李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經(jīng)理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發(fā)中，剛開始，整個團隊躊躇滿志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著研發(fā)難度的增加和時間的推移，團隊里出現(xiàn)了一些不和諧的情況。
每當李先生分配好工作，他就鉆進自己的實驗室進行工作，當他發(fā)現(xiàn)有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發(fā)進程時，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發(fā)現(xiàn)大家好像不愿意和他一起探討問題，有時探討工作要么是應(yīng)付，要么就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時間了，而研發(fā)工作進展卻非常緩慢。
項目團隊，是一個臨時性的組織，工作績效來源于整個團隊。項目經(jīng)理作為項目管理的第一責任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個項目團隊。如果項目經(jīng)理不能很好的管理項目的團隊，項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么，李先生在項目團隊管理上到底走進了哪些誤區(qū)呢？


缺乏學(xué)習(xí)精神和培養(yǎng)意識
項目經(jīng)理帶領(lǐng)一個團隊，在管理團隊成員的同時，還需要具有培養(yǎng)人才的意識。作為項目團隊的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學(xué)習(xí)，幫助他們成長。當員工犯了錯誤的時候，不能指責項目成員，而是應(yīng)該協(xié)助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者，不僅需要幫助項目成員解決當前的問題，而是要教會他們?nèi)绾握莆战鉀Q類似問題的方法，使每個項目成員形成良好的工作習(xí)慣，這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。
項目經(jīng)理要讓員工在工作過程中得到培養(yǎng)、得到進步。爭取做到做一個項目，帶出一批人才，讓有潛質(zhì)的員工得到及時的指導(dǎo)，將來為企業(yè)承擔更多、更重要的工作；讓落后的員工得到改進，不斷提高個人的工作技能和團隊協(xié)作能力。
學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造是項目經(jīng)理義不容辭的責任。建立日常學(xué)習(xí)機制，提供員工相互交流的機會，搭建技術(shù)、經(jīng)驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式，能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí)，又在學(xué)習(xí)中增強工作的熱情。
在本案例中，李先生發(fā)現(xiàn)有成員的工作跟不上的時候，不是去幫助別人一起來完成，而是拿過來自己做，在表面上看來好像是在幫助某員工，但其實卻是對員工的不負責任，還將導(dǎo)致個人能力稍弱的員工的工作任務(wù)總是無法按時完成，也將影響整個項目團隊的總體工作。


交流、溝通渠道受阻
項目經(jīng)理必須學(xué)會與員工交流溝通，這也是除了單純的工作之外的第二項重要工作。一是因為項目部員工工作上達到或達不到工作要求，項目經(jīng)理必須與員工進行坦誠的交流，及時肯定和指導(dǎo)員工工作。二是因為項目部的員工有時為了項目和家人在一起共處的時間較少，在工作上、生活上需要及時給予他們幫助和關(guān)心，如果項目經(jīng)理只顧著工作，而忽視了與員工的基本交流，就會慢慢導(dǎo)致團隊成員產(chǎn)生離群的情緒，而這種情緒是可以漫延的。
項目經(jīng)理要經(jīng)常詢問員工工作的執(zhí)行情況，進度情況。一方面，根據(jù)執(zhí)行具體問題及時調(diào)整原任務(wù)中不合理的要求；另一方面，對于員工已經(jīng)完成的部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發(fā)員工的工作熱情。同時，對員工的生活也要給予關(guān)注與關(guān)心，及時了解掌握員工的思想情況，以便及時幫助員工。
同時，在項目團隊內(nèi)部，要求部門主管也要主動和員工進行交流，了解員工工作生活情況。在項目內(nèi)部形成一個通暢的交流渠道。平時，還可以舉辦一些活動，比如一起給員工慶祝生日等，增進員工之間、員工與項目領(lǐng)導(dǎo)之間的交流和溝通。
項目經(jīng)理要關(guān)注項目員工取得的成績，多與他們進行交流。更應(yīng)該經(jīng)常注意員工是否有不良表現(xiàn)。這不僅僅影響到目標和任務(wù)能否順利達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風(fēng)氣，沉淀為團隊的不良價值取向，積重難返?？吹接胁涣急憩F(xiàn)的員工，應(yīng)主動與其交流，而不是輕信他人的評論，妄下結(jié)論。對于需要得到幫助的員工，應(yīng)幫助員工解決困難；對于思想偏激的員工，應(yīng)幫助員工了解真相，使其盡早恢復(fù)工作的熱情。


沒有建立正確的價值導(dǎo)向
對項目部員工獲得的成績，如果項目經(jīng)理沒有及時給予肯定，沒有及時樹立標桿，或者沒有建立項目部的價值導(dǎo)向，有了成績和沒有成績一個樣，這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響，同時也將波及其他員工對成績的追求。反之，對于員工發(fā)生的錯誤沒有及時給予批評和制止，釀成的后果將給項目部這個團隊帶來更惡劣的影響。
在本案例中，李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團隊所有成員的努力，才能完成此項研發(fā)任務(wù)。所以從一開始，就沒有考慮建立正確的導(dǎo)向。同時認為這個任務(wù)完成后就解散了，而更沒有去及時肯定和關(guān)心團隊成員取得的成績。導(dǎo)致不能有效激勵團隊成員，團隊成員也會對工作本身逐漸喪失動力。
有的項目經(jīng)理對員工的成績或過失未及時宣明態(tài)度，這樣下去，員工對項目部的價值導(dǎo)向不明，就會逐漸與項目經(jīng)理疏遠。長此以往，員工還可能對項目經(jīng)理下發(fā)的任務(wù)產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重的可能會直接影響到項目的實施。
其實，肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。經(jīng)常與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，將大大激發(fā)員工的工作熱情。同時，對于員工的錯誤行為給予及時批評或制止，讓全體項目員工看到項目團隊所倡導(dǎo)的價值取向和工作取向，今后出現(xiàn)類似情況時，項目團隊成員能自覺知道怎么去做。項目經(jīng)理不僅是項目的管理者，同時也應(yīng)是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

未能有效建立個人人格魅力
項目部員工在議論團隊領(lǐng)導(dǎo)的時候，有的會說：某某項目經(jīng)理工作能力強，工作上有一套：某某項目經(jīng)理嚴于律已，原則性強；某某項目經(jīng)理的身后，總是聚集一群非常優(yōu)秀的員工；某某項目經(jīng)理愛打麻將，愛喝酒，整個項目團隊氛圍不好……
所以，作為項目經(jīng)理來講，你要服眾，你要讓別人愿意追隨你，你首先得在很多事情上，特別是大是大非上以身作則，如果你自己都不能做到，你又憑什么去要求你的下屬做到呢？員工又憑什么相信你呢？ 在案例中，李先生只顧自己或只在意個人的工作，而忽視團隊工作的作用，這是其一；其二，遇到問題和困難時，不是與團隊其他成員一起交流探討，而是關(guān)起門來自己動手解決，團隊成員會認為項目經(jīng)理束手無策，同時又缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，那他們心里就更沒底了。
員工服從項目經(jīng)理的命令是因為項目經(jīng)理的權(quán)力。那么項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)又是什么呢？權(quán)力顯然來自公司的授權(quán)。要想使員工心悅誠服地聽從命令，項目經(jīng)理除了必須擁有廣泛的專業(yè)知識，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負責的工作態(tài)度、高尚的道德操守、犧牲奉獻的工作精神才是一個項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會積極采取項目經(jīng)理所建議的行動步驟，才更有可能最大限度地做好工作。
一個項目的成功或失敗，其關(guān)鍵因素是人。項目成員是否能夠步調(diào)一致，是否能夠積極主動地朝著同一目標前進才是項目順利開展直至最終完成的基本前提。
有些新上任的項目經(jīng)理忽視自己新的角色和定位，往往按原來的經(jīng)驗和角色行事，如為了顯示權(quán)威，對團隊成員發(fā)號施令，這將不利于團隊的協(xié)作和成員積極性的發(fā)揮。有的項目經(jīng)理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道，或是緊盯著眼前的一些工作，沒有特色鮮明的工作作風(fēng)和風(fēng)格，難以控制大局。項目經(jīng)理是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，項目經(jīng)理的工作重心是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。對這些工作，項目經(jīng)理需要通盤考慮，抓住人心；塑造管理風(fēng)格，培養(yǎng)團隊個性?？傊椖拷?jīng)理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作。
項目經(jīng)理通過自身的學(xué)習(xí)以及相關(guān)人員管理方法的運用，其最終的目的是什么呢？那就是調(diào)動所有項目參與人的積極性。在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

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