晉升在商業(yè)企業(yè)中，是對(duì)員工所付出的努力及對(duì)組織所作出的貢獻(xiàn)的一種肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。晉升象征著工作與職位頭銜的改變，同時(shí)伴隨著更高的薪水、更大的權(quán)力、更多的職責(zé)。另一方面，晉升也意味著自由程度、安全、舒適程度的增加。對(duì)一部分員工來(lái)說(shuō)還有可能意味著更加方便的工作時(shí)間與地點(diǎn)。

對(duì)于這種激勵(lì)方式，員工通常會(huì)感覺到非常滿意并且會(huì)力求在新的工作崗位上表現(xiàn)得更好。他們會(huì)自發(fā)的去學(xué)習(xí)更多的知識(shí)與技能，來(lái)獲得更多的產(chǎn)出。同時(shí)一旦員工獲得了晉升，他們往往會(huì)拒絕其它公司的邀請(qǐng)。因此，內(nèi)部晉升可以增加員工忠誠(chéng)度以及減少在較低層級(jí)上的員工流失。

同時(shí)，企業(yè)也希望能夠通過(guò)晉升帶來(lái)組織產(chǎn)出提升的機(jī)會(huì)。許多工作都要求專業(yè)知識(shí)，而這些知識(shí)只能通過(guò)在組織中工作實(shí)踐才能得到，而員工往往就會(huì)在熟悉了解新工作的時(shí)候有一定的產(chǎn)出，因此，晉升應(yīng)當(dāng)能提升組織的效率。

問(wèn)題

晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達(dá)到管理者期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。在選擇候選人的時(shí)候，經(jīng)理們往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地。他們希望找到最有資格、最適合的員工，但這種員工往往不止一個(gè)。這段流程經(jīng)常會(huì)占用經(jīng)理們大量的時(shí)間并且讓他們覺得非常厭煩與繁重。許多經(jīng)理便做出草率倉(cāng)促的決定希望避免這些問(wèn)題，但是這些決定卻很有可能在將來(lái)造成一系列的問(wèn)題。

無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱職的員工會(huì)讓經(jīng)理們大失所望，并且對(duì)組織的產(chǎn)出有直接的影響。

而不公平的晉升則會(huì)激發(fā)起員工的抵觸、猜疑與擔(dān)心。例如，有組織背景的員工會(huì)經(jīng)常要求他們的經(jīng)理去將他們自身的不滿傳遞給領(lǐng)導(dǎo)層。而經(jīng)理們就會(huì)被迫去晉升這些人。然而，這些晉升就會(huì)導(dǎo)致員工之間的直接沖突與那些沒(méi)有得到晉升的員工的不滿。最后，企業(yè)的正常運(yùn)作被打斷，從而影響到最終目標(biāo)的達(dá)成。

晉升方法

大多數(shù)商業(yè)企業(yè)采用以下幾種晉升方法：

1、 職位階梯

2、 職位調(diào)整

3、 職位競(jìng)聘

4、 職業(yè)通道

職位階梯

職位階梯指的是一個(gè)職位序列，列出了職位漸進(jìn)的順序。序列包括每個(gè)職位的頭銜、薪水和所需能力，經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)等能夠區(qū)分各個(gè)職位不同的方面。經(jīng)理們以這些職位階梯為指導(dǎo)來(lái)水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據(jù)。

職位調(diào)整

職位調(diào)整的目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常局限的一小部分員工。經(jīng)理們會(huì)從那一部員工中選擇晉升候選人，而不會(huì)考慮資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒(méi)有合格的人選，并且該團(tuán)體并沒(méi)有達(dá)到其承諾的目標(biāo)，組織寧愿從外部招聘也不會(huì)晉升不屬于這一部分的員工。

職位競(jìng)聘

職位競(jìng)聘是指允許當(dāng)前所有的員工來(lái)申請(qǐng)晉升的機(jī)會(huì)。其好處在于增強(qiáng)了員工的動(dòng)機(jī)，同時(shí)減少了由于主管的偏愛而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位競(jìng)聘意味著大量的文字工作和過(guò)長(zhǎng)的競(jìng)聘時(shí)間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對(duì)所有應(yīng)征者做出評(píng)估判斷，并對(duì)被淘汰的應(yīng)征者做出合理的解釋。

職業(yè)通道

職業(yè)通道是指一個(gè)員工個(gè)體的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以讓員工更加專注于自身未來(lái)的發(fā)展方向并為之努力。這套職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門的共同參與。員工提出自身的興趣與傾向，主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評(píng)估其未來(lái)的發(fā)展可能。

在實(shí)行職業(yè)通道計(jì)劃的過(guò)程中，許多公司都會(huì)用到一些簡(jiǎn)短的表格。這些表格通常列出了每一個(gè)員工目前的職位、經(jīng)驗(yàn)、教育水平和下一級(jí)職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗(yàn)等條件。通過(guò)這些表格，企業(yè)管理者可以很清楚的看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他(她)還需要什么額外的培訓(xùn)與工作經(jīng)驗(yàn)等。每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)空職位時(shí)，管理者就可以直接從表格上看出誰(shuí)是合格的晉升者。
職業(yè)通道一般會(huì)明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展通路，以及員工要達(dá)到晉升條件所需的培訓(xùn)。同時(shí)事業(yè)階梯的目的在于確定員工的潛在能力。許多大型企業(yè)都設(shè)立了評(píng)估中心來(lái)測(cè)試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫(kù)當(dāng)中。

AT&T公司有一個(gè)成功的測(cè)評(píng)軟件叫做管理評(píng)估程序(Management Assessment Programs)。它包括公司人事部門對(duì)所有員工管理潛能的綜合評(píng)估。有著管理潛能的員工就會(huì)被鼓勵(lì)在管理生涯通道上發(fā)展并優(yōu)先接受AT&T培訓(xùn)。

晉升的基礎(chǔ)

資歷和/或能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷是指員工服務(wù)公司的年限，比較容易判斷出來(lái)。資歷可以從員工服務(wù)年限、所在部門以及工作崗位來(lái)衡量。能力可以從技能、知識(shí)、態(tài)度、行為、績(jī)效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方面進(jìn)行衡量，總之能力衡量是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程。不同類型的企業(yè)以及同一企業(yè)中不同的等級(jí)所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，生產(chǎn)操作層的能力應(yīng)該從準(zhǔn)確性、出勤率、生產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應(yīng)當(dāng)從智力、動(dòng)機(jī)、溝通能力、組織能力等其他能力方面進(jìn)行衡量。

這些要素的衡量隨著公司等級(jí)、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司與工會(huì)關(guān)系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。在成立工會(huì)的公司中，資歷與能力都會(huì)被考慮。這兩者的權(quán)重的確定則在談判合同中被確定下來(lái)。而在沒(méi)有成立工會(huì)的組織和公司中，很少通過(guò)合同來(lái)確定。所以，后者更多地強(qiáng)調(diào)能力而非資歷，能力和資歷之間的聯(lián)系不是那么緊密；因此，晉升的形式就顯得更多樣化了。

績(jī)效評(píng)估

在設(shè)計(jì)一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之前，管理者必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來(lái)的工作進(jìn)行評(píng)估。很多現(xiàn)有的技術(shù)都傾向于評(píng)估員工現(xiàn)在的績(jī)效。評(píng)估是由現(xiàn)在的管理者對(duì)員工工作任務(wù)的績(jī)效做出的，這些工作任務(wù)由員工當(dāng)前的職位級(jí)別所決定。

通常，那些高度評(píng)價(jià)員工的管理者會(huì)不愿承認(rèn)他/她犯了錯(cuò)誤。管理者會(huì)以一種“準(zhǔn)備晉升”該員工的特殊方式來(lái)對(duì)待他，而這位員工被告知的全都是諸如關(guān)于新工作的規(guī)范、政策一類的事。因此，評(píng)估的著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是：這位員工能多快多好的去掌握新工作。

問(wèn)題在于，目前的管理者們似乎沒(méi)法有效的了解職位空缺，以決定需要的素質(zhì)。除此之外，“Peter 原理”還說(shuō)明，雇員總是希望被晉升，直到他們達(dá)到能力的極限。這表明過(guò)去的評(píng)估并不是一個(gè)晉升的好標(biāo)準(zhǔn)。

所以，在做出晉升決策之前，管理者有必要首先評(píng)估新工作本身，明晰該工作目前的和未來(lái)存在的問(wèn)題，并設(shè)立短期目標(biāo)。他們應(yīng)該做出如下的評(píng)估：

1. 職位需求

2. 情境因素

3. 候選人資格

職位需求評(píng)估

有時(shí)，在管理工作中很難去界定新職位、要完成的新任務(wù)所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在作晉升決策時(shí)會(huì)考慮到的主要資源：如員工主管的推薦，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，測(cè)評(píng)中心的測(cè)評(píng)結(jié)果，在組織中的工作經(jīng)驗(yàn)，員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和教育背景。

情境因素評(píng)估

接下來(lái)，管理者需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因?yàn)榍榫车淖兓瘯?huì)影響候選人的績(jī)效。他要評(píng)定候選人表現(xiàn)出的一種能力，看其如何有效利用時(shí)間，如何處理可獲得的資源，以及目前的工作狀態(tài)等。

在管理中已不傾向于使用這種評(píng)估方法，因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)習(xí)慣于和員工朝夕相處，沒(méi)有太多的對(duì)情境的意識(shí)了。但情境因素常被證明是找出錯(cuò)誤的有效方法。

候選人資格評(píng)估

管理者要做的第三步是評(píng)估候選人的資格。管理者通常會(huì)從一個(gè)人事專員或主管那里尋求一份更為客觀的評(píng)估。在收集完關(guān)于候選人的所有信息后，管理者要對(duì)每個(gè)人的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和不足的比較。

首先他要評(píng)估工作所需的知識(shí)、技能和個(gè)人品質(zhì)；其次，他要評(píng)估情境因素；再次，他要評(píng)估候選人的能力。最后管理者要基于他的判斷確定人選。最佳的候選人應(yīng)該達(dá)到新職位的最低標(biāo)準(zhǔn)，并將獲得這一職位。他若不愿接受，第二人選獲得該職位。基于這樣的系統(tǒng)評(píng)估方法，管理者能夠找到最合適的任職者。

建議

需要提出建議的是，管理者要謹(jǐn)慎地設(shè)立目標(biāo)、規(guī)范晉升決策。每個(gè)公司都應(yīng)該有一個(gè)公平的晉升系統(tǒng)。管理者要綜合考慮諸如環(huán)境、組織和職位等因素，他們還要考慮到政府和法律的要求、產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

管理者要考慮到所有的員工都有平等的機(jī)會(huì)。進(jìn)行職位競(jìng)聘是很有必要的，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。而且，管理者應(yīng)該基于候選人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估包括職位需求的評(píng)估、情境因素評(píng)估和候選人資格評(píng)估。

除此之外，管理者要經(jīng)常通過(guò)交流和員工討論這一系統(tǒng)。更重要的是，該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)被員工和管理者雙方都接受。這樣，管理者就能夠做出有效的晉升決策以實(shí)現(xiàn)員工得到更好的激勵(lì)和回報(bào)、組織績(jī)效得到改進(jìn)的目標(biāo)。

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