企業(yè)以最高層為決策核心和行動控制中樞：最高層作決策、拿主意、給方案，同時承擔全部風險。整個企業(yè)用瞻仰的姿態(tài)實現跟隨的行為。員工只需要完成布置的任務，而不參與決策過程，所以他們只是局部地投入工作，而不需要對結果或目標的達成負起全權的責任。決策層太過以事為重心，缺乏足夠的溝通，容易忽略員工的情感認同度，結果是造成了企業(yè)中決策制定者與執(zhí)行者的脫節(jié)，降低了積極性與投入度，容易產生主動性上的消極怠工——或者我們可以把它稱為企業(yè)麻痹癥。

　　理想狀態(tài)：

　　企業(yè)有每個人認同的愿景，員工從情感上傾向企業(yè)，每個人都愿意發(fā)揮自己全部的能力投身其中，每個人都愿意對企業(yè)負起自己的責任。企業(yè)從上到下每個成員都有權力、有義務發(fā)揮領導力，在變革的局面下，以高效、高能量的團隊將企業(yè)推向成功。企業(yè)扁平化，靈活，具有更強大的生命力?！　?

　　實況轉播和理想狀態(tài)最大的區(qū)別在于：團隊的活力，情感上的認同。

　　活力需要每個團隊成員的創(chuàng)造性投入，彼此的激勵、支持、鼓舞。

　　情感的認同需要充分的溝通和信任?！　?

　　那么關鍵問題在于：我們怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性情緒，保持投入的狀態(tài)，從而達到工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的最大化？

　　我們來看看夢幻團隊DNA。　　

　　一、好奇心

　　好奇心是創(chuàng)造的根源、學習的動力。面三刀

　　當今社會，唯一不變的是變化本身。變化需要更多的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新工具來解決，它成為一個充滿探索意味的過程，由以往的康莊大道變成了現在的螺旋式前進。更多的問題失去了標準答案，解題的過程也是學習的過程。

　　如果把企業(yè)所遇到的問題比作疾病，以往由于病因單一，醫(yī)生（管理人員）總是能根據病情開出藥方。但是，變化讓一切變得撲朔迷離、錯綜復雜。某些病情（企業(yè)的問題）是以往沒有遇到過的。怎么辦？只能是醫(yī)生（管理者）和病人一起來解決、治療。在這個過程中，醫(yī)生（管理者）不再是絕對的權威，他們走下了由權力、經驗、資歷等造成的神壇，加入了學習者的行列，通過持續(xù)不斷的學習，尋找、定義問題，給出可能性的解決方案，關注進度與程度，同時不斷調整自己的治療方案以取得更好的結果。

　　變化告訴我們：可以有一百、一千種方法從A點到B點。隨著科技術的發(fā)展，過程中可以采用的手段越來越多，人們擁有的可能性也越來越多。我們對事物必須抱持更為開放的態(tài)度，對新鮮事物永遠有好奇心，不斷進行前沿性的探索，在前進的過程中，保持一顆平常心，勝不驕、敗不餒。

　　在這個意義上，管理層與執(zhí)行層達到了一種真正意義上的平等。他們必須為了同一個目標全力以赴，積極主動地找出解決方案，并配合實施，不斷檢視修正，以達到更好的效果。

　　 激發(fā)員工的好奇心就要從員工對工作的認同和創(chuàng)新激勵機制的建立開始，加強有效的溝通，讓員工胸懷全局，微觀操作?！　?

　　二、負責任

　　責任和權力從來都是對等的。肩負多大責任，就有多大的權力。

　　但是在企業(yè)中，我們往往看到管理層肩負重任。更多的時候，員工并不參與決策的過程：他們既不負責提出、收集問題，也不會圍繞職責目標選擇自己的方法，更可怕的是，他們并不真正關心了解企業(yè)將去向何方——他們和管理者在同一艘船上，他們是水手，卻完全不知道自己在哪個水域，去向何方。
　　對全局、整體的迷惘與無知讓企業(yè)陷入了麻木。

　　看不見或不了解目標，導致的直接結果就是企業(yè)無視前進過程中的困難與障礙，一頭撞上去而不是及時提出預警，選擇解決方案。

　　就像盲目讓偉大的泰坦尼克號向冰山沖過去。

　　在日常工作中，如果我們企業(yè)上下的態(tài)度就像水手一樣，只是盲目地執(zhí)行著自己并不真正了解的決策。這樣導致的直接的結果是：員工失去了話語權與積極主動參與的精神，也失去了提供更多可能解決方案的過程。

　　所以，管理層必須將更多的責任下放，給予各不同級層的員工以心理上的參與感、滿足感和榮譽感。讓每個級層的員工都感覺到自己是船上的一分子，榮辱與共，從而個人對部門負責，部門對系統(tǒng)負責，系統(tǒng)對組織負責——反之亦然——最終達到各部門在工作上彼此理解、配合、互相尊重。

三、有壓力

　　有效管理壓力，可以將壓力轉化為動力。

　　壓力將直接影響到投入度。

　　為什么更多的企業(yè)變革會發(fā)生的危機時刻？因為在變革時期人們承受的壓力最大：生存或者死亡，沒有中間路線。麥肯錫的用人之道就是：Up or out（不晉則退）。Up的是公司的財富，而Out則通過壓力讓所有人都有了轉危為機的意識和心態(tài)。

　　鰱魚效應——無情的競爭保持了企業(yè)的活力與青春永葆。

　　最好的壓力者是把企業(yè)變成了高壓鍋，鍋里的每個米粒都保持著充分的活力去沖擊鍋壁，并讓自己完成了由米到飯的質變過程。保持這個壓力，就等于是保持企業(yè)的活力。但是一旦壓力過大，就會掀開鍋蓋，沖破鍋壁。

　　企業(yè)中的壓力來源可以通過以下兩個方面促進企業(yè)的發(fā)展：

　　1、工作方向：明確什么是企業(yè)允許、支持和期待的，什么是與企業(yè)目標相背離的，在公開的環(huán)境下去說明企業(yè)的考量標準與尺度，可以降低員工不必要背負的思想包袱：總是在背后猜測我目前的工作是否做的對，我是否違反了什么潛規(guī)則。

　　2、工作緊迫度：適當增加工作量、工作時間、工作業(yè)績上的壓力，讓它們在員工的能力之上一點點，處在需要更努力才可以完成的工作任務，可以讓企業(yè)上下在工作中不斷挑戰(zhàn)自我，通過實踐不斷學習和成長。　　

　　四、自下而上的領導力

　　我們必須要承認激發(fā)員工積極性最重要的一點就是：授權給他們，承認員工的主角地位，賦予他們主角的光環(huán)、認同其工作價值和個人價值，允許并期待他們在自己工作崗位上的領導力，讓他們通過工作得到更為充分的滿足感與愉悅感。

　　在這個領域中，傳統(tǒng)意義上的管理者不再向員工提供現成的既得標準答案，也不再高瞻遠矚或獨斷專橫地指出方向，或是為員工的行為或選擇負起責任，他們交出了這個領域范疇內的權力，退出賽場，充當企業(yè)教練的角色。

　　真正下場參與比賽的運動員是企業(yè)中的執(zhí)行層。他們必須拿出自己的領導力來領導自己、自己所在的團隊、自己所在的企業(yè)：在面臨動蕩變化的市場時，他們必須拿出勇氣來選擇用什么樣的方法可以更快、更好地抵達企業(yè)想要的目標。他們?yōu)樽约合屡袛唷⒆鳑Q定、并在實踐中進行修訂。同時，他們要用自己的影響力來影響周圍的人（包括內部同事、經銷商、代理商、終端客戶等）。

　　管理者在下放領導權的時候，剛開始時很可能會由于脫離了慣常的工作方法而感到不適應，但是變化之中，一切不再有恒定的答案。我們必須讓更多的成員發(fā)揮更大的作用。借助于每個人的力量，才能讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青?！　?

　　夢幻團隊的任務用理想狀覆蓋掉原來的實況轉播，它擁有好奇心、負責任、有壓力和自下的領導力的特質，不斷激發(fā)企業(yè)活力與潛能，引起員工情感上的共鳴，呼喚每個成員的創(chuàng)造性投入，步步為贏地在高度動蕩變化的局面中將企業(yè)引向成功之路。

在冷風瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都 有刺，刺的雙方無論怎么調整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經反復的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找 到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。

這個故事不禁讓我們想到了管理實踐中管理者與被管理者之間的距離應該是多遠呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時筆者認為，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠近。

問題解決型團隊

這種團隊通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產 品質量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項目小組或80年代在歐美盛行的質 量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作。通常人們更關注領導者的權威、協調能力和決斷力，所以通常他們對組織中領導與成員的關系并不很在 意，他們更樂意于把領導與成員友好的關系看成是一種純私人的交往，因為他們通常認 為自己不會在這個組織呆的很久，今天的領導關系可能轉眼就不存在了。所以通常這種團隊的領導與成員關系可遠可近。

自我管理型團隊

這種團隊是當今較流行的團隊。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團隊模型的典型代表。這種組織通常很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相 對來說，組織內部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權干涉對方，或這件事情不是由自己負責，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注 意對這種團隊的監(jiān)控了，當然也包括授權工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關系，更甚者是私人關系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據。。所以 在這樣的團隊中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進一步交往。

傳統(tǒng)型團隊

這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個小組在有5---10名的員工。這樣的管理構架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設訂的。同時，這種組織相對來說也有較強的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因為這對于企業(yè)擁有者來說是有較強的安全感的。另外心理學家也經過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團隊中工作的領導者要想搞好工作，應該與下屬保持較為親密的關系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領導的 角度出發(fā)，替領導考慮，并盡可能的把事情做好。但同時又要保持適當的距離，尤其在 心理距離上。這樣可以保持領導的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。

1、當你只有一個下屬的時候。

　　在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數都是一個經理帶著一個“兵”或著兩個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復雜的管理技巧和手段。多數時候只要經理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。因為員工和經理的距離很近，經理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應該注意心理距離的問題，在工作中不應經常帶有日常的感情，并不要交流過多關于個人的隱私問題，雖然這對增進感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果在加上管理不當，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現象。

2、當你有幾個下屬的時候。

　　情況通常會很復雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當然也可能出現最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候領導最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關系和距離，而不是只局限于與各人的關系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，領導者要盡力保持各個陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，無視管理者的權威，造成管理的困難和不便。同時又由于大家日常在一起工作，領導也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數，但正式的溝通或工作安排則不必要回避，以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經理和銷售人員，這就又要復雜一些。這時實際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經常會有很大變化，但基本會保持尊敬。他們會因為你無意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會因為一次銷售的失敗，對你、對公司同時失去信心。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效，同時也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當你的下屬有幾十個人以上時。

　　這時的管理者多數是在扮演你所在職位應該扮演的角色，而不是做你自己了。這時領導者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護。與員工的距離也要保持適當，甚至可以略遠一些，這樣更有利于自己權威的體現。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個人的缺點，影響下屬對領導的敬佩，甚至造成失望。其實管理無定論，領導與員工的關系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。但刺猬理論卻給我們提了一個很有意義的提示，無論遠近，舒適、溫暖就好。

經理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實現他的目標：激勵團隊。獎勵是大家所公認的激勵措施，特別在銷售領域，因為他們常說這樣一種激勵法則——“激勵需要認可”。然而，要使獎勵發(fā)揮應有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則：

獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的。

獎勵必須要公開的授獎。如果只有獲獎者和他們的經理知道獎勵的結果，那么獎勵就失去了它的價值。

最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。

現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴于金錢，并提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。

傭金激勵方案的作用要謹慎看待。傭金激勵方案對那些有關人員而言很起作用；然而對于那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。

獎勵方案應當是短期的，并且要與銷售周期相聯系。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個月的范圍內，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產品發(fā)布期、周期性的低迷期）結合時效果更理想。

但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實現）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過金錢來實現的，并且在大多數情況下根本就不可能實現。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團隊的成員資格來實現；受尊重的需求是諺語“認可需求”的另一種說法；而自我實現需求則是通過需要創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足的。

為了讓你的團隊能充分受到激勵，他們需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內都將關注一個不同層次的需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處于危險邊緣時，他們可能會重新關注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關注更高層次的滿足。然而，很少有證據來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。

作為一個onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經理，你總是需要意識到這樣一個事實：隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發(fā)生變化，并且你應該使用不同的（盡管經常類似）激勵方式來激勵你團隊中的每一個成員。

然而理論需要完備。讓我們來看看“激勵的十大法則”，可以讓你能夠勾畫出一個有關“你必須做什么來激勵你的團隊成員”的完美藍圖。

激勵的十大法則

1. 我們需要自身激勵來激勵他人

除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。

要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹的做事，他們就不會頻頻打擾。

2. 激勵需要一個目標

除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實現它——才有可能受到激勵。

3. 激勵分為兩個階段

找到與團隊目標相關的個人目標
向他們展示如何實現目標

關鍵在于找到與團隊目標相關的個人目標。作為一個onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標（畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任）。

4. 激勵機制一旦設立，永不放棄

這是一個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內下降到零。

你需要認識到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。

5. 激勵需要認可

根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發(fā)現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認；并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。

認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”（過于寬泛的稱號），這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。

6. 參與激勵

參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的團隊成員會忠于團隊的目標。

7. 看到自身的進步能夠激勵人

看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。

8. 只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工

競爭頻繁應用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標較之于優(yōu)異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。

9. 每一個人的身上都存在激勵的火花

與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作為一名績效經理你不得不尋找火花并進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成為一項重要的活動。

10. “團隊歸屬”激勵

作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經“向往”那個目標。

紅塔說山高人為峰；海爾說人人是人才，賽馬不相馬；松下幸之助說企業(yè)最好的資產是人！

　　人——作為現代企業(yè)公認的最具競爭力的因素，我們了解了嗎？我們用好了嗎？世界著名的控制論專家N.維納說：每一個人，即使是做出了輝煌創(chuàng)造的人，在他的一生中利用他自己大腦的潛能還不到百分之一。

　　營銷團隊是一種攻擊性的群體，面對現代商戰(zhàn)的競爭，培養(yǎng)他們英勇善戰(zhàn)的“狼性”是成功的關鍵！

　　現在讓我們來剖析一下“狼”的性格特點：

　　1、嗅覺敏捷：善于抓住任何的機會，瞬間出擊！

　　2、強攻擊性：崇尚進攻，進攻就是最好的防守！

　　3、團隊協作：狼群是最講究群體生存的，它們任何一次獵食都是分工合作，各司其職！

　　4、鎖定目標：專注目標、堅守目標！

　　5、適者生存：通過自身與環(huán)境的競爭，不斷淘汰隊伍中的弱者，使強者得以生存下來！

　　6、永不放棄：雖然捕食的成功率不足10%，但它們決不會放棄，因為放棄意味著死亡！　

　　7、紀律嚴明：狼群的紀律性是最嚴格的，所以它們的執(zhí)行力也是最強的！

　　8、永不言?。喝棠团c執(zhí)著！堅信沒有失敗，只有暫時停止成功！　　　

　　《狼性》的作者勞倫茲曾說過：狼性與羊性已經無法轉變，而人性卻游移之中！這對我們來說也許是不安，也許是機會吧！一切在乎我們的選擇，在乎是否有足夠敢于變革的決心與勇氣！綜合多個層次，如下便是我們把人性向狼性轉變過程中需要經歷的系統(tǒng)：

　　一、培訓系統(tǒng)

　　1、“洗腦”培訓

　　空杯的心態(tài)對于一個新員工的成長來說是很重要的，只有這樣才能消除新員工的參差不齊的經驗與知識，讓他們虛心接受新的東西與面對新的未來。這一點很關鍵，因為很多新員工，特別是從事過銷售工作幾年的人，心里面基本上已形成了一種慣性思維，這是非常不好的！對新員工進行“洗腦”，并消除他們內心的傲慢與自卑，這對重新建立團隊的更強的自信與自尊非常重要。“洗腦”培訓被廣泛用于直銷、保險等行業(yè)，她能帶給人強大的精神力量！　　

　　2、軍訓

　　軍訓對一個企業(yè)培訓員工來說太重要了，在我國服兵役的人還是占少數，故對新老員工進行軍訓是非常有意義與必要的。此項花費不高，但效果相當明顯。“West point”(美國西點軍校)不是一所商學院，但她培養(yǎng)出來的學生卻比世界上任何一間商學院更多、更優(yōu)秀！如：把信帶給加西亞的羅文將軍！西門子執(zhí)行副總裁威廉·H·霍夫塔（西點軍校43屆學員），東方航空公司總裁法蘭克·波曼（西點64屆學員）等等！

　　軍訓帶給人們的是一種可以深入到靈魂里的東西，能在一生中影響著人們的思想與行動！更能帶給人們一種堅韌的綜合素質！軍訓時間可以根據企業(yè)的實際情況來定，一般以3-10天為宜！同時在軍訓結束之后，一定要把部隊的紀律嚴格執(zhí)行到企業(yè)的日常管理中去，而不是軍訓之后就完事了！
　　軍訓可以帶來收獲有團隊的紀律、忠誠、團結、速度、執(zhí)行力等！　　

　　3、潛能培訓

　　潛能是一種爆發(fā)力！是一種來自內部，也有來自外部的一切可以調用的資源。也就是說，除了自己的因素之外，周圍環(huán)境對你一切有用的因素都是你的潛能！潛能分類：

　　1、腦力（思維）

　　2、體力（勞動、技能）

　　3、第六感覺（不是一般人能擁有到的，同時也是腦力的一種超越）

　　4、精神（意志、態(tài)度、性格）　

　　其中以精神潛能最為重要！潛能的培訓體系有如下內容：

　　A、心態(tài)培訓——態(tài)度決定一切！

　　現在讓我們來看一則受傷的兔子與獵狗的故事：

　　話說獵人帶獵狗去打獵時，碰上了一個兔子，于是開槍把兔子的一條腿打傷了，受傷的兔子奪路而逃，而矯健的獵狗緊追不舍。但是結果卻出人意料了，兔子居然成功跑掉了。兔媽媽見到受傷的小兔子成功回來時，很驚訝地問：你是怎樣做到的呢？小兔說：為了保全性命，我只能全力以赴了！而獵人見到沮喪的獵狗空手回來時，不解地問，你怎么連一個受腿傷的兔子都追不到呢？獵狗無奈地說：老板，我已經盡力而為了！

　　B、危機意識培訓

　　市場變化太快了，競爭太激烈了！也許當我們還在為取得了一點小成功而沾沾自喜時，我們的競爭對手卻在快馬加鞭！我們不害怕哪些比較我們成功的人，害怕的是哪些比我們成功并比我們更努力的人！強烈的危機意識能帶給我們壓力，能激發(fā)我們的潛能！

　　為什么日本企業(yè)能發(fā)展得如此快呢？——強烈的危機意識?。ㄖ袊{論）

　　比爾.蓋茨曾說過微軟離破產只有18個月！

　　戰(zhàn)場上是沒有第二名存在的，市場上也一樣！

　　C、逆商（AQ）訓練

　　Adversity Quotient（AQ）中文的含義是逆境中的自我控制與節(jié)制的能力，即逆商！

　　商場如戰(zhàn)場，時時面對各種競爭，挫折是難免的。高AQ的人面對困難時就好象一根彈簧，遇強越強，永不放棄！困境是產生強者的土壤！

　　在傷痛的地方動刀子才能讓他記憶更深刻！消除員工不良心理素質的最好辦法就是逆商培訓，必須徹底的清除留在他們心底深處脆弱的思想！這樣重新建立起來的自信才是最牢固的，最有力量的！
　　D、執(zhí)行力！

　　堅決無條件執(zhí)行！借口太多，困難總是有的，因為老板不會出錢白白的活一個不用做事的員工。辦法也總是會有，因為同一件事上，就有別人會做得比我們好！執(zhí)行力是團隊核心競爭力的體現！　　

　　4、產品知識與銷售技巧培訓

　　注重產品的差異性培訓——SWOT 分析，深刻的解剖產品的賣點與不足，知此知彼方能百戰(zhàn)百勝！在銷售技巧的培訓上可以側重于實戰(zhàn)演練、產品脫口秀等！　

　　A、銷售現場培訓

　　培訓師不應該把培訓老當成會議室里的工作，十幾個甚至幾十個擠在一起，過份的缺氧有時是很壓抑的一件事情，多到銷售現場中去，到哪些做得成功或失敗的銷售點去，和學員們一起深入的剖析其中的原因，尋求解決與提升的辦法！這樣的效果更直觀，更能發(fā)揮學員們的創(chuàng)造性思維。

　　B、案例分析培訓

　　當然對于一般企業(yè)來說，可以通過選擇企業(yè)自身或其他企業(yè)成與敗的例子來大家一起討論，這樣能讓企業(yè)形成一種共同探討問題的習慣。在這方面我們不防多選一些自己內部的成功或失敗的案例來進行深入的解剖，讓每個人都進行充分的思考，找出問題的關鍵！同時更多的討論一下我們的競爭對手吧，用一種學習的態(tài)度！

　　C、腦力激蕩培訓

　　這是一種集合整個團隊的思維去共同研究一個問題，依靠團隊的力量與集體智慧，充分的討論，然后在全部的提議中尋找最佳的解決方案！　　　　

　　5、拓展訓練

　　這是一項全新的訓練課題，現在很多部隊或軍事院校都有這一種項目。它一種體驗式的訓練，強調團隊之間的真誠合作，主要目的在于熔煉團隊，達到資源整合的效益最大化！這特別適合有條件的大公司來搞。　　

　　6、速度與進攻意識培訓

　　搶占市場速度為王！現在市場競爭已經不全是大魚吃小魚了，而更多的是快魚吃慢魚！市場高度競爭，市場運作必須依托高速度的擴張！不管是在企業(yè)的運營中，還是在平時對員工的培訓上，都必須無時無刻的灌輸強烈的速度與進攻意識！

　　特別在OTC市場的行銷上，依靠速度進行造勢與擴張，進攻就是最好的防守！營銷是一場永遠沒有終點的馬拉松比賽！　　

　　7、制造欲望與需求　

　　意志力來源于欲望，欲望越大，意志力就越大，因而潛能就越大！通過培訓與溝通，幫助員工找出他們的方向與樹立真實的理想！一個無欲無求的員工是沒有激情的，也是沒有斗志的！

　　我們要準備足夠多的職位、足夠吸引人的薪金與獎勵、足夠大的市場與發(fā)展空間來善待那些勇敢走過來的人！　　

　　8、打破人性的弱點

　　滿足、消極、安勉、猶豫、各自為政、懶惰．．．．．所有這些都是應該馬上扔到垃圾桶的！
　　失敗本身并不可怕，而害怕失敗思想與心態(tài)是最可怕的！

二、潛能激勵系統(tǒng)

　　1、愿景激勵

　　愿景也叫遠景，它指引員工的職業(yè)或個人發(fā)展的目標走向，是一種精神上的激勵！它是人

　　們對以后的一種向往與美好追求！它包括了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、政治方向、最高的目標與理想、精神歸宿等等！

　　2、情感激勵

　　正所謂“士為知已者死”，被別人認同與尊重是每個人所追求的，有時上司一個輕輕的揮手，一記感性的微笑，一次在肩膀輕輕的幾拍，都能給員工帶來無窮的興奮與精神動力！如：

　　證書：有時一本證書比1000元的獎金更有吸引力！

　　短信：建立短信群發(fā)系統(tǒng)，定期或不定期的給員工以問候！

　　總經理的簽名卡片：一張價值一塊錢的卡片如果簽上總經理的名的話，它的價值可能會超過100倍，甚至更多。很多員工在得到由公司的領導簽名的卡片之后往往都會感動不已并將之收藏很久！

　　3、薪酬激勵

　　現代企業(yè)的薪酬設計要求已經越來越高，一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對提升內部員工的工作熱情具有相當大的促進作用。如很多企業(yè)在薪酬設計采取了夸大的手法，如年薪十萬，幾十萬等，實際上只是一塊餡餅，從來沒有人能達到，結果讓員工在理想與現實之間產生了巨大的落差，久而久之員工也會自動放棄那些目標了！　

　　最好的模式是底薪浮動制度！根據個人的能力與業(yè)績，每季度進行浮動一次，有效的調動大家的積極性！

　　獎金式周薪制適合于促銷員或臨時的業(yè)務員，因為他們可以很清楚、簡單地知道自己上周工作的業(yè)績能為自己帶來多少的收入！可以讓他們每時每刻都緊張起來！

　　4、淘汰系統(tǒng)

　　有效的淘汰系統(tǒng)實際也起到了一種“鯰魚”效應，它能團隊永遠充滿危機意識與激情！如GE的每年淘汰10%原則！

　　營銷團隊的相對流對性是一件好事，只有這樣才能有效的，不斷地加入新鮮的力量！可以永遠保持激情與活力！

　　5、打造標桿

　　打破自我設限，創(chuàng)造超越的可能性！打破心理平衡，制造員工間的差距！只有存在差距才會有競爭，才會有壓力！標桿有二種：

　　一是標桿市場（客戶），即對個別有潛力的市場進行深度挖潛，讓銷量大幅度突破，超出一般員工的心理概念，使他們自覺重新定位自己的市場；

　　二是標桿員工，也就是說是在一個團隊一定要培訓出幾個典型，善于制造員工之間的差距，差別越大，后進者的壓力就越大！　　

　　三、管理與onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核系統(tǒng)

　　實行強勢管理原則，一頭狼領導的一群羊能戰(zhàn)勝一頭羊帶領的一群狼！強勢領導的管理是執(zhí)行力的有力保證，適宜快速作戰(zhàn)！

　　再好的計劃沒有考核也等于零，實際的營銷管理工作中，特別在績效考核方面員工不會做你希望的工作，而會做你經常檢查與考核的工作！

　　在考核的方法上采取KPI（Key Performance Indication）“關鍵績效指標”與360度考核　

　　相結合的原則。而管理層考核以360度為主，業(yè)務人員以KPI為主！在月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核（服務性的部門可以把客戶也加進來，以增加CRM方面的考核），以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

　在績效考核的過程中，需要注意如下幾個問題：

　　A、考核人的公正性與嚴格考核。

　　B、公開執(zhí)行，讓每個清楚的知道自己的績效分數由來，并有一定的申訴權。

　　C、考核系統(tǒng)設置以主要指標為、簡單扼要！

　　D、績效考核分數直接影響獎金、工資、優(yōu)秀評比與職位升遷等。

　　一般的獎金計算公式為：獎金=回款量（銷量）*獎提成系數*績效考核分（考核分低于70分者當月不能享受獎金！

　　四、變革與創(chuàng)新

　　人們不會拒絕改變，但拒絕被改變！否定是痛苦，但否定便是一種超越！

　　杰克．韋爾奇在GE的變革運作上有一句經典的名言——掀掉屋頂！

　　變革我們的運作方式、銷售渠道、促銷模式、人事制度、獎金制度等，當然最重要的是要變革我們的思想，讓團隊永遠充滿生命與活力，讓市場先行的意識得以在企業(yè)中執(zhí)行下去！　　

　　總之，要想把你的團隊變成狼性的團隊，首先你得先變成一匹狼，用你的無畏、自信、頑強、敏捷與果敢去感染你的團隊，相信終有一天，你會發(fā)現這種變革的能給你帶來從所未有的快感！改變從現在開始！　

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