊助商），保證員工的發(fā)展才能保證公司的成長(zhǎng)，這樣HR部門(mén)才能真正處于公司發(fā)展戰(zhàn)略的地位。簡(jiǎn)稱(chēng)"ASS"角色，這是一個(gè)"三位一體"的角色，扮演不好，老板會(huì)罵HR人員是"工會(huì)主席"，直線經(jīng)理會(huì)罵你是"麻煩制造者"，員工會(huì)罵你是"資本家的走狗" 。

簡(jiǎn)而言之，如果HR部門(mén)領(lǐng)悟了公司的戰(zhàn)略，了解了各級(jí)員工的需求，那距離成功就不遙遠(yuǎn)了。剩下的問(wèn)題就是，在操作層面上大膽學(xué)習(xí)借鑒。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：