張總，我剛才跟李姐聯(lián)系了，但是現(xiàn)在公司改革，我不能直接找李姐了，這樣算是越權(quán)。李姐說我得先跟康姐匯報，讓她知道了以后再來安排這個事情。康姐去外地學習了，聯(lián)系不上，我現(xiàn)在在工廠，給阿亮說了一下，讓他先給紅姐匯報一下，然后才能安排。這樣的話十二點之前肯定發(fā)不走了，您能不能幫忙給客戶那邊說一下，晚點發(fā)給他呢？

這是某公司進行管理流程改革中老總接到的員工的一則短信，讀起來真有點讓人哭笑不得。其實短信中暴露的問題就在于流程的繁雜，環(huán)節(jié)太多，就像三個和尚沒水喝一樣，當一個問題需要多人負責的時候也就沒有人去負責了。隨著禮品公司的發(fā)展，部門結(jié)構(gòu)，人員隊伍慢慢擴大，流程混亂影響工作效率成為很多公司的問題。于是很多公司要進行流程改革，流程優(yōu)化。說起來容易，做起來難，尤其對于規(guī)模還不是很大的禮品公司，如何能根據(jù)自身實際進行流程優(yōu)化，還值得探討。

我們先看看流程是什么？


流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。它是因客戶而存在的，真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)，其起點是客戶，終點也是客戶。

企業(yè)日常業(yè)務(wù)運營生產(chǎn)所涉及的物理性的東西和管理工作所涉及的所有的物理的內(nèi)容都要在流程上流動。

明白了什么是流程以后，筆者在此給出以下優(yōu)化建議：
1.讓最明白的人最有權(quán)
流程優(yōu)化要做到管理重心下移，即職責和權(quán)限要下放，也就是我們通常所說的授權(quán)。什么樣的授權(quán)才能真正優(yōu)化流程呢，那就是“讓最明白的人最有權(quán)”。當然這可能會讓一些領(lǐng)導覺得"失去了權(quán)力"，這是因為以往很多需要他們發(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了，使他們失去了權(quán)力感。實際上，這正是效率提高的表現(xiàn)，而且在效率提高的同時讓“最明白”的人承擔了更大的職責，有利于其主觀能動性的發(fā)揮，使流程質(zhì)量同時得到提升。
如：某公司售后服務(wù)人員的出差申請的審批環(huán)節(jié)就有4層，而真正了解客戶情況和公司資源的人就是售后服務(wù)部的經(jīng)理，另外三個審批環(huán)節(jié)只是走走形式，后來，經(jīng)過流程檢查后，減少了其他的審批環(huán)節(jié)，只是要求出差申請到公司的人力資源部備案，每個月匯總出差情況并做出匯報。
2.從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠?
流程優(yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負責，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負責，滿足客戶需求的觀念上來。曾經(jīng)在某客戶那發(fā)現(xiàn)一種很有意思的溝通方式，我們稱之為“倒U”型溝通， A、B兩個部門的基層員工需要進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，那么A部門的員工首先要向自己部門的負責人匯報，由上級與B部門的負責人溝通，B部門的負責人與員工溝通后告知A負責人，A負責人再告知員工溝通結(jié)果。本來是業(yè)務(wù)流程鏈上的兩個崗位之間的溝通聯(lián)系，卻變成了至少四個崗位之間的溝通。一方面延長了溝通的時間成本，另一方面容易造成信息偏差，影響工作質(zhì)量。當然從對人負責到對事負責的轉(zhuǎn)變，不僅需要公司的干部員工轉(zhuǎn)變觀念，還需要通過流程導向的績效與報酬牽引機制的推動。
3.消除不必要的檢查
除了管理中心下移，從對人負責轉(zhuǎn)化為對事負責外，在企業(yè)由職能為導向的管理方式轉(zhuǎn)化為以流程為導向的管理方式后，企業(yè)內(nèi)所有人員都有了自己的顧客，流程上各個活動環(huán)環(huán)相扣，下一個環(huán)節(jié)就是上一個環(huán)節(jié)的客戶，每一個活動成效都要經(jīng)受自己客戶的檢驗，以前設(shè)置的監(jiān)督和檢驗部門，有很大一部分就要清除掉。
4.關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡
除了上面介紹的提高流程效率，增強工作質(zhì)量的方法外，還要注意不存在永遠適用的流程，管理中必須關(guān)注流程的靈活性與規(guī)范型的平衡。首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現(xiàn)時，流程中角色的不知所措。其次，應使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為鎖在文件柜里的一堆廢紙，失去流程管理的意義。
5.提升員工主動性
再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，基于流程目的建立員工的評價體系，充分發(fā)揮個人的能動性和創(chuàng)造性無論何時都是至關(guān)重要的。面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限的職責范圍內(nèi)。

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