10年來，全球企業(yè)都在關注是“大吃小”，還是“快吃慢”。

10年來，中國企業(yè)都在爭論是“先做大”，還是“先做強”。

但對有一家企業(yè)來說，這些問題壓根兒就不是問題，或說這些抉擇根本就是一回事！這就是“藍色巨人”IBM。因為，現(xiàn)在的IBM，既大，又快，更強。

上世紀90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成為了企業(yè)管理學界的熱點話題。然而不為IT界外人士所熟知的，是IBM不僅大，不僅會跳舞，而且在過去幾十年里，一直在引領著全球的IT產業(yè)。10年里，能夠迅速引起大家共鳴的主流經(jīng)營理念：IT服務、電子商務、管理外包，以及現(xiàn)在的“隨需應變”，均出自IBM。

于是，也就不難理解如下事實：2004年8月11日，在賽迪集團舉辦的中國IT服務年會的頒獎儀式上，IBM共奪得7個服務獎項；8月26日，計世資訊舉辦的中國IT用戶滿意度年會上，IBM勇奪11個大獎……這家世界最大的IT公司和咨詢公司，正在中國續(xù)寫著它的輝煌。

白手起家并不難，古今中外很多人都做到了。但做一個能夠跨越不同時期、歷久彌新的大企業(yè)，而且在這樣長的時間內始終保持行業(yè)領袖的地位，則殊為不易，更何況是在一個技術發(fā)展日新月異的高科技行業(yè)。

IBM，無疑是最具典型性的領袖型企業(yè)。

那么，到底IBM做對了哪些事？產業(yè)領袖對于打造企業(yè)競爭力、可持續(xù)發(fā)展能力的意義何在？中國企業(yè)如何實現(xiàn)“又大又強又快”的夢想？□

責任編輯：劉源遠

文二：IBM服務：行業(yè)領袖是怎樣煉成的？

本刊記者 楊沛霆 王小燕 楊 超 周國良

素質決定行為

“IBM做服務了，我們也要做服務”……“IBM做電子商務了，我們也要做電子商務”……

雖然很少有企業(yè)公開承認自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無幾。這時，一定會有人問：為什么IBM行，我不行？

不錯，IBM一定有它特殊的素質。不是說有了這些素質，就一定能當上領袖，但是沒有這些素質，卻絕對當不上領袖。

輕言放棄，還是堅持到底？

IBM也不是沒有低谷的時候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創(chuàng)下了自從公司成立以來的最高紀錄。其后，空降經(jīng)理人路易斯•郭士納力挽狂瀾，率領IBM成功轉型，走上服務之路的過程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少IT企業(yè)想要重走IBM向服務轉型之路。然而，真正轉型成功的寥寥無幾，更不用說挑戰(zhàn)IBM的地位了。這是為什么？

變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉型之路上踽踽而行的企業(yè)最深切的感受。因為，服務其實是一個風險非常高的行業(yè)，特別是在中國這樣快速增長卻不太成熟的市場里面，要是啟動不好或者是沒有充分的論證和籌劃，想要快速占領市場份額，不但很難達到目的，而且很可能一兩個項目的失誤就會導致整個服務體系受到重挫。這一點，轉型中的企業(yè)都深有體會。

其實，當年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無論是在這里工作了36年的IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉Yj，還是加入IBM已28年的大中華區(qū)全球服務部策略、營銷運作執(zhí)行長葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽的人都不由得為之動容。

“轉型是個很痛苦的過程……如果可以的話，千萬不要等到快死的時候再轉型！”周偉Yj如是感嘆。

“那個階段是非常非常艱難的。服務事業(yè)是一個很長期的事業(yè)，如果你想很快地得到回報，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉，所以后面要有很堅強的資金支持，才有辦法做成一個長久的事業(yè)。”葉啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。

任何一個行業(yè)都需要有投資。而服務的投資之一，是要先培養(yǎng)人才，因為對于一個企業(yè)來說，在你沒有足夠經(jīng)驗的時候，你在服務上面的做法是不可能非常正確的。而培養(yǎng)人才，如果沒有讓他們去真正地實際運作，他們的經(jīng)驗就很難累積。但反過來，這種經(jīng)驗累積得越多，你在業(yè)界的競爭力就越強！

所以，IBM的實踐告訴我們：如果要進入服務領域，就一定要做好準備，一定要清楚自己的強項在什么地方。

而且，在初期階段，大部分客戶覺得這些服務的內容自己來做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒有要別人服務的觀念，自然，“服務有價”也難以被接受。再加上對于服務的標準一開始也沒有統(tǒng)一的共識，每個人都有自己的一套標準。另外，很多客戶對自己的需求其實不是很清楚，他覺得自己的問題在這里，其實根源卻另有所在。更不必說等到服務項目開始運作以后，在內部作業(yè)時部門之間的協(xié)調時常困難重重……

這些問題都不是短期能夠解決的，需要花時間來培育市場、來轉變觀念。在這個階段，服務不僅不賺錢，反而幾乎是純粹的賠錢項目。要想挺過這一關，不是件簡單的事。

郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時期，他為公司制定了幾個很重要的決策。

第一個決策：“血停止流”，就是把財務上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。

第二個決策：做戰(zhàn)略性抉擇。

第一個戰(zhàn)略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨立公司的決策，將其保留為一個整合的公司。

第二個戰(zhàn)略性抉擇，是“不要完全忘記我們過去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務器與存儲,一向是IBM的優(yōu)勢所在，所以郭士納決定繼續(xù)在這方面投資。他認為如果轉型服務就等于完全放棄硬件，將是很危險的。在三五年間，IBM在硬件開發(fā)上投進了20億美元，使硬件重新回到了領先位置。

第三個戰(zhàn)略性抉擇，是全力去開拓服務市場，并把最好的領導人才放在這方面。像現(xiàn)任CEO彭明盛,就是1993年被從日本調到美國做服務方面的二把手。“老將”周偉Yj也是那時被派往澳大利亞負責那里的服務業(yè)務。

在服務方面，郭士納決定不能光做傳統(tǒng)的服務，還要建立一些新的服務，并且選中了外包服務作為發(fā)展的方向。

如今，IBM的全球營業(yè)收入中，已經(jīng)有一半來自服務！

試想，如果沒有堅定不移的意志、承擔風險的決心和豐厚殷實的家底；如果沒有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會有今天的輝煌呢？

沒有做好心理、物質和戰(zhàn)略準備的企業(yè)，最好還是慎言轉型。

個人英雄，還是卓越團隊？

在長跑比賽中，當領跑者是一件很辛苦的事，因為你總是面臨著無數(shù)對手的追趕與挑戰(zhàn)，而前面卻沒有榜樣可以學習和跟隨，你的方向與路徑、你的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，都必須勝過別人，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都可能被對手超過，弄不好還為他人做了嫁衣……

這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰(zhàn)術，快近終點時再全力沖刺，一舉領先。

但是，商場是沒有終點的。要做商業(yè)領袖，就要時時領先！

可是在高科技的世界里，在幾個大學生白手起家?guī)啄昃湍軟_到世界第一的時代中，領先，就必然意味著高度敏銳的市場洞見和不斷加強的創(chuàng)新能力。而IBM，永遠是這一理念的教科書式的經(jīng)典詮釋——從首先向服務轉型，到開創(chuàng)電子商務，再到隨后的“隨需應變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對了方向，而且每一次創(chuàng)新出的理念都成了整個業(yè)界的趨勢！

而這，不能只靠少數(shù)天才，而要依靠一套機制；不能光有個人英雄，更要打造整個團隊。如果沒有優(yōu)秀的團隊，來自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務；即便是IBM土生土長的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務。

可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業(yè)里面，要提倡團隊協(xié)作有多困難，因為公司里面有太多不同的事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位有它不同的衡量業(yè)績的數(shù)據(jù)。但是團隊協(xié)作，對于像IBM這樣的“大象”來說，又是最重要的，特別是在全球多文化的環(huán)境中。那么怎樣才能在這樣的企業(yè)里“逼迫”出團隊協(xié)作的氣氛？據(jù)周偉Yj介紹：在IBM，高級副總裁以上級別的人，其所有薪水都是看一個數(shù)字——全公司的數(shù)字是多少，而不是光看部門。“我每年拿多少獎金，大約有50%是看我們亞太地區(qū)做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關系好不好，看我跟其他團隊的協(xié)作怎么樣。”

團隊合作，還能夠避免自以為是的洞見與創(chuàng)新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰(zhàn)略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認為”的客戶需求。正因為如此，他們的創(chuàng)新才能為客戶所接受，才能為對手所追隨。相比之下，有的企業(yè)卻總是把產品銷路不好的原因歸結為“客戶的水平太低”或“客戶的錢包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業(yè)，自己的錢包也不大可能鼓起來。

固步自封，還是與時俱進？

當一個企業(yè)登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術IBM"與“服務IBM”之沉浮不同的原因所在。曾幾何時，IBM也是一再追求技術的尖端與完美，但事實證明：在很多時候，過分的完美卻未見得是客戶需要的。就如時下流行的數(shù)碼相機，當600萬像素已經(jīng)達到了相當高的清晰度時，1000萬像素的普及生產就會成為一種浪費。也因此，作為每年在世界上獲得技術專利數(shù)最多的企業(yè)，IBM也曾不得不面對自己有那么多專利不能轉化為商品的尷尬。

而服務，卻可以永無止境。

在企業(yè)經(jīng)營中，成本永遠有節(jié)省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰(zhàn)略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統(tǒng)的東西，而是根據(jù)市場和時代的需要不斷發(fā)掘出新的領域、新的業(yè)務，而且走在別人的前面。就像周偉Yj說過的一樣：最好總是在成功的時候轉型。

當然，做到這一切的前提，是自己先要調整和進步。而價值觀與文化的調整，則必不可少。有人說：核心價值觀是不能變的，這話沒錯，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創(chuàng)立之日起至今，文化的核心沒有變，但文化的表述和重點都在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時代發(fā)展做著改變。從20世紀早期的強調個人到21世紀初的重視團隊，從為客戶提供最好的服務到獻身于客戶的成功，保持自己固有的優(yōu)勢、發(fā)展自己新型的能力，這樣的演進正反映著從創(chuàng)業(yè)公司到成熟公司的發(fā)展過程。

“與時俱進”，是一個很有中國特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時俱進的眼光、素質和行動，行業(yè)領袖是做不長久的?！?

責任編輯：楊 光

文三：企業(yè)文化：周偉Yj 破譯“藍色密碼”

本刊記者 楊沛霆 王小燕 楊 超 周國良

在媒體眼中，“IBM功臣”周偉Yj給人的印象永遠都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴父。通過面對面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當他說起在澳洲工作被迫親手裁員一半時，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。

然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個錯誤。在他的對手看來，他似乎有些高深莫測，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進入IBM，長期的職業(yè)生涯造就了其張馳有度的風格，也使得他成為一個思路異常清晰、意志堅強的人。

9年，在周偉Yj任職IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁期間，IBM中國公司的業(yè)務每年保持了高速的增長，“服務的IBM”已經(jīng)成為整個中國IT行業(yè)仿效的對象。

行業(yè)領袖的特質

“一是在1994年把 PC的生產帶進中國；二是把電子商務這個概念帶進中國；三是把IT服務的概念帶進中國——1996年提出這個概念時連許多專業(yè)記者都弄不清楚，但是到現(xiàn)在國內已經(jīng)有六七十家企業(yè)開始涉足 IT服務。”周偉Yj說這是他最滿意的三件事情。

當然周偉Yj和IBM帶給中國的，還遠不止這些。

在諸多的啟示中，我們非常關注的是：IBM這個一直貼著“藍色巨人”標簽的行業(yè)領袖，到底具有哪些特質呢？

“洞察力，是一個行業(yè)的領袖企業(yè)必備的第一種特質。”IBM具備的這種洞察力不僅體現(xiàn)在對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握，以及對競爭對手動態(tài)的及時捕捉上，更體現(xiàn)在對客戶需求的洞察和理解上。企業(yè)不僅要了解客戶的過去，還要考慮到其未來的需求，真正做到從客戶的角度出發(fā)，為客戶著想。

在周偉Yj看來，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領導的IBM轉型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領整個IT行業(yè)不斷進入新的領域。在很多時候，這個行業(yè)的領袖企業(yè)，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關鍵是看其有沒有力量帶動整個行業(yè)前進。

當然，只是認識到要關注客戶是遠遠不夠的。作為產業(yè)領袖，還必須要有出色的響應速度，這也是IBM現(xiàn)任CEO彭明盛所提倡的“隨需應變”理念的一部分。

在IBM，“隨需應變”理念已經(jīng)滲透到這個龐大機構的各個角落，各級領導人物和全球30多萬雇員在服務客戶的時候，都應該隨時以“隨需應變”為原則，設身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養(yǎng)企業(yè)在激烈的市場競爭中隨需應變的素質，引導客戶的業(yè)務轉型。

要成為產業(yè)領袖，還要不斷鞏固在市場中的勝利地位，并具有發(fā)動企業(yè)內所有人員往這個方向努力的能力，培養(yǎng)一支持續(xù)追求勝利的隊伍。“創(chuàng)新”是IBM的DNA，在現(xiàn)今這樣激烈的競爭環(huán)境里，要想長久立于不敗之地，一定要保證整個企業(yè)上下都具有對公司、對這個事業(yè)的“創(chuàng)新”熱情。

“藍色”精神密碼

IBM業(yè)務咨詢服務部的一份對世界500強企業(yè)的調查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關鍵，在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。IBM也不例外，“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都變成藍色”。藍色文化是其聞名于世的根本原因。

“在這近一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展在不斷調整的。”周偉Yj還記得他剛加入IBM公司時，就經(jīng)歷了企業(yè)文化的三個基本訓練。

這三個基本價值理念是老托馬斯•沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時就設下的行為準則：“尊重個人、追求卓越、服務顧客”。這些準則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響。

“尊重個人”是指IBM最重要的資產是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待。公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

“追求卓越”是指IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司。在公司里，每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。

“服務顧客”則強調IBM是一個“顧客至上”的公司。也就是說，IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定要在24小時之內解決。如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復。如果顧客打電話要求服務，通常都會在一小時之內就會派人去服務。

當郭士納1993年臨危受命來拯救IBM時，公司當年的損失就達到了80多億美元。在他看來，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場取得的勝利，而不只是一天到晚談經(jīng)論道；其次是強調執(zhí)行；再次是團隊合作的精神。當時，這三個方面放到每一個人每年的考核標準里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。

接下來繼任的彭明盛，則很希望把IBM過去的輝煌重新建立。但他并沒有像有些領導人那樣，利用一兩個周末的業(yè)余時間，寫出幾條他認為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬名員工都來參加討論，借助公司內部網(wǎng)絡的有利資源，利用72小時的時間，讓所有的員工在網(wǎng)上參加調查：“你認為，你喜歡IBM哪一點？你不喜歡IBM的哪一點？”然后他把這些意見一一打印，帶回家去看，打印出來的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認：員工指出的一些問題確實讓領導人很難過，如：官僚、機制不合理，但是，他們仍然堅持使用這種坦誠、直接的對話方式。爾后，彭明盛讓一個專門的團隊從中總結、篩選，最終形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”。

首先，從原來的“服務顧客”到了“成就客戶”。也就是說，當你服務的附加價值越來越高時，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因為我的服務，我的客戶才成功。

其次，把創(chuàng)新重新帶了回來。不再是說“發(fā)明”這么簡單，希望創(chuàng)新不光是在實驗室里面的創(chuàng)新，而是每一個員工的崗位上都可以創(chuàng)新。

再次，誠信負責。公司要繼續(xù)運作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個人做的事情，都應該對自己負責任，對他的伙伴、同事負責任，對他的客戶負責任。

新的文化，并沒有改變IBM長久以來的傳統(tǒng)，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進IBM的政策、流程和運作之中。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。

在成功時轉型

在采訪過程中，周偉Yj反復強調了好幾次：如果有可能，不要等快死的時候再轉型，要在成功時轉型?？墒牵斊髽I(yè)出了問題時轉型，其必要性一目了然，而在一切很好的時候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應變”的轉型，應該是我們一個值得思考的榜樣。

順應市場發(fā)展和技術進步的變革和轉型，已經(jīng)成為IBM運行機制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導行業(yè)變革，是因為：這些變革是IBM基于對行業(yè)、客戶需求及技術發(fā)展趨勢的深入理解和前瞻性思考所帶來的，而這背后有IBM調集全球資源協(xié)同工作，大量艱苦的付出和努力。“一般而言，IBM對客戶需求的研究、對研發(fā)的積累和對行業(yè)發(fā)展的判斷可以看到未來3～5年甚至更長，所以這些理念總是能夠領先而深刻地到達客戶及行業(yè)受眾，用最簡潔的方式表達出客戶轉型過程中對于IT的需求和境界。而這些主張總會被客戶認同，并得到其它IT企業(yè)的追隨，繼而對產業(yè)的發(fā)展起到推進作用。”

而見證和經(jīng)歷了這一切的周偉Yj，正在帶領著同事們轉向下一個成功

周偉Yj
（IBM 大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁）

1968年，加入IBM香港公司。
1985年8月，被任命為IBM香港公司
的業(yè)務總監(jiān)。
1988年，出任IBM臺灣公司總經(jīng)理。
1993年1月，被任命為IBM澳大利亞
公司服務部副總裁。
1994年1月，擔任IBM PC公司南亞
太區(qū)的總經(jīng)理， 負責IBM亞太地
區(qū)除日本以外的PC業(yè)務。
1995年7月，被任命為IBM中國有限
公司董事長， 同年9月出任IBM
大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁
至今。 是IBM全球管理委員會成
員。該委員會由50位IBM資深
的高級管理人員組成。





文四：客戶理念：從“顧客”到“委托人”

本刊記者 王小燕 楊 超 周國良

IBM在上世紀90年代初由一家IT公司轉型為一家服務公司的過程，已眾所周知。引領這次轉型的時任CEO郭士納，由于能讓“大象”跳起舞來，而成為世界景仰的傳奇經(jīng)理人。郭士納的確功不可沒，然而，在郭士納背后，IBM還有一種驅動力量，一種更深層、更根本的驅動力量——客戶。

百年客戶驅動

“其實IBM的服務有將近100年的歷史，公司一成立時就有服務了。”IBM全球服務部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣告訴本刊記者。因此，在IBM的價值觀里，盡管從來沒有說過“以客戶為中心”，但自從IBM成立以來，客戶就一直被放在IBM人的心里。20世紀初IBM初創(chuàng)時，創(chuàng)始人老沃森為公司提出的價值觀中就有“非凡的客戶服務（Superior customer service）”一條。想當初，IBM是一個以硬件為主業(yè)的公司，而計算機硬件必然有對維護和技術支持的需求。因此，“為顧客提供可能的最好服務”，才會成為公司的原則。

隨著計算機的發(fā)展，無論是顧客的需求，還是IBM的產品都有了很大的擴展，服務的范圍也就要比維護與技術支持更進一步，從硬件服務推廣到軟件服務。據(jù)IBM大中華區(qū)全球服務部策略、營銷運作執(zhí)行長葉啟仁介紹：在1986年以前，IBM是不賣服務的，所以盡管硬件、軟件都要提供服務，但這都是包括在一份租約里面的，并沒有一個單獨談服務價格的部分。

到了1986年以后，整個服務部分就變成了以產品服務為主。在與客戶的接觸中，客戶提出：你為什么不能提供網(wǎng)絡管理給我們？你為什么不能提供系統(tǒng)管理給我們？你為什么不能幫助我們建機房？于是，逐漸地，IBM從軟件服務推廣到網(wǎng)絡服務，推廣到系統(tǒng)管理服務……“上世紀90年代初的時候，我們把服務拉出來了，因為我們已經(jīng)看到要幫助客戶解決問題”。

雖然有很多客戶從硬件到軟件都用的是IBM產品或服務，但更多客戶使用的產品來自不同的廠家，于是很多客戶都面臨著怎樣把它們整合起來的困難。正如于雪莉所說：“對客戶來講，萬一遇到問題的話，他最想知道的不是這是誰的錯，而是誰能幫我在最短的時間內把這個問題解決。”就是這樣的需求，催生出了IBM整合技術服務，即幫助客戶來整合不同的產品與應用，提供無縫的服務。

再說早期的應用系統(tǒng)。早期硬件、軟件都沒有那么復雜，客戶自己派人去了解、去掌握是可以做到的?？墒堑胶髞響孟到y(tǒng)越來越復雜的時候，對員工進行培訓就是非常大的一筆開支。即便培訓好了一批專門人才，當機器更新?lián)Q代的時候，又都需要新的培訓。漸漸地，客戶發(fā)現(xiàn)這樣的投資事實上是一種浪費，從效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服務應運而生。

管理咨詢服務也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們需要的不再僅限于IT服務和創(chuàng)新的理念，他們更希望能有外來的先進經(jīng)驗和技能幫助他們將創(chuàng)新的理念付諸實踐，從而產生切實的利潤增長。正是在這樣的前提下，IBM以35億美元收購了普華永道的咨詢業(yè)務。IBM總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛直言：“客戶需求”是這次收購的主要動力。

就連IBM公司本身，也是從客戶的角度考慮，才一直保持了它的完整存在。在郭士納到來之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，認為這樣會對股東更有利。而郭士納進入公司6個月后表示：“我們不能這樣做！這個公司里的所有高級主管沒有一個人曾經(jīng)做過自己的客戶，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶！作為客戶，我需要整合的解決方案，而不是分開的。所以客戶需要的IBM，應該是一個整合的公司。”他是完全從客戶觀點來看這件事情的。正是這種為顧客著想、不屈服于股東壓力的決策，才使得IBM到今天還是一個完整而強大的“藍色巨人”。

可見，無論是單獨設立全球服務部，還是從IT服務擴展到管理咨詢，IBM的每一個舉措都不是郭士納或CEO彭明盛率性而為，而是客戶已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的需求，IBM只不過是先于別人洞察到了這一點。“所謂解決問題，包括：硬件、軟件、服務等全方位的產品。今天的環(huán)境需要我們從客戶的角度來看，不是說我們有什么產品就賣什么產品，IBM更愿意積極地去了解客戶的發(fā)展需求是什么，需要什么樣的產品，這是我們一個理念轉變。”于雪莉如是說。

洞察先機

服務是軟性的東西，總有一些東西做出來之后，別人看到了就會想到他也可以去做。所以要在服務上創(chuàng)造優(yōu)勢是很難的，挑戰(zhàn)是很大的。但是，真正有志氣的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)：總是讓別人來發(fā)現(xiàn)和指引新理念和新方向，而自己只是跟隨的企業(yè)，是不可能占據(jù)領袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。

IBM涉足外包服務，就是洞察力的一個典型體現(xiàn)。對于主要做大客戶的IBM來說，處理網(wǎng)絡大型計算機中心是他們的長項，“如果有辦法能夠幫助客戶來做這些事情，把它放到自己的中心來，就可以用我的人才、我的機器來幫他省錢，省下來的錢回饋給客戶一部分，自己賺一部分。”就是因為洞察到了客戶的這種需求，IBM才建立了外包服務。而10年間，外包服務已為IBM帶來了200億美元的收入。

那么，IBM是怎樣保證準確的市場觀點和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高領導的敏銳嗅覺嗎？

絕非如此。IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉Yj在一所大學里演講時，有學生問他為什么沒有把洞察力和判斷力列入IBM的領導力特征，他是這樣回答的：“現(xiàn)在全球性的公司都無法把所謂看宏觀、看世界的責任都放在一個人身上，然后依靠他做出反應、開發(fā)新的產品、新的服務。比如：電子商務是IBM發(fā)明的，但是這是不是郭士納一個人發(fā)現(xiàn)的？不是。如果一個企業(yè)靠一個人來做事情是非常危險的，最重要的是有沒有辦法訓練一個企業(yè)有這個能力接觸多方面或者多地區(qū)的變化。所以，并不是我故意要漏掉這個能力，而是我認為不能光有一個人要做到這一點，而是整個企業(yè)都需要做到這一點。”

IBM全球服務部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉告訴我們：除了領導力的11項素質（相關報道見本刊今年第4期）之外，洞察力的養(yǎng)成還包括很多方面的因素。

第一，IBM自己做過很多項目，僅亞太、大中華區(qū)就做了上萬個，在給客戶做項目的過程中自己也積累了很多對客戶以及對行業(yè)發(fā)展的了解。她說：“要把項目做好，絕對不是說客戶講什么就去做什么，我們一定會和客戶去交流。”然后，IBM有一個非常好的知識管理方法，無論是全球人力網(wǎng)絡的掌握上，還是經(jīng)驗的分享上都有交流；在亞太區(qū)也有很多學術交流會議，員工可以從中得到個人的知識提升。這是從IBM自身出發(fā)的了解。

第二，IBM也聯(lián)合很多分析機構，與他們交流對行業(yè)的看法，以及他們對IBM在該行業(yè)每個客戶的看法，還有他們對這個行業(yè)其它廠商的看法，以加深IBM的洞察力。

第三，最主要的還是依靠客戶。IBM讓客戶評價自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增長，什么地方需要加強。

“這三方面都蠻重要的，但其中來自客戶的建議和批評更重要，這樣可以更深入了解到IBM需要增長的地方在哪里。我們要對自己‘雞蛋里挑骨頭’，才能更有發(fā)展。”

事實上，無論是IBM全球、亞太地區(qū)、大中華區(qū)還是中國大陸，甚至華南華北區(qū)，每年、每個季度甚至每個月，都會專門去了解市場，而且要滲入到每一個行業(yè)，了解客戶的發(fā)展趨勢，了解這個行業(yè)中每個客戶的定位。然后服務部門會了解市場上所有廠商提供的同類產品或服務，結合公司對行業(yè)的了解和服務的經(jīng)驗，做出好的解決方案，來滿足客戶的要求。IBM在全球的8個研究中心每年有超過50億美元以上的投資。這些研究中心不僅開發(fā)新的技術專利，還有很多業(yè)務專家、流程專家，做管理方面的研究。這些專家直接接觸客戶，與咨詢團隊聯(lián)合一起做服務。這樣不僅能以最快速度為客戶提供服務，還能夠了解客戶的需求，激發(fā)很多新的業(yè)務。

總之，前瞻的洞察力是依靠一套機制來保證的，沒有整體的力量，僅靠散兵游勇的個人才華，是不可能驅動這么大的公司的。

從“顧客”到“委托人”

回顧在IBM工作的28年，IBM大中華區(qū)全球服務部策略、營銷運作執(zhí)行長葉啟仁說他有兩件事在腦海里的印象最深：第一件，“我進入IBM不久，就拿了一個獎。那個獎表揚的是一次救火。一個客戶那里發(fā)生了火災，危急情況下通知我們去保護（IT）機器，我們一接到緊急電話，就立刻趕到現(xiàn)場，就像消防隊員一樣，當火還沒有燒到機房的時候我們就把全部機器撤出去了。那是我進公司沒多久的時候得的第一個獎。”

第二次是在北京金卡的項目上。由于種種原因，這個項目的實施時間非常有限。“我與另外一個同事和客戶一起邊吃飯邊談合約，談到最后，客戶提出約定法則，如果完成日期每延后一天處罰金多少多少，我當時就答應了：沒有問題。但是我提出，除了接受處罰以外，如果項目提前完成，我們希望拿出錢來，給客戶方的團隊以獎勵，每提前一天，我們獎勵多少多少獎金。這樣表面看起來，不管提前、延后，對IBM來講都沒有得到什么好處，因為我們都要拿錢出來，但事實上我心里想的是我們怎么樣能夠提前完成！因為提前完成的話，第一對客戶表明我能夠如期完成，第二我投進去的人力成本由于時間縮短會下降，我能夠省下錢來，所以我就可以拿出錢來回報客戶的團隊。我們這樣的表示讓客戶看到了我們的承諾，看到了我們真的有誠意，所以北京金卡總經(jīng)理聽完我講的以后，不再談任何的處罰和不處罰的事情，而是覺得我們應該成為非常好的伙伴。后來這個項目我們做得非常愉快，那種氣氛，那種互動，都非常不同。”

葉啟仁的經(jīng)歷，正是IBM客戶觀念的典型表現(xiàn)。今天的IBM，對于客戶的概念已經(jīng)從Customer（顧客）變成了Client（委托人）,價值觀也由“服務顧客”進化成了“成就客戶（Dedication to every client's success）”，而不變的是以客戶為中心的態(tài)度。IBM業(yè)務咨詢服務部大中華區(qū)供應鏈管理總經(jīng)理袁超明告訴我們：“我們做咨詢項目的時候，很少很少說是IBM幫助企業(yè)做一個項目，我們說是IBM來協(xié)助你做這個項目。” “其實客戶也知道，做咨詢項目很大程度上是一個軟性的東西，除了在這個過程中間對他們的戰(zhàn)略或流程做一些改造之外，更重要的是他們能夠把技能保留下來，能夠自己成長。所以我們做項目時會邀請更多客戶方面的員工來參與，這對于提高他們整個員工素質是一個非常重要的機會。”

正是這種成就客戶的態(tài)度，使得全世界范圍內的很多客戶都把IBM看作一個戰(zhàn)略伙伴，希望和IBM捆綁在一起。“這種世界性的大公司，不是我有一個需求你來滿足我這么簡單，它真的會跟我們共享他們公司發(fā)展的一些策略，告訴我們它的問題在哪里，以及它的需求在哪里，讓我們幾乎成為它公司的一部分，來幫助他們解決問題。也曾經(jīng)有客戶跟我談，他最好的辦法就是把某些業(yè)務外包給我，他有什么問題我們來解決就好了。這樣他就省心了。還有的公司連產品研發(fā)都會跟IBM合作。”于雪莉的口吻充滿了自豪。

可是，IT無所不能、項目大小通吃的IBM，卻并不尋求客戶100%的滿足。“所謂做到客戶滿意，并不是對客戶的要求百求百應。有時候客戶真的很了解我們，并不要求我們做到完美，但相信我們強大的人力和豐富的資源可以幫助他們解決問題，這就是客戶對我們的滿意。”同樣是于雪莉，此時又是如此的清醒與現(xiàn)實。

對于所有企業(yè)來說，客戶都是生存之本。IBM近一個世紀以來堅定不移和不斷增強的客戶觀念，是它保持行業(yè)領袖地位的前提。□

責任編輯：楊 光

文五：競爭優(yōu)勢：大而全之美

本刊記者 王小燕 楊 超 劉宏君

要想占據(jù)領袖的位置，一定要有一些別人難以模仿的競爭優(yōu)勢。如果輕易被人學了去，多半連屁股都坐不熱就會被人拽下來。那么，在價格、成本上都占不到便宜的IBM服務，其競爭優(yōu)勢到底在哪里呢？

組織架構——更三維

IBM太大了！了解IBM的人幾乎沒有人不發(fā)出這樣的感嘆。

僅僅是IBM的全球服務部（IGS），就已經(jīng)讓人嘆為觀止了。這個營業(yè)收入占整個公司一半的部門，包括“整合技術服務”（ITS）、“業(yè)務咨詢服務”（BCS）及“戰(zhàn)略外包服務”（SO）三大部分，其中的業(yè)務咨詢服務部，前身為業(yè)務創(chuàng)新服務部（BIS），在IBM以35億美元并購了普華永道咨詢以后，將二者重新整合成了BCS。BCS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問隊伍。

BCS的組織設計從全球來講是一個標準的模式，但是在每個國家、每個市場又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側重點。大中華區(qū)BCS，按照矩陣管理結構，依據(jù)業(yè)務劃分、行業(yè)劃分和地域劃分三個不同的維度，形成如下的組織架構：

業(yè)務劃分：策略與變革(Strategy and Change)、供應鏈管理(Supply Chain Management)、客戶關系管理(Customer Relationship Management)、人力資產管理(Human Capital Management)、財務管理(Financial Management)、應用系統(tǒng)(Application Innovation)、企業(yè)轉型外包服務(Business Transformation Outsourcing，BTO)。

行業(yè)劃分：制造業(yè)（Industrial Sector）、交通運輸與商品流通業(yè)（Distribution Sector）、金融產業(yè)（Financial Sector）、電信傳播業(yè)（Communications Sector）、政府相關行業(yè)（Public Sector）和工商企業(yè)（GMB）——其中，基本上各個行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中。

地域劃分：中國大陸、中國香港、中國臺灣。

這樣的組織架構，看上去極為繁復和龐雜，但卻非常適合IBM的規(guī)模與特點。組織內所有的日常運作都嚴格按照規(guī)范的流程和步驟管理，無論職位高低、無論事情大小，沒有人可以越過流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動也不會影響流程的執(zhí)行。同時，每一位員工都可以在企業(yè)內部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。

事實上，很多企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)，都在學習和模仿IBM的這種三維矩陣結構，但是規(guī)模不同、特點不同，適合于巨人的身體結構，不一定適合于中等身材或小個子的人。建立這樣一套架構需要極高的成本，沒有足夠的規(guī)模，很難取得理想的效果。于是，這種別人學不好的架構，就成為了IBM的一大優(yōu)勢。

服務觸角——更全面

很多人都把IBM看作是一個技術公司，可IBM人自己不這樣看。“IBM區(qū)別于其它公司的是：我們不是一個純粹的咨詢公司，我們也不把公司定義為IT技術公司，當然我們技術方面非常不錯。我們能夠幫助客戶解決問題，包括：硬件、軟件、服務等全方位的產品。IBM的特點，是從業(yè)務與IT的交合點切入，這方面是我們的長處。” IBM全球服務部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣表示。

IBM服務從最高端的咨詢服務到最低端的桌面管理服務，一應俱全。龐大的規(guī)模，使其能夠提供全方位的服務。而正因為全方位，所以可以在不同的領域里積累大量的經(jīng)驗，總結出許多最佳的做法。這些經(jīng)驗和最佳做法又轉化成了巨大的知識資產，被公司的這么多員工廣泛共享和使用。而當IBM把這些經(jīng)驗和做法帶到客戶那里去做項目的時候，通過了解客戶的需求、解決客戶的問題，又能夠學到很多新的東西，為公司的知識資產進一步添磚加瓦。在這樣大的規(guī)?；A上累積出的這樣大一筆寶貴的財富，恐怕世界上沒有第二家企業(yè)能夠與之抗衡。

“要什么有什么”，這無疑是世界最大的獨特優(yōu)勢。對此，原普華永道咨詢公司中國區(qū)負責人、現(xiàn)IBM業(yè)務咨詢服務部大中華區(qū)供應鏈管理總經(jīng)理袁超明深有體會：“IBM所能提供的東西，是一家專業(yè)的咨詢公司所不能提供的東西。在IBM這么一個環(huán)境之下，我們可以為客戶提供的服務和范圍是不一樣的，能夠涉及到的深度也是不一樣的。再配合上IBM在硬件、軟件和其它方面的服務能力，我們能夠提供從企業(yè)的戰(zhàn)略到企業(yè)具體的運作，包括：流程的改造、系統(tǒng)的實施，以及非核心業(yè)務我替你來做的外包服務。這是一種全方位的能力。”

袁超明以自己多年的咨詢業(yè)經(jīng)驗告訴我們：一個企業(yè)要在中國運作，它的目標無非是占領市場，提高經(jīng)營業(yè)績。在這方面它需要的并不僅是咨詢公司給我建議，更需要的是一些在中國的實際經(jīng)驗，能夠供它分享，就是“把你在中國做得好的事情拿來幫助我一起做”。

“這方面，IBM除了我們BCS，還有我們的硬件、我們的軟件，以及我們其它的有關信息技術的服務。IBM在中國有很多企業(yè)，這些企業(yè)在中國整體的運作都有很多年了。例如：我們在中國有生產制造的企業(yè)，是世界一流的水平。這對于所有制造型企業(yè)來說，就是非常重要的實際運作經(jīng)驗。這種經(jīng)驗并不是我們BCS去做的，而是我們工廠運作的。再如：很多跨國公司在中國除了辦廠生產產品之外，還在中國采購很多東西，像零部件、原材料等等，來為企業(yè)的全球戰(zhàn)略服務。IBM在中國也有巨大的采購能力，我們在中國的采購中心也運營了很多年了，在這方面同樣積攢了非常豐富的經(jīng)驗。我們可以利用這部分資源實現(xiàn)為我們客戶的服務，這也是其它咨詢公司做不到的。還有，我們有很多年在中國經(jīng)營進出口的經(jīng)驗，以及對于中國的法律、稅務、分銷等方面的實際經(jīng)驗。這些東西都是IBM最實在的東西，是IBM巨大的優(yōu)勢所在。”

IBM業(yè)務咨詢服務部制造業(yè)大中華區(qū)總經(jīng)理李雅弼對這種說法也很有共鳴。“在傳統(tǒng)行業(yè)，有些老板覺得IT越少越好，但是在國外，現(xiàn)在都在用IT來提升整個回報。舉個例子：在中國的100家公司，會有100個自己的會計部門和研發(fā)部門，如果我們建立共享服務，用一些集中的財務中心、研制中心為這些企業(yè)服務，用IT的架構將這些共享服務數(shù)據(jù)來集中、交流、分享，這些企業(yè)就可以用錢來買結果，就是把這些業(yè)務外包出去。”

IBM中國有限公司業(yè)務咨詢服務部副總經(jīng)理陳文給我們講了一個例子：1995年北京的銀行要實施金卡工程，讓不同銀行的銀行卡在商戶上面通用，這是一個交換中心的概念。當然現(xiàn)在銀聯(lián)都已經(jīng)很成系統(tǒng)了，但是那個年代幾乎在內地，包括：從香港、臺灣一些地區(qū)進來的廠商，都很少能有這種經(jīng)驗。但是在國外，這個交換中心的方案其實差不多從上世紀80年代中期開始就已經(jīng)很時興了。所以那時候與其說創(chuàng)新，不如引進國外的先進經(jīng)驗。而引進的話，IBM就有得天獨厚的優(yōu)勢，因為他們的資源聯(lián)絡很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中國IBM公司這些人跟本地客戶對話也比較方便，聯(lián)絡國內的廠商比較快，所以這個項目做得非常順利。

這種全面性，無疑會影響客戶選擇的天平。“當然很多客戶可能把不同的需求跟好幾家公司合作，但和我們一家合作的好處在于：參與合作的幾個部門都在一家公司，內部的協(xié)調總會比不同公司間的協(xié)調要容易，從即時反應等各方面來講，我們比其他組合都好很多。IBM的整合能力是一個優(yōu)勢，加上我在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面都不比別人差。整合的解決方案和全面服務，對客戶來說永遠是個好東西。”于雪莉對此很有信心。

反應需求——更快速

大公司給人的感覺常常是官僚的、遲緩的，然而高科技公司的特點又應該是靈活的、快速的。“現(xiàn)在high-tech（高技術）工業(yè)我們已經(jīng)改了，改為high-speed（高速度）。很多科技已經(jīng)變成commodity（商品），你可以買回來。所以怎樣解決問題更快，就成為了大家競爭的重點。”

與眾不同的是，IBM雖然“身軀”巨大，但卻能夠保持小公司的反應速度，甚至超過別人，成為自己的又一個競爭優(yōu)勢。

“不僅是IT服務發(fā)展快速、競爭非?？焖?，我們的客戶行業(yè)發(fā)展也是非?？焖俚?。以前做一個項目一年做完就可以，現(xiàn)在已經(jīng)不行了，現(xiàn)在客戶要求實施的時間非常短。在市場上競爭激烈的環(huán)境中，快速反應是生存下去的必要條件。我們不敢講IBM現(xiàn)在有什么獨一無二的產品，因為有些東西可能我今天發(fā)展出來了，別的公司3個月后也很快就做出來了。所以我們的挑戰(zhàn)就是在我們IT服務的范圍內以最快的速度拔尖，以及每個服務不斷創(chuàng)新，做一個最好的服務方案給客戶。”于雪莉這樣表示。

有20多年IT顧問經(jīng)驗的她，最了解“快”意味著什么。“我們以前做項目如果11月沒做到，12月做得非常非常好，也可以成為一個英雄。但這是十幾年前的事情了。今天，很多人可能比較熟悉季度這個概念，但IBM已經(jīng)不是一個季度一個季度來看了，而是每一個月，甚至每一個禮拜來看的。就是你這個禮拜做什么事情，應該簽什么約，客戶有哪些問題你應該解決掉，都要非常清楚。作為領導，幾年前我們了解市場時，是看中國大陸是什么做法、香港是什么做法、臺灣是什么做法；可是過了半年一年以后，我要看中國的各個地方、各個行業(yè)是什么做法，比如：成都的政府機構或者某一個行業(yè)非常好，這里我們要去做些什么事情；如果看到整個金融業(yè)前景很好，我不會只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，這是不夠的，我們還要細分到IT里面的網(wǎng)絡是不是比較好，有什么樣的客戶要求需要滿足。我們現(xiàn)在都細分到這種程度。所以這不僅僅是一個宏觀的看法，而是有一套制度在執(zhí)行，最后變成了一個自然的習慣。這才是IBM的要求，IBM的DNA。”

服務實施——更中立

雖然IBM全球服務部是IBM公司的一部分，但是作為一個服務的提供者，如果要求客戶必須使用IBM的產品，卻很有可能引起客戶的反感。兩年前IBM收購普華永道的時候，不是沒有人有過這樣的擔心：“做IT的IBM來做咨詢？”來自普華的袁超明也承認，他親自經(jīng)歷過這樣的懷疑。

“IBM全球服務部要生存下去需要一個中立的做法，當然我們的硬件、軟件部門希望我們使用他們的產品，但是如果客戶要用其它廠商的東西，我們也要去做。最重要的是幫助客戶解決問題，滿足客戶的需求。”在并購普華時，作為亞太區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部整合實施負責人的于雪莉，為了讓客戶理解并相信這一點，在短短3個星期內跑了十幾個國家。

李雅弼在做ERP的實施時，就常常遇到這樣的情況。很多客戶已經(jīng)選擇好了用哪一個系統(tǒng)，也選好了自己的硬件架構，而他們必須要在這個非IBM的平臺上做實施。作為一個出售服務的咨詢顧問，當客戶的要求和本企業(yè)產品部門的要求發(fā)生沖突時，要滿足的當然是客戶的要求。

不過話又說回來，“內舉不避親”，IBM的產品確實好，這一點不容否認，也不必避諱。于雪莉就常說：“我覺得IBM的產品是全世界第一流的，我們沒有必要為IBM有非常好的產品而抱歉。我相信IBM的產品會帶給客戶一定的好處 。”

把最好的產品結合起來，提供給客戶以達到他的目的，這也是BCS的目標。而既然最好的產品是自己的優(yōu)勢，當然應該利用它而不是避開它。但這就要求每一個員工都了解自己的產品。當一個新產品推出來，IBM服務部的員工就要馬上了解這個產品的長處在哪里，如何使用、如何維護，很多時候，尤其是在應用方面，還要了解到整個架構的長處是什么。

然而無論如何，IBM全球服務部的宗旨是以客戶的要求為中心，而不是以IBM的產品為中心。所以，在統(tǒng)計營收時，占整個企業(yè)50%的全球服務部的收入，不包括IBM的產品，只包括服務業(yè)務。而且，IBM絕不會說：“你不用IBM的產品，我就不幫你做服務。”

企業(yè)文化——更包容

對于知識型企業(yè)來說，最重要的資產就是人，IBM也不例外。早就聽說IBM的人員相當穩(wěn)定，完全不似一些新銳的IT公司“People come, people go（人來人往）”，而且自從兩年前并購普華永道咨詢以來，原普華的人員流動甚至低于咨詢行業(yè)的平均流動率。這是因為：IBM那種包容性極強的文化。

“IBM確確實實是一個比較慷慨和包容性比較強的公司，這一點在文化融合上是最基本的一個基礎。如果沒有這個基礎，中間任何一個挑戰(zhàn)都會使你感受到?jīng)]法再走下去。”這話出自從原普華過來的袁超明之口，應該是最有說服力的。的確，在并購中，所有經(jīng)理人都會面臨的問題，一般來講主要是文化上的問題，其它方面的事情相對來講都比較好解決。

原來普華實行的，是咨詢公司典型的合伙人制，自主靈活；而IBM作為一家上市公司，其三維矩陣結構則嚴謹而復雜。小到薪資收入，大到?jīng)Q策機制，二者都有巨大的差別。這種差異如果解決得不好，對員工的影響是非常嚴重的。在員工收入上，普華永道的做法是在市道好的年份發(fā)給員工豐厚的“紅包”，而IBM的制度是給員工穩(wěn)定的收入。為此，IBM允諾至少在2004年上半年之前，普華永道顧問們的薪酬基本不變，他們也的確兌現(xiàn)了這個允諾。還有，IBM并沒有像很多企業(yè)那樣在并購時進行裁員。在半年的“適應期”里， IBM通過數(shù)目眾多的電子郵件、培訓、上課等，讓普華永道咨詢的顧問們熟悉IBM的企業(yè)文化、決策流程、行政架構。一位原普華永道的普通咨詢師就認為：在合并后，IBM已經(jīng)盡力維護了原普華員工的利益，而且IBM在文化和公司相關的培訓、福利等方面，都要比普華永道好。

這種文化的差別，作為IBM一方也能感覺到。于雪莉有一次跟原普華的一個合伙人談話，對方告訴她：某個咨詢公司招生進來的時候，對新進來的100多個人說的第一句話就是：“你們這100多人里面，只有兩個人能做到合伙人！”這讓于雪莉非常吃驚，因為IBM從來不會用這種方式來“激勵”員工。在IBM，對于員工的鼓勵是非常積極的，希望每一個員工都對于職業(yè)前途充滿希望，無論你是多么基層，你都有機會進入高層。現(xiàn)任CEO彭明盛本人，就是從一個小員工開始，不斷晉升而成為IBM一把手的。每個企業(yè)文化都不同， IBM的不變邏輯是：激勵每一位員工，只要你做得好，一切皆有可能。

與普華永道的順利融合，使IBM擁有了對于IT公司來說非常寶貴的資源，就是IT的基礎人才和管理咨詢的人才兩端的融合。“我們現(xiàn)在越來越借鑒老普華咨詢的優(yōu)勢，而且原來老普華的業(yè)務人員也越來越能感覺到我們已有的資源優(yōu)勢。我們現(xiàn)在已經(jīng)磨合到一個越來越能體會到整合價值的時候了。從剛開始時的過渡期、文化摩擦期、熟悉認知期，現(xiàn)在到了互相能夠為對方服務的合作融合期。”在IBM工作了10年的陳文這樣表示。

一種寬容的、慷慨的文化，自然能夠廣羅天下英才，也保證企業(yè)員工充滿熱情來為企業(yè)做出高科技公司最需要的東西——創(chuàng)新?！?

責任編輯：楊 光


文六：理念創(chuàng)新：永遠領先一步！

本刊記者 楊 超 王小燕

從70年前的財務處理機到40年前的大型機，從20年前的個人電腦到10年前的服務轉型，從互聯(lián)網(wǎng)技術嶄露頭角時郭士納“電子商務”概念的提出到現(xiàn)在彭明盛“隨需應變”理念的出爐……IBM公司每一次的歷史性轉型，都給IT行業(yè)帶來跨越式的變化。

IBM這股藍色潮流之所以歷經(jīng)百年，澎湃不息，就在于它總是能夠在產業(yè)發(fā)展的關鍵時刻，提出符合產業(yè)發(fā)展方向的概念，一次又一次地引領IT產業(yè)的潮流。

那又是什么秘訣讓IBM總能領先一步，一直走在行業(yè)的前列？

理念的前瞻

“你‘On Demand’（隨需應變）了沒有？”2002年以來，一個中間寫有白色“ON”單詞的紅色按鈕，成為人們爭相追逐的目標和對象。

問候的話里蘊含著的是一場正在和將要到來的、新的IT革命。它的倡導者和推動者是IBM。

“我們看到了整個信息產業(yè)在未來將有很大的轉變。” IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉Yj說。這種有著十足自信的判斷正是IBM保持持續(xù)領先的要訣之一：總能看穿未來，提出前瞻性的產業(yè)理念。

在轉型為服務公司之后，1996年IBM又開始了第二次轉型——向電子商務的轉型。當時，IBM 認識到互聯(lián)網(wǎng)影響的將不止是學者、大學生，也不只是發(fā)發(fā)電子郵件那么簡單，而是會影響所有的企業(yè)。如果能夠讓客戶應用互聯(lián)網(wǎng)技術，那他們的競爭能力將更強大。于是，“電子商務”這個今天我們生活中的基礎詞匯，被IBM發(fā)明了出來。

2002年，剛剛上任的CEO彭明盛延續(xù)了郭士納的思維方式，而且再一次梳理了IBM的商業(yè)模式之后，又率領著IBM走向了第三次轉型——向“隨需應變”的轉型。這一年提出的概念是“電子商務隨需應變（e-Business On Demand）”，電子商務將“像水和電一樣，需要時，就能輕松享用”。這時，企業(yè)可以借助“隨取即用”的服務，很自如地在整個企業(yè)內部范圍內梳理、優(yōu)化并整合從訂單到最終產品的全部流程，然后通過電子商務方式打通整個供應鏈，將企業(yè)外部的重要合作伙伴、供應商和客戶天衣無縫地整合、連接在一起，以便快速響應客戶的需求和市場機遇，應對外部的挑戰(zhàn)。

隨需應變與IBM過去推廣的概念有一點不同。過去是預見到一種新技術的來臨，并能夠把它描述成客戶可以接受的方案，從而引導一個新的趨勢。比如PC，客戶可以把信息功能放到桌面去做；又如電子商務，更多地代表功能，僅代表能提供的產品和服務。IBM看到了互聯(lián)網(wǎng)技術，就可以把這一技術描述成電子商務。但“隨需應變”概念的核心，不再只強調IT，也不再僅涉及技術，是涉及到企業(yè)的各項業(yè)務，而是未來企業(yè)應當怎樣運作的經(jīng)營模式。因此，隨需應變的概念也在不斷完善，如今已經(jīng)拋去了“e-Business”，甚至正在拋去“Demand”，只留下簡單直觀的“ON”（隨著）?，F(xiàn)在IBM已經(jīng)不再說電子商務了，而是“隨需應變的商務”。

理念的落地

有了前瞻性的理念，是不是就意味著必然的成功呢？

當然不是，對企業(yè)而言，沒有落地的概念，即便再好也只能是鏡中花、水中月，沒有任何意義。

看到趨勢，提出概念之后，“接下來就是協(xié)調你的公關與市場的力量，把這個概念推廣出去，然后你的銷售、產品和服務隊伍也要跟進，所有的人要講同樣的語言，讓客戶接受”。

這里需要注意的是，業(yè)務的開展和概念的推廣應該亦步亦趨，協(xié)調進行。如果投入了大量的公關廣告資源，而業(yè)務沒有跟上，只會浪費很多無謂的費用；反之，業(yè)務能力得到了相當?shù)奶嵘?，但是推廣力度不足，也不能為更多的用戶所認知和認可。

1996 年，IBM在創(chuàng)造電子商務這個概念之后，就把1/4的研發(fā)經(jīng)費都投了進去，令公司的所有產品都可以利用互聯(lián)網(wǎng)。無論你是看電視還是上網(wǎng)，都會看到“IBM電子商務”。當時，IBM每年推動電子商務的費用有 7 億美元！如今，電子商務早已成為一個行業(yè)的通用名詞，它真正改變了企業(yè)的應用和運作方式，現(xiàn)在幾乎每一家公司都有網(wǎng)址，很多公司在網(wǎng)上采購。但人們提到它時，還是很自然地就首先想到 IBM。

再比如，為了推廣“隨需應變”的理念，僅2003年一年，IBM就拿出了50億美元的預算！從最初的“Utility Computing”，即像水電一樣用多少計算多少的收費方式，變成為“幫助客戶轉型為隨需應變的企業(yè)”，并對“隨需應變的企業(yè)”做了具體的定義：

為了應對激烈的競爭、持續(xù)的變革、強大的財務壓力和無法預測的威脅，企業(yè)必須做到：

1.聚焦核心（Focused）——集中在自己的差異性能力上，與戰(zhàn)略合作伙伴緊密整合，讓他們管理那些不具差異性的活動；

2.實時響應（Responsive）——幾乎能夠本能地感知市場環(huán)境的變化和隨之而來各方面的需求，并能夠做出快速反應；

3.靈活可變（Variable）——成本結構和業(yè)務流程非常靈活，從而能夠降低風險，并更好地產出、更好地進行成本控制、資本優(yōu)化和財務預測；

4.堅固可靠（Resilient）——能夠經(jīng)受全球市場中技術的、經(jīng)濟的或政治的變化和威脅，使業(yè)務憑借一致的可靠性、安全性及保密性來持續(xù)運作。

與此同時，IBM內部也一直在緊鑼密鼓，每個部門都要做評估，看自己是不是隨需應變的，這樣依照轉型框架把自身轉變成為“隨需應變”的企業(yè)。

但是無論怎樣推廣和布道新理念，最終都需要得到客戶的認可。只有客戶認為這個觀念是對的，才會有競爭對手跟進。目前，“隨需應變”——這正是IBM的目的：不把它當作自己的專利，而是讓更多的企業(yè)接受和宣揚它，使之成為所有企業(yè)成功的基本原則。

市場上有很多公司知道新觀念、新想法的重要，但像IBM這樣，每一個理念都引領著整個產業(yè)發(fā)展方向的，卻絕無僅有！這，就是行業(yè)領袖的過人之處。

發(fā)明之外的創(chuàng)新

在商界一個常見的現(xiàn)象是：你剛剛開拓了新的業(yè)務領域，提出了新的操作理念，一旦這個觀念被客戶所廣泛認可，步步緊逼的競爭對手們就會魚貫而入，馬上復制和模仿，搶占市場份額。“比如：我們幾年前開始在中國推動 IT 服務，幾年過去了，我們看到有70幾家重要的公司都宣稱要轉型服務，希望學習IBM 的經(jīng)營模式。”周偉Yj很自豪，畢竟有人模仿說明自己做得好。但這也是一個挑戰(zhàn)，因為對于一家大型公司而言，提出一個新的概念并付諸實踐或許并不難，但持續(xù)不斷地引領整個產業(yè)的潮流，可不是一件容易的事。

“這需要一種能力，創(chuàng)新的能力。”周偉Yj認為只有一家把創(chuàng)新精神融入血脈的公司才具備這種潛質。

創(chuàng)新這個概念，人們一點也不陌生。諸多的企業(yè)尤其是高科技公司都經(jīng)常將它掛在嘴邊。但這其中，能徹底地把創(chuàng)新思維融在自己的血液中去的企業(yè)又有幾家呢？

“一說起創(chuàng)新，很多人都想到發(fā)明。其實，創(chuàng)新與發(fā)明不同。”IBM對創(chuàng)新有著獨特的理解。簡單來說，發(fā)明實際上就是無中生有，如何用簡單的方法找出新的方法，找出新的物品、新的設備；而創(chuàng)新則是發(fā)明和洞察力的交點，是發(fā)明成果在行業(yè)中的應用，是運用新的開發(fā)成果和新的方法來解決問題。發(fā)明的事情不一定能夠帶來價值，創(chuàng)新則可以帶來附加價值，發(fā)明只是創(chuàng)新的起點。

IBM是“科技力量先進和強大”的象征。在過去10多年里，IBM獲得了比任何其它公司都多得多的發(fā)明。2003年，IBM以3415項美國專利的數(shù)字，連續(xù)11年成為了授予專利最多的私營公司。這些專利幾乎涵蓋了企業(yè)業(yè)務所能涉及到的全部領域：網(wǎng)絡、計算機系統(tǒng)、大型服務器、半導體、微處理器、內存芯片、存儲系統(tǒng)以及應用軟件等。

很多企業(yè)到這里就開始停留，期待通過專利的壁壘來保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。IBM卻多走了一步，進而認為：“今天，單純的發(fā)明對于創(chuàng)造價值或者成功來說是遠遠不夠的，專利的數(shù)量固然重要，但更重要的還在于能夠迅速將這些發(fā)明應用于各種新的產品和服務之中，并推動企業(yè)在重點領域的發(fā)展速度，如OEM、軟件和服務領域。”

創(chuàng)新已經(jīng)不僅是企業(yè)實驗室里的發(fā)明，而且是整個服務隊伍用創(chuàng)新的方法來幫助客戶改變他們公司的流程，幫助他們改變公司的戰(zhàn)略，進行變革，從而幫助他們走向成功。這被IBM認為是與其它公司不同的地方。

例如：在IBM一直提倡的外包領域，就有一個創(chuàng)新的例子。每個企業(yè)都知道，售后服務對于企業(yè)的業(yè)務來說是非常關鍵的，但是很多企業(yè)盡管越來越重視，到目前為止卻沒有好好把售后服務作為一個利潤點，反而覺得它是一個虧本生意，越少越好。結果，這一塊的業(yè)務被前端的零售商占去了。而IBM可以通過很多方法減少售后服務的費用，并且通過維護的過程幫助客戶銷售更多的產品和服務。所以，他們創(chuàng)新了一個售后服務外包的業(yè)務，最近和飛利浦美國公司簽署了一個這方面的合同：如果北美客戶的飛利浦電視出現(xiàn)故障，打一個電話給IBM維修，IBM會安排最近的一個客戶維修站來修理機器、更換零件，并把損壞的原配件送到最近的工廠。這些提供更多服務給客戶的創(chuàng)新，為客戶帶來了極大的方便，也為IBM帶來了更多的利潤。

像索尼（中國）有限公司，就從與IBM的IT外包合作中嘗到了甜頭。其信息系統(tǒng)本部高級經(jīng)理唐明表示：和其它公司一樣，索尼的業(yè)務在不同的時間對IT的需要體現(xiàn)不同。他將這種需求形象地比喻為買房子，一般情況下三室兩廳已經(jīng)足夠日常居住，但是如果這家主人喜歡周末招待朋友，就需要五室兩廳的房子，但這樣無疑意味著需要更大的投入、更高的運行成本。而且IT設備更新很快，隨著產品的更新，技術也會更換。如果自己管理這些IT產品，人力成本很高，成為一個很大的負擔。“所以我們把租用加上服務，一起外包給IBM去做”。把IT外包，索尼可以更專注于自己核心業(yè)務的發(fā)展,為自己的用戶提供優(yōu)質的產品和服務。“在成本下降、質量沒有降低的情況下，租的確是比買要好的方案。”唐明進一步介紹說：“外包之后，我們的服務得到了提高，成本也降低了，我們認為外包這個方向非常正確。”

其實，割裂來看，IBM做的每一件事，幾乎都有對手在競爭，他們的每一次創(chuàng)新也都能夠被模仿和跟進?？墒?，這樣持久不斷的創(chuàng)新能力，這么多的資源整合在一起的優(yōu)勢，卻是難以模仿到的。而這種優(yōu)勢的根基，還在于IBM深厚的文化底蘊?！?

責任編輯：楊 光

文七：感悟IBM的貴族味與領袖味

本刊記者 楊 光

貴族與富翁

人們常說：一夜可以成就三個富翁，而三世修不出一個貴族。

因為前者只需要擁有財富，后者需要的，卻是氣質。而氣質，是需要由內而外由衷散發(fā)、是必須用長久的時間礪煉出來的。

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總是追求不斷“向前”以引領整個行業(yè)的走向，而中國的龍頭卻總熱衷于不斷“回頭”以清理那些不聽話的小兄弟？

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總能通過求變而擁有最多的“創(chuàng)新”，而中國的龍頭卻總是喜歡躲在愣頭愣腦的小兄弟背后隨時準備“后來居上”？

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總能通過“規(guī)模”積蓄更多有形與無形資本以不斷開拓，而中國的龍頭卻總是通過“規(guī)模”來獲得降價與竊取的資本？

因為，IBM已經(jīng)在百年間修成了真正的“貴族”，而我們還是一夜發(fā)家的“暴發(fā)戶”。這種氣質與素質的差距，決定了IBM是“行業(yè)領袖”，而我們還只是“行業(yè)家長”。

貴族與暴發(fā)戶的一大區(qū)別，往往就在于：暴發(fā)戶做買賣，是只有看到白花花的銀子，甚至只能是自己銀光燦爛而他人必須菜色滿臉，才會感到生活的樂趣；而貴族做生意，更多地是通過追求金錢以外的立意，進而獲得財富與精神的雙倍享受。全球首富比爾•蓋茨每天關心的，并不是股市漲跌帶來自己財富的脹縮，因為200億美元與400億美元，雖然數(shù)字上相差一倍，但對于個人感知而言，卻沒有任何區(qū)別。他關心的是：我的公司能否不斷地改變著人類的生存方式。

領袖與霸主

但即便如此，微軟依然只是“霸主”，而不是“領袖”，因為在業(yè)界看來，它的創(chuàng)新依然太少，它的產品借光太多，通常都是軟硬兼施的“后發(fā)制人”。

相比之下，真正的“貴族”與“領袖”，還應該算是IBM。

過去，IBM的技術創(chuàng)新就多得讓人喘不上氣來，而現(xiàn)在，IBM的管理理念創(chuàng)新、管理操作實踐，都在引領著整個全球IT業(yè)。而證據(jù)就是，每當IBM令旗一揮，不僅自身內部能夠馬上調動起來，更引得業(yè)界名宿蜂擁效仿。不是嗎？IBM高調做服務，剛剛吞噬了康柏并直言以IBM為目標的惠普，在近來也在大張旗鼓地進軍IT服務。所不同的是，惠普自量其力而謹慎地選擇了“局部”開路。

在采訪中，我們切身體會到的不僅僅是IBM業(yè)績的輝煌，而更有融于其中不斷開拓的非財務動機！IBM看到了前景，它不僅看到了自己的前景，還看到了整個行業(yè)的前景。因而，當IBM果斷轉型并果斷前行時，總是高調高走，總是為眾兄弟們能與自己一起走出更光明的明天而深感愜意滿足……這就是領袖內在的氣質、領袖外在的責任、領袖潛在的本能！

只有不斷為自己提出“自己”以外使命的企業(yè)，才能成為領袖；只有將行業(yè)前景乃至整個產業(yè)界的利益，至少放到與自身利益同等重要時，才能成為領袖。

因此說，做領袖，做貴族，不僅僅是時間修煉的結果，而首先是動機層面對立意使命的不懈追求！“能不能”，首先還取決于“想不想”。

只要看看IBM！

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