獲獎企業(yè) 他們將因管理而載入史冊

《中外管理》2005年度中國企業(yè)管理杰出貢獻獎得主
海爾集團
IBM中國有限公司
聯(lián)想集團
中國遠洋運輸（集團）總公司

《中外管理》2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻獎得主
東軟集團
蒙牛集團
白沙集團
遠大空調有限公司
SAP中國
海航集團
中興通訊股份有限公司
寧波方太廚具有限公司
吉利控股集團
中科招商投資（基金）管理公司


評選使命

聚焦管理才能提升競爭力！

■《中外管理》雜志社社長、總編 楊沛霆

14年間，《中外管理》雜志及我們主辦的官產(chǎn)學年會，已經(jīng)樹立了品牌。但舉辦企業(yè)評選，我們卻是第一次。

在當今企業(yè)評選已經(jīng)很多的情況下，我們?yōu)槭裁催€要開展“年度管理杰出貢獻獎”和“年度管理特殊貢獻獎”的評選？

因為隨著中國市場經(jīng)濟的不斷完善，不斷融入全球經(jīng)濟，中國企業(yè)已經(jīng)告別了前20年單靠壟斷資源漁利、單靠魄力抓機會搶先、單靠社會關系制勝的歷史階段，而進入了依靠戰(zhàn)略管理與精細管理相結合的歷史新階段。

在這個新階段，真正制約中國企業(yè)進一步提升核心競爭力的，將是管理問題。只有不斷強化和提高管理能力，實現(xiàn)官產(chǎn)學三結合，才能實現(xiàn)與上下產(chǎn)業(yè)鏈和整個社會的和諧發(fā)展。

管理就是生產(chǎn)力，管理就是競爭力！正像朱镕基同志在20多年前說過的：“擺在全黨全民面前的第一是管理，第二是管理，第三還是管理！只有管理才是最困難又是最神圣的任務！”

而管理的精髓，不僅在于科學嚴格的制度，更在于制度背后的管理思想與理念。老前輩袁寶華同志曾對我說：“當今管理媒體的行為宗旨，就是要把我國一時一地一個企業(yè)的經(jīng)驗，變成全國企業(yè)的共同財富。一個企業(yè)只要是建立在使命感支配下，在不斷整合價值觀的基礎上，為了合理化的目標強化管理理念，就會獲得成功。”

著名科學家錢三強同志生前為本刊寫的發(fā)刊詞中指出：理念決定企業(yè)的命運。

故此，為了引導企業(yè)界及社會各方面更多地關注、推動企業(yè)管理水平的提高，更多地實現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的總結與傳播，對管理貢獻進行年度評選無疑是一個有效的途徑。而作為以“理念領先”為使命的企業(yè)管理專業(yè)媒體，《中外管理》雜志感到責無旁貸！

我作為本次評選的主辦單位負責人，在此對4家獲得“中國企業(yè)管理杰出貢獻獎”及10家獲得“企業(yè)管理特殊貢獻獎”的企業(yè)，表示衷心地祝賀與真誠地敬意！

感謝他們在為社會創(chuàng)造巨大經(jīng)濟效益的同時，為中國企業(yè)管理境界的提高留下了非常寶貴的精神財富！我相信：他們?yōu)橹袊髽I(yè)管理做出的卓越貢獻，都將被載入史冊！

責任編輯：楊 光



獲獎理由

他們?yōu)槲覀冐暙I了怎樣的管理智慧？


杰出貢獻獎

海爾集團

它是中國人創(chuàng)造的奇跡。2004年，當它20歲時，全球的營業(yè)額已經(jīng)突破了1000億元大關！它的成就引起國內外的廣泛關注，甚至一貫蔑視外國企業(yè)的日本，也對它頂禮膜拜。以它為原型拍攝的電影，在全日本影院作為賀歲片公映。

它對中國企業(yè)乃至全球企業(yè)的最大管理貢獻是：從1998年開始實施的以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造。進入2003年后，它的市場鏈流程再造的目標直指“把每一個員工經(jīng)營成創(chuàng)造市場、自我創(chuàng)新的主體”，他們把這稱為“人單合一”模式。

這種把3萬名員工打造成3萬名老板的巨大工程還在繼續(xù)進行著。顯然，它面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的，但這沒什么可怕！因為，它有著超人的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神！

IBM中國有限公司

它被人們稱為一頭大象，這頭大象1911年在美國誕生。這是一家技術色彩濃厚、規(guī)模龐大的超級IT公司。

它的管理貢獻，不僅在于首創(chuàng)了一系列技術和提出了電子商務模式，更在于它自身能夠平穩(wěn)、徹底地實現(xiàn)由技術向服務的戰(zhàn)略轉型，因而它被人們稱贊為一頭能跳舞的大象。一批優(yōu)秀的中國IT企業(yè)，也是在它的感召下，相繼制定了向“解決方案提供商”轉型的戰(zhàn)略。

2005年，它在中國發(fā)布了其戰(zhàn)略方向：利用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉型，并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力。它說：它要做到隨需應變。

聯(lián)想集團

提到那頭能跳舞的大象，我們就不得不提到，2004年發(fā)生在全球PC市場上的一個蛇吞象的故事。這個故事的演繹讓世界為之震驚。它經(jīng)歷了3年的戰(zhàn)略坎坷和迂回，經(jīng)歷了業(yè)務的縮減和裁員的傷痛后，握緊了拳頭，一拳打碎了多年來穩(wěn)固的全球PC行業(yè)格局。

它為中國企業(yè)不僅提供了很成熟的領導人交接班的經(jīng)驗，還提供了非常豐富、非常有價值的海外并購經(jīng)驗。因為，它并購了IBM的PC業(yè)務，很快實現(xiàn)了贏利，提前展開了艱難的整合工程。世界從此記住了“Lenovo”。

中國遠洋運輸（集團）總公司

44年前，它還只是一家僅有4艘船舶的小船公司?，F(xiàn)在，它在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，和全球第三大運輸船隊。標有它醒目的COSCO標志的船舶和集裝箱，在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。

2000年，作為一家大型國有企業(yè)，它獲得了世界性組織頒發(fā)的質量管理獎。2000年后，它又積極推行六個西格瑪管理，同時它不但可以通過GPS定位系統(tǒng)，對物流實時全程監(jiān)控，此外，通過SAP管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對下屬企業(yè)所有財務資金活動進行網(wǎng)絡實時監(jiān)控。在嚴密的監(jiān)管體系下，這些年它的境外企業(yè)從未發(fā)生挪用或侵吞國有資產(chǎn)案件。

它在中國企業(yè)的國際化管理方面做出了杰出的貢獻。它的成功已成為哈佛大學、清華大學等知名管理學院宣講的案例，并以優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，在2004年受到了國資委、中宣部的表彰。它是“中國21世紀新國企”的代表。

特殊貢獻獎

東軟集團

從1998年到2005年，它在中國電信業(yè)、社保業(yè)、電子政務等“十二金”工程中戰(zhàn)績斐然，為中國政府和企業(yè)信息化建設和管理水平的提升提供了全面的解決方案。因為成功地進行了幾年轟轟烈烈的“數(shù)字圈地”和“精耕細作”運動，并獲得了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的布局和能量，人們稱它的創(chuàng)業(yè)者為中國軟件業(yè)的戰(zhàn)略家。

但是，這位戰(zhàn)略家卻發(fā)起了另一場管理運動：向制造業(yè)學習，一切從細節(jié)做起，做一個有社會責任感的公司。2004年12月，這家擁有7000名員工的軟件工廠，再次通過全球最高級別的認證CMMI5（集成的能力成熟度模型）評估，標志著中國軟件企業(yè)在過程改善和質量管理方面已經(jīng)達到世界最高水平。

它誕生于東北大學，2006年即將迎來15歲的生日。如今，它贏得了政府、企業(yè)、媒體等各界的尊敬。在那里，人們互相稱為老師。

蒙牛集團

1999年，它還只是“尾巴尖上最后一根毛”。為何到了2005年，它卻能以世界罕見的發(fā)展速度，成為“腦袋頂上最尖一只角”？它的回答平凡而又不平凡：大勝靠德、小勝靠智。
戰(zhàn)略上，它以目標為王。不修改目標，只修改手段。戰(zhàn)術上，它打破一切常規(guī)，逆向思維，常能出奇制勝。文化上，它致力于建設和諧型組織，在企業(yè)內部創(chuàng)立了“和諧家庭特訓營”。
它只有6歲，經(jīng)受了西天取經(jīng)的九九八十一難，卻創(chuàng)造了企業(yè)成長的速度奇跡。


白沙集團

提起它，我們的心就會飛翔。2004年9月，劉翔代言了它的飛翔文化。

2000年，它第一次對外提出實施“簡單管理”時，到GOOGLE上能搜索到的相關信息只有150條，而如今，我們能搜索的結果是200多萬條！它的簡單管理的三個設計理念就是：馭繁就簡的思維方式；說到做到的執(zhí)行能力；去掉多余，凡事找規(guī)律。

它是一個有品牌有文化的企業(yè)，它創(chuàng)造了鶴文化、和文化、飛翔文化。它用自己的實踐證明：國企，一樣能夠“簡單”！

遠大空調有限公司

它是一個相當自我的企業(yè)。它自我，是因為它堅持不上市，而且連續(xù)9年無貸款，但納稅額卻是全國民企前兩位。它自我，是因為它所有產(chǎn)品均采用公司自行開發(fā)、擁有自主知識產(chǎn)權的技術。它在美、德、西、法等發(fā)達國家的市場占有率為同行業(yè)之首。

在多元化經(jīng)營、規(guī)?；\作風氣盛行的時代，它卻堅持專業(yè)化經(jīng)營，堅持產(chǎn)品自主研發(fā)。它始終能耐得住寂寞，經(jīng)營著我們的冷暖人生。它也是企業(yè)精細化管理的典范。

中科招商投資（基金）管理公司

它從事的是一門高風險的行業(yè)。但它通過獨特的管理模式將風險牢牢地控制住。設置獨立的風險控制總監(jiān)，將管理團隊和基金投資人的利益捆綁在一起。

它以基金管理模式幫助很多大型企業(yè)開展產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型、培育新的經(jīng)濟增長點和獲取企業(yè)發(fā)展必須的增量資源。

2005年它又推出中國第一支國企改制基金，它即將成為國有企業(yè)改制的得力助手。

SAP中國

它來自于嚴謹?shù)牡聡?3歲。1995年正式成為中國的“公民”。它被譽為“世界500強背后的管理大師”。在中國，由于它，我們充分認識了ERP等管理軟件。它成為了本土企業(yè)信息化建設的思想啟蒙者與實踐推動者。

剛進入中國，它瞄準大企業(yè)，推行“燈塔計劃”。在教育領域它又推行“種子計劃”。近年，它又針對中小企業(yè)，推行了“燎原計劃”。在中國，它正在全力滿足各類型中國企業(yè)追求管理變革的要求。

海航集團

因為它誕生于資本密集型的行業(yè)，因此它從西方舶來了資本文化，學習如何為股東贏利。它一次又一次被世界級金融大鱷索羅斯所青睞。

因為它誕生于中國，因此它深曉從中國的傳統(tǒng)文化中學習做人、做企業(yè)的道理。它要求員工閱讀《中國傳統(tǒng)文化導讀》，高級管理干部都要研習《大學微言》。人們可以從它的標志中看到太極、陰陽、鯤鵬和如意。

它是一家極少能將中西方經(jīng)營理念和諧嫁接在一起的“另類”企業(yè)。它是一只在天空中高飛的金鵬。

中興通訊股份有限公司

2004年，19歲的它在香港主板上市，終于實現(xiàn)了與國際資本市場的對接。

有人認為它的成功得益于敏銳的市場洞察力、強大的技術研發(fā)實力以及完善的銷售渠道，但在它自己看來，這些都只能算作“外功”，而“內功”是管理水平。它把2003年命名為“管理落實年”，對近年來推行的各項管理措施進行系統(tǒng)、全面的整合。管理水平的提升已成為它的“生命線”工程。

在國際市場開拓上，它一直走著“農(nóng)村包圍城市”的路線，它正在以發(fā)展中國家市場為基礎，全力向發(fā)達國家滲透。

寧波方太廚具有限公司

它是一家著名的家族企業(yè)。到2005年，10歲的它不僅成功地完成了父子的交接班，還獲得了中國馳名商標稱號。父親常出現(xiàn)在中國各大商學院的講壇，傳播他們的家族企業(yè)管理實踐。兒子卻低調行事，更注重企業(yè)內部管理的精細化和現(xiàn)代化，在世界500強企業(yè)的經(jīng)理人隊伍中招兵買馬。

2006年，父親即將開始他的“第三次創(chuàng)業(yè)”，在寧波成立一個中國家族企業(yè)培訓中心，最終，希望把它建成中國家族企業(yè)管理學院。這家企業(yè)不僅在產(chǎn)品上致力于使家的感覺更好，更在家族企業(yè)管理上，致力于使家的感覺更好。

吉利控股集團

1997年，它進入汽車領域，2005年再次入圍中國十大汽車廠家，成為國內十大汽車廠家中唯一的民營企業(yè)。

作為汽車業(yè)的后來者，它徹底顛覆了汽車領域的諸多概念，讓造轎車的神秘感消失殆盡。它以兩三萬元的“中國百姓買得起的轎車”擊碎了中國轎車高價格的堡壘。從2003年它第一次以自有品牌的方式走出國門，2004年銷售國家達到29個。

它高度重視自主研發(fā)，先后與各國際汽車巨頭展開技術合作。有了自己的研發(fā)能力，就有了刀，雖然還不是很鋒利，但這畢竟是自己的刀，可以用來去切割世界汽車市場的蛋糕。
它正力圖在全球市場上，實現(xiàn)中國創(chuàng)造的夢想。


責任編輯：鄧羊格 楊 光



現(xiàn)場追光

奔向管理的最高境界

■ 本刊記者 鄧羊格

國內媒體首次評選“管理”！

為什么一提到著名的管理學家——彼得·杜拉克，企業(yè)的叢林中就會豎起無數(shù)雙耳朵聆聽？答案很簡單，因為偉大的公司都贏在管理！管理就是競爭力！

《中外管理》雜志隆重推出的“2005年度中國企業(yè)管理杰出貢獻獎”及“2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻獎”，是中國專業(yè)媒體第一次以“企業(yè)管理”為主題發(fā)起的評選。

管理的魔力就在于，它能通過每個細節(jié)，深入到組織中的每一個細胞中，凸顯著也深潛著，它決定著企業(yè)的未來是否繼續(xù)榮耀，或者沉淪。而我們的評選就是致力于發(fā)現(xiàn)，那些通過管理使企業(yè)擁有強大生命能量的榜樣。

七位領軍人物的境界感言

經(jīng)過本刊半年的大量問卷調查和實地研究，以及經(jīng)過十多位國內著名管理學家的嚴格評審，14家獲獎企業(yè)終于在2005年10月29日本刊第14屆年會的開幕式上揭曉！

14家獲獎企業(yè)中有一半企業(yè)的領軍人物出現(xiàn)在了頒獎典禮上，他們的出現(xiàn)與發(fā)言使現(xiàn)場掌聲雷動。

張瑞敏：把員工變成老板

當海爾集團CEO張瑞敏走上領獎臺接受中國經(jīng)濟界老前輩袁寶華先生頒獎時，會場中900多位參會企業(yè)家們的大部分都站立起來，爭相目睹這位已鮮在國內公開場合出現(xiàn)的領袖級人物的風采。

本刊總編楊沛霆教授早在幾年前就公開過一個觀點：海爾“使每位員工都當老板的人性化、個性化的自主管理變革”，將是繼福特、豐田之后，企業(yè)管理的第三次革命！就足以說明了海爾的管理實踐是如何讓中國管理學界激動。

張瑞敏在獲獎現(xiàn)場，也即席透露了如何讓3萬名員工成為老板的秘訣。

他說：“第一，你必須要相信每個人都能成為老板。因為每個人都非常有才能，而且他們都想展現(xiàn)自身的價值，以便實現(xiàn)自己對精神和物質的需求。第二，你必須搭建一個平臺，讓他們有一個市場空間，在這個空間里去自我創(chuàng)新。”

沈安石：文化本土化最重要

在杰出貢獻獎的榜單中，IBM是唯一一家外企。現(xiàn)場頒獎貴賓、博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖向IBM大中華區(qū)執(zhí)行副總裁沈安石發(fā)問：“IBM在本土化方面，正在做些什么，準備做什么？”

這個問題顯然沒有難倒這位資深IBM人，他說：“我們最主要的還是做到企業(yè)文化的本土化。有兩條原則：第一是抱著成就本土客戶的心理；第二是讓我們所有客戶、所有員工誠信負責，這是我們在拓展大中華區(qū)過程中做的最重要的事情。”

劉積仁：以人為本，學習制造業(yè)

張瑞敏在隨后的主題演講中，提到了東軟集團。而作為東軟統(tǒng)帥的劉積仁。目前正在企業(yè)內部掀起一場驚人的管理運動：向制造業(yè)學習，一切從細節(jié)開始。讓軟件工程師像普通的勞動者一樣協(xié)作，可不是一件簡單的事。這對一個擁有1萬名員工的軟件企業(yè)來說，將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。

因此，當劉積仁從龍永圖手中接過管理特殊貢獻獎獎牌時，非常樸素地透露，他的最高管理境界是：“以人為本”。

盧平：我心飛翔，腳踏實地

一向以女詩人氣韻而獨樹一幟的白沙集團總裁盧平女士，在浪漫中不失理性。她說白沙集團追求的最高管理境界是：“我心飛翔，腳踏實地”。詩韻哲理，詞短意長，令人回味不盡。

牛根生：齊心協(xié)力是根本

蒙牛董事長牛根生此番是撥冗趕到了頒獎現(xiàn)場。2005年把股權捐贈出去的牛根生不僅在金錢上超脫了，而且也想在具體事務中實現(xiàn)超脫。頒獎典禮之際，蒙牛在全球招聘總裁的行動已宣告結束。曾有太多傳奇際遇的牛根生在獲獎后發(fā)表了最平民化的感言：“大家能心往一處想，勁往一處使，這就是我追求的最高管理境界！”

張躍：不管風向，我自巋然

遠大空調總裁張躍真是一個很堅持自己的人。他堅持不上市堅持不涉足別的產(chǎn)業(yè)，因而他的最高管理境界就是：“不論外部因素發(fā)生什么變化，總是堅持自己的價值觀。”

單祥雙：誠信！專業(yè)！

中科招商能獲得本屆管理特殊貢獻獎，在于它2005年推出了第一支中國國有企業(yè)改制基金。它的董事總裁單祥雙在投資界早已獲得多個權威大獎，但是這次的管理獎仍讓他珍愛倍加。他說：“我們左手投資，右手融資，對于我們最重要的是四個字：誠信、專業(yè)。”

除了以上到場的7位“三軍統(tǒng)帥”，其它7家獲獎企業(yè)也都選派了高級副總裁到會接受了工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會林宗棠會長和本刊主編楊沛霆教授的頒獎。

有人說，管理的最高境界就是沒有管理。綜合幾位領軍人物的現(xiàn)場回答，我們不難發(fā)現(xiàn)：其實，沒有管理就是在以人為本的信念下，堅定自己的方向，使每名員工都能自主管理，都把自己當成老板，都能通過腳踏實地的行動讓企業(yè)自由飛翔，通過誠信與專業(yè)來追求企業(yè)對于社會的最大價值。

山外有山，而榜樣的力量就在于它能讓我們看得更高更遠。


責任編輯：楊 光

評選回溯

2005年度中國企業(yè)管理杰出/特殊貢獻獎評選歷程

評選標準

入圍對象為所有在中國注冊的企業(yè)?！吨型夤芾怼冯s志認為對中國企業(yè)管理做出貢獻的企業(yè)，一定也是一個具有高度社會責任感的公司，并持續(xù)多年在行業(yè)內獲得驕人業(yè)績。我們謹慎地對待那些因為某種特殊的環(huán)境條件而獲得一時成功的企業(yè)。在和國內外多位管理學者的磋商研討后，確定了入圍條件：

管理杰出貢獻獎
1.管理思想、管理模式被媒體、學界廣為傳播、研討，并對中國企業(yè)管理產(chǎn)生巨大影響。
2.業(yè)績成長在5年內一直表現(xiàn)出穩(wěn)定性和高成長性。
3.與利益相關者關系和諧，即能處理好與員工、股東、供應商、客戶、政府、社區(qū)等的關系，積極承擔社會責任。

管理特殊貢獻獎
1.對中國企業(yè)管理的成熟起到了巨大后臺支持作用，具有很高美譽度；或在某一管理領域有所創(chuàng)新，并對中國企業(yè)具有示范意義。
2.業(yè)績成長在5年內一直表現(xiàn)出穩(wěn)定性和高成長性。
3.與利益相關者關系和諧，即能處理好與員工、股東、供應商、客戶、政府、社區(qū)等的關系，積極承擔社會責任。

評選程序

2005年3月12日至4月12日——調查名單確定階段。

《中外管理》雜志根據(jù)近5年來編輯部大范圍采編的積累，綜合考慮了中國500強企業(yè)，根據(jù)3項入選條件，經(jīng)過編輯部討論，選出100家企業(yè)作為調查對象。

2005年4月12日至8月12日——入圍名單確定階段。

《中外管理》雜志有針對性地向各大商學院MBA、各大財經(jīng)管理媒體資深記者、經(jīng)濟管理領域專家、《中外管理》雜志金牌讀者，發(fā)放了5000份調查問卷。

經(jīng)過4個月的問卷回收及分析，確定了30家入圍企業(yè)名單。

2005年8月12日至9月28日——入圍企業(yè)調研階段。

《中外管理》雜志根據(jù)入圍標準，對30家入圍企業(yè)進行了為期一個半月的書面、電話、實地等多種形式的調研，形成30份調研報告。

2005年9月28日至10月20日——評委評選階段。

為了保證本次評選的權威性以及公正性，《中外管理》雜志邀請了15位國內頂尖企業(yè)管理專家，對這30家入圍企業(yè)進行最后的打分。最終評出：4家“管理杰出貢獻獎”，10家“管理特殊貢獻獎”。

責任編輯：鄧羊格 楊光

專家評委名單

評委會名譽主任：
袁寶華（中國企業(yè)聯(lián)合會名譽會長）

評委會主任：
潘承烈（中國企業(yè)聯(lián)合會副會長）

評委會副主任：
趙純均（清華大學經(jīng)濟管理學院院長）、楊沛霆（《中外管理》雜志社社長兼總編）

評 委：
劉冀生（清華大學經(jīng)濟管理學院教授）
魏 杰（清華大學經(jīng)濟管理學院教授）
王其文（北京大學光華管理學院副院長）
席酉民（西安交大管理學院院長）
李維安（南開大學國際商學院院長）
藍海林（華南理工大學工商管理學院院長）
蘇東水（復旦大學經(jīng)濟管理研究所所長）
李泊溪（國務院發(fā)展研究中心研究員）
張承耀（中國社科院工經(jīng)所企管室主任）
鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）
范恒山（國家發(fā)改委體改辦綜合司司長）
王忠明（國資委經(jīng)濟研究中心主任）


海爾創(chuàng)新發(fā)展模式打造全球化品牌

■ 海爾集團首席執(zhí)行官、《中外管理》雜志理事長 張瑞敏

今天為什么要講這個題目？因為海爾的國際化發(fā)展越來越大，在國外已有30多個生產(chǎn)基地，我們感覺越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。

今年，我每個月都去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：原來我們的成功主要是在國內，把國內成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。

有一次我到美國去，一個人問我：“你覺得東南亞金融危機對亞洲帶來的損失是什么？”我說：“最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。”

所以，現(xiàn)在我們需要的應該是“自以為非”，而不是“自以為是”。如果是自以為是，就不能很好地審視自己，很好地去創(chuàng)新。我今天發(fā)言的內容主要有三項：怎樣走技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新的發(fā)展模式。

三大發(fā)展瓶頸逼迫自主創(chuàng)新

海?0年的歷史不長，發(fā)展速度比較快，主要得益于改革開放，并能適時地引進技術、抓住市場機遇。

1988年，有一個日本家電公司的人到海爾參觀。他問我們的計劃處處長：怎么根據(jù)市場需求做計劃？我們的計劃處處長說：“這里沒有這個問題，我們也沒有什么銷售人員，我們生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少都可以賣出去。”最后他說了一句：“你是全世界最幸福的計劃處處長了。”

可是，現(xiàn)在再也找不到這么幸福的計劃處處長了。

1997年，空調迎來了爆炸性的增長，我們空調差不多連續(xù)三年，每年的盈利都是在10億以上?，F(xiàn)在這是不可能的事了，不要說空調，整個家電的利潤都像刀片一樣薄。

所以，我們應該非常清醒地認識到：國內企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。

現(xiàn)在，中國企業(yè)面臨著非常大的發(fā)展瓶頸。

一、 國內的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。
二、現(xiàn)在我們和跨國公司在同一個舞臺上競爭，你想從其它家電公司引進技術是不可能了，只有靠你自己創(chuàng)新。
三、在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，他們差不多把全球的市場都分割完了，中國是最后一塊兒潛在的大市場，他們就是來占領中國市場的。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去。所以基點是不一樣的，相當于蓋一個10層的樓，人家已經(jīng)蓋完了9層了，最后差一層，而我們1層還沒完全蓋好，還要蓋那另外9層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

差異化的技術創(chuàng)新

在技術創(chuàng)新上，海爾有一個思路：第一臺引進，第二臺國產(chǎn)，第三臺出口，第四臺境外生產(chǎn)。在引進技術之后，迅速地轉化為我們自己的技術，國產(chǎn)化之后在中國生產(chǎn)，然后再根據(jù)國外的情況出口，繼而進行一些新的改造，最后再到境外去生產(chǎn)。

十六屆五中全會中提出的原始創(chuàng)新、基礎創(chuàng)新，對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。在國外，標準問題隨時會制約你。

我們有一款冰柜是完全創(chuàng)新的冰柜，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大的家電公司馬上就起訴你，說這不符合美國的標準。而美國有一個規(guī)定：如果有人提出異議，商場必須要停止銷售。因此，我們對標準非常重視。

熱水器方面，原來很少有防電的功能。因為在歐美，電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家卻遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，這在歐美人看來不可思議，但是中國經(jīng)常出現(xiàn)，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術。

海爾通過自主創(chuàng)新已有兩項標準申請國際IEC標準，分別是“防電墻”技術和“雙動力”技術。海爾是第一個進入國際電工委員會的發(fā)展中國家的唯一企業(yè)代表。

海爾集團累計申請專利5469項，其中發(fā)明專?18項，是累計申請專利最多的電子信息百強企業(yè)。2004年海爾申請專利695項，平均每天申報 2.7項專利，平均每天開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

我覺得在技術創(chuàng)新方面，中國現(xiàn)在想達到和國際大公司的水平相當是根本不可能的，所以不和它們在同一個道路上競爭，要走技術創(chuàng)新的差異化之路。

人單合一的管理創(chuàng)新

人單合一為目標

管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的保證。我們提出的是人單合一戰(zhàn)略，使每一個人都有一個市場，有一個定單。人和市場之間應該是直接聯(lián)系在一起的，所以我們把它叫“人單合一”模式，實銷實發(fā)，實現(xiàn)正現(xiàn)金流。

對于企業(yè)來講，正現(xiàn)金流是第一位的。而在大規(guī)模生產(chǎn)的前提下，這個問題對于中國企業(yè)的影響也明顯越來越大。

有幾個例子可以說明，海爾怎樣使產(chǎn)品被用戶以最快的速度所接受。

在巴基斯坦我們有一個很大的工業(yè)園，供應南亞這一塊兒地區(qū)的居民。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售得很好，原因就在于我們經(jīng)過調查：巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，把那些大袍子放進洗衣機，有的洗衣機就會轉不動。于是洗衣機型號經(jīng)理張濤根據(jù)巴基斯坦家庭人口多、袍子大的需求，開發(fā)出了洗袍子洗衣機，最多可洗12公斤。于是在巴市場，各品牌同容量段的洗衣機中，海爾占第一。

型號經(jīng)理楊其國根據(jù)上海用戶來信，開發(fā)出無線連接、信息共享的流媒體電視。今年8月，賽諾數(shù)據(jù)：海爾流媒體電視在具有相近功能的平板電視中，份額高達62.4%。

還有一個故事：我們發(fā)現(xiàn)歐洲人把度假看作是神圣不可侵犯的，于是型號經(jīng)理陳忠峻據(jù)此開發(fā)出了冷藏室有節(jié)電功能的假日冰箱。冷凍室照常運轉，冷藏室空置處于最低耗電狀態(tài)。目前意大利的海爾冰箱已全部加上了假日功能。

信息化管理做支撐

要想實現(xiàn)人單合一的目標，必須從作坊式管理轉變到以信息化經(jīng)營的發(fā)展模式。

中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，還沒有中國自己的管理體系。

現(xiàn)在，我們的管理挑戰(zhàn)很大，可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，充分利用信息化，否則我們是無法存活的。比如：像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了！因為當時只有幾十臺，而現(xiàn)在會是幾千臺。過去曾經(jīng)有效甚至成功的方法，今天來看都必須拋棄，而采取新的策略。所以根本上來講，就是要走信息化管理之路。

如果我們不用信息化，我們就無法管理現(xiàn)代的企業(yè)，因為我們已經(jīng)融入全球化當中去了，全球化就有全球化之道，全球化的設計、資金都需要網(wǎng)絡暢通。

現(xiàn)在，我們在全世界做物流，剛走出去不可能找到大客戶，小客戶就要租倉庫，就要積壓庫存。所以，制造必須是先有了買主再生產(chǎn)，而不是先生產(chǎn)了再找買主。以前，生產(chǎn)空調習慣于在旺季之前拼命地制造，壓很多貨，然后到了旺季，一下銷售出去?，F(xiàn)在，不可能再這樣做下去。

資金也是一樣。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣24小時資金都不落地，但現(xiàn)在我們大部分都還做不到。這也是中國企業(yè)和美國企業(yè)的差距，現(xiàn)在中國企業(yè)的壞帳率是美國企業(yè)的10～20倍！一個是應收帳款，一個是庫存。據(jù)報道，中國企業(yè)海外預期應收帳款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字。現(xiàn)在，我們已經(jīng)在海外推行把壞帳率降到最低，與客戶零距離、零庫存、零預期。

在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人。海爾把庫存損失和海外經(jīng)理人掛鉤，美國海爾總經(jīng)理邁克讓每個經(jīng)理人與自己下達的定單掛鉤，不產(chǎn)生庫存和逾期。它現(xiàn)在開始正式零庫存，已經(jīng)開始從國內的生產(chǎn)基地，直接發(fā)貨到商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達到了64%。

日本豐田能根據(jù)用戶需求生產(chǎn)，實現(xiàn)大規(guī)模制造。這對于中國企業(yè)來講，并不是一朝一夕能做到的。

所以，我們在向這個目標努力的過程中，希望以信息化帶動整個流程，我們叫信息化全程的閉環(huán)模式。以物碼、人碼、定單碼三碼合一，使每一臺產(chǎn)品有人經(jīng)營，每人對經(jīng)營的產(chǎn)品全程閉環(huán)。

現(xiàn)在，我們自己的物流已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼，每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個銷售碼，整個企業(yè)都可以做到。我根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤誰下了這個定單？這個定單的量是多少？避免下了定單將來出現(xiàn)問題。每一單產(chǎn)品都有人負責，每一個人都有他要負責的產(chǎn)品。這么做了以后，我們全國物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們來做它們在中國的物流。

為什么要這么做呢？根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。包括海爾在內，過去利潤非常大，但不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素。

現(xiàn)在這個盈利能力是一個雙贏的能力，我給你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案——東軟就是在不斷提供解決方案。

現(xiàn)在，我們把給我們供貨的分供方都分成ABC三類。第一類的供貨方不但產(chǎn)品質量好，而且海爾能參與到產(chǎn)品前端設計。美國最大的電機生產(chǎn)廠愛默生，就到我們青島工業(yè)園設立了一個工廠生產(chǎn)電機。海爾生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，會把新產(chǎn)品的意圖告訴它，它再根據(jù)我的意圖設計一個新的電機，提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。

同樣我做整機的，給用戶提供的應該是一個解決方案，它從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。

我們有一種空調在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”。原來的空調會讓人得空調病，因為空調運轉過程當中負離子越來越少，人體溫度的舒適度雖然到了，但是空氣質量越來越差。如果跟室外風交換，空氣雖新鮮了，熱空氣也進來了。我們是把室內的空氣輸送到室外去、室外新鮮空氣進來的時候，經(jīng)過一個預冷預熱的過程，這就是根據(jù)北歐人特別重視空氣質量而設計的。

多元化的文化創(chuàng)新

在文化創(chuàng)新上，要從國內單一性的企業(yè)文化轉變到能融合多元性的企業(yè)文化發(fā)展模式，這個我覺得是最難的。

前段時間，關于海爾收購的問題炒得很厲害。我覺得并購是企業(yè)國際化過程中重要的一項內容，但是前提是：你的企業(yè)文化怎么樣？

如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以；如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購成功的幾率就很小。日韓企業(yè)在這方面有很多失敗的案例。所以，我們更多地希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

過去，我們的企業(yè)文化還是比較成功的，我們的文化是公平的文化、創(chuàng)新的文化。

公平的文化

我覺得公平是很重要的。我自己在基層做過很多年。作為被管理者，我當時最希望獲得兩個字：公平。如果你是在一個公平的環(huán)境，你就會很努力去做，每個人可能都渴望這個。所以，我做了管理者之后，就極力地打造、推進公平的企業(yè)文化。在海爾內部，我們營造一種透明的人際關系。

我覺得很多企業(yè)的失敗并不是這些人不聰明，很多人都非常非常的聰明，但是有的時候可能太聰明了，就會形成幫派，而一形成幫派，這個企業(yè)形成的就不是合力，而是離心力。
現(xiàn)在，我們的管理人員平均年齡就是28歲，這一兩年我們引進了2000名大學生。每個大學生進來之后，都會給他一個職業(yè)生涯設計。如果他努力去做，他就會從這條路上升到他愿意和需要到達的位置，當然這和他的績效是掛鉤的。他升遷的時候，主要是靠競爭。我們上個月搞了一次客戶經(jīng)理的競聘。有8個客戶經(jīng)理的崗位，46個人來競爭。我們每個月都開一次高層管理者的會，每個月都根據(jù)他的創(chuàng)新、他的工作進行評價。

創(chuàng)新的文化

海爾的文化也是創(chuàng)新的文化。作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在7年時間了，只是組織結構大的變動就有47次。這相當于把一個企業(yè)推倒重來，如果大家不認同，整個公司就會一片混亂。

員工的創(chuàng)新也是這樣，每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能會管得比較虛，但是我們的副總裁都直接掛一個指標。今年，有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。這種結果對于每個人是非常殘酷的。我們很多管理人員也抱怨，但從另一個角度來講，市場對企業(yè)也很殘酷，市場也不給你機會和更優(yōu)惠的條件。

探索人單合一戰(zhàn)略下的T模式

以上是我們自己內部的企業(yè)文化，但是現(xiàn)在到海外去就不靈了。

今年我跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們的文化到了國外，特別是歐美就很難被接受。

特別是在歐洲，像海爾內部這種經(jīng)理人年薪跟業(yè)績完全掛鉤的競爭機制是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不能因為他干得不好，就少給他錢。中國企業(yè)走一個人，可以簽訂一個競業(yè)禁止協(xié)議。在那兒你也可以簽，但是如果你要他遵守，你就要支付他賠償金。

像歐洲人直接跟我說：“你是為了創(chuàng)新，我是為了什么？我是為了更好的生活、更舒服。”意大利人說：他們一年的1/3都花在度假上。

怎么解決這個問題呢？我們搞了一個T模式：每個人還是都要跟市場掛在一起。但掛在一起之后，我可以不動他的年薪，而是他做好了，我可以給他更多獎勵。

但是，他要是做不好，他就賴在這兒，辭退他又這么麻煩，怎么辦呢？我們采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要面子的，完不成我不能扣他的錢，但是中國有一個非常優(yōu)良的傳統(tǒng)——做思想政治工作！每天早晨一開始上班就把他叫進來談話：“為什么做不好？”明天還沒做好，再進行談話……我們測試了，一般人一個星期準保受不了這種談話?。ㄐβ?，掌聲）

這種談話會產(chǎn)生兩種轉化?；蚴撬蚝玫姆矫孓D化——這個人畢竟是有能力，不是不能干，是不想干，不想好好干；或是他受不了——我跟他談話，開著辦公室的門，讓所有人都看見，于是他就自己辭職，而且一分錢不要——辭退跟辭職差別很大。但是我主要的目的還是要使他轉化。所以我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來搞。

管理上有一個水桶理論，最短的一塊兒板決定了水桶的容量，我覺得用我們的T模式來表現(xiàn)會更全面。

第一，一個水桶盛多少水，先取決于桶的大小。第二，一個水桶盛多少水，還取決于板和板之間的結合是否緊密。第三，一個水桶盛多少水，還取決于你有沒有那么一個平底也就是一個平臺。

以生產(chǎn)日為T，并以T－n和T＋n全系統(tǒng)展開對定單全程負責。

每個板都代表流程的節(jié)點，T＋就是一直到用戶的手里，T－是為流程做的所有準備，這兩個圖結合在一起，這個水桶就變成了一個圈，這就是流程。板和板之間，應該是扣到一起去的，相互之間不再是制衡關系，而是變成了一種市場關系。這個T不是自己定的，而是市場定的。

美國海爾已經(jīng)開始推行這種T模式，他們自己制定了一個關于怎樣實現(xiàn)零庫存和零逾期的流程，定了13個節(jié)點，每個人在每個節(jié)點上都有自己的定位，每個節(jié)點上都有人來經(jīng)營。在歐洲海爾，原來是互相扯皮，現(xiàn)在沒有什么借口，形成“T－”和“T＋”。“T－”就是要做準備工作，“T＋”就是一定要達到目的。

德國海爾經(jīng)理人卡特理解“砸爛借口筐”，以把貨分送到M客戶302個門店的時間為T，整合物流公司的資源，僅用3天就超過了過去10天的工作量，發(fā)送到位。

從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應收帳款掛鉤，應收帳期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，從你自己的收入當中要扣除。這個辦法在歐洲是不可以實行的，但是在亞洲可以。在韓國，每臺平板電視價值都很高，韓國海爾采取了預收貨款，定了貨之后我再按照你的定貨馬上給你發(fā)貨。我們離韓國很近，你今天要貨，我今天發(fā)貨都可以。

以上就是我自己的一些體會和正在探索的東西，說的還很不完善，有很多的東西還需要繼續(xù)探討，在這兒講講，希望大家共同努力，謝謝！

責任編輯：鄧羊格

白沙品格我心飛翔 腳踏實地

對話獲獎后的白沙集團總裁盧平

■ 本刊記者 孔 龍


榮獲“《中外管理》—2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻獎”的10家優(yōu)秀企業(yè)中，白沙集團是唯一的煙草企業(yè)，而白沙集團總裁盧平又是領獎精英中的唯一女嘉賓。這些不能不引人注意的特點，使得一向不事張揚的盧平，此番不得已成為了媒體與參會企業(yè)的焦點。

“我心飛翔，腳踏實地”。談到管理的至高境界，站在領獎臺上的盧平短短回應，悠然作答。而這八個字背后究竟有著怎樣的“禪機”？饒有興趣的我們在會下找到了盧平，企望有所“破譯”。

至高境界為何天地相隔？

《中外管理》：您在領獎時所說的“我心飛翔，腳踏實地”引起很多人的興趣。這個說法很有詩意，但相信企業(yè)的實踐并不浪漫。我們想知道：這兩個看似天地相隔的追求怎么會被您視為管理的最高境界呢？

盧平：這似乎是個疑問，但于我，于白沙集團，它們毫無疑問是有機一體，談不上“天壤之別”。

我認為“我心飛翔”既是決策前的信馬由韁，也是執(zhí)行效果的追求境界；既是夢想家的繽紛意象，也是實干家的五彩信條。做到了這八個字，夢想變得可以實現(xiàn)，飛翔變得少有風險，每一個細小的計劃都會變成一個偉大戰(zhàn)略的支點。畢竟心靈的翅膀飛得再高，雙腳總得踩著堅實的大地，管理者的宏圖大略需要腳踏實地的執(zhí)行。在白沙，指導這種執(zhí)行的是一種文化，就是“簡單管理”。

回歸簡單的前提是什么？

《中外管理》：是的，這次評委們認為白沙做出的最大貢獻正是“簡單管理”。就像頒獎詞中表達的，“簡單管理”由于白沙多年來矢志不渝的大力倡導與實踐，已真正成為了業(yè)內耳熟能詳?shù)囊惶坠芾砀拍睢Ｄ敲?，您可否在此?ldquo;簡單管理”的內涵做一個“簡單”的說明？

盧平：簡單管理的設計理念是：馭繁就簡的思維方式；說到做到的執(zhí)行力；去掉多余、凡事找規(guī)律。而誠信，則是簡單管理的靈魂。

《中外管理》：確實，簡單管理從您簡單明扼要的定義中就已經(jīng)加以深刻實踐了!當然，做企業(yè)最主要的還是在實際運作中進行實踐。那么這幾年，白沙在簡單管理中都開展了哪些實踐？

盧平：馭繁就簡的思維方式，是簡單管理執(zhí)行的前提。我以為，領導者的責任是帶動每個人共同負責，最大限度地釋放其腦力、想象力和專注力。馭繁就簡的思維方式從本質上講并不是使人們的思想變得簡單，而是使思想指導行為變得集約與高效。

比如，可能很多人都聽說過白沙的“—張紙”制度。有人會問：所有報告都只有一張紙，可行嗎？我說：肯定行！白沙幾年來都這樣堅持下來了。對于年度工作總結，白沙也敢于第一個站出來取消它，個中關鍵也是在于思維方式的改變。我們從參加工作起就寫總結，如果光看總結，每個人都可以當勞模?？烧l都知道它根本說明不了什么，但它作為一種管理方式，已然沉淀為一種習慣。而我們就是要敢于突破它！

執(zhí)行力從何而來？

《中外管理》：這幾年管理界最流行的概念恐怕非“執(zhí)行”莫屬了，而似乎都是喊得兇，實效卻很少。白沙也提倡執(zhí)行力，你們是怎么將它落到實處的？

盧平：失敗者總是尋找借口，成功者則永遠在尋找方法。說到做到的執(zhí)行力，就是承諾了的事情，不管遇到什么困難，總能找到解決的辦法。白沙在執(zhí)行力打造上取得了一些成果，比如我們首創(chuàng)的“人8機9”生產(chǎn)機制。

2003年底，在正常雙休生產(chǎn)模式下，白沙設備生產(chǎn)能力只能達到86萬箱，而市場需求到了102.51萬箱！如此大的產(chǎn)能矛盾是如何克服？周末連續(xù)加班？員工的休息又得不到保障；在現(xiàn)有的翻二班的基礎上翻三班？需要增加一套完整的人力及后勤保障等資源，增加了成本不說，一下子還找不到這么多的人。

怎么辦？在說到做到的執(zhí)行力面前，制造中心絲毫沒有找理由，而是充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，創(chuàng)造了這種具有白沙特色的新生產(chǎn)模式。與傳統(tǒng)的“三班倒”比較，在同樣的設備和產(chǎn)量下，卻節(jié)約了305人。

這是創(chuàng)造力，是完美的執(zhí)行力。

執(zhí)行力吹不來，等不來，是靠實實在在的職業(yè)素養(yǎng)來培育的，“種瓜得瓜”，“厚積薄發(fā)”。白沙集團的職業(yè)化歷經(jīng)五年，“以此為生，精于此道”成了每個員工的信條。我告訴員工：你只有精于此道，才能以此為生。授人以魚，不如授人以漁。市場不會同情弱者。員工要繼續(xù)為集團服務，就必須符合集團職業(yè)化要求，否則只能被替代。你不想被替代，請用個人職業(yè)化水平說話。

當然，職業(yè)化水平需要機制保證，所以我們以管理學院為支點，培訓已經(jīng)常態(tài)化、網(wǎng)絡化。

《中外管理》：看來執(zhí)行力來自職業(yè)化。關于“找規(guī)律”，聽說白沙為此開展了一次“清抽屜”活動。它與找規(guī)律有什么聯(lián)系？

盧平：規(guī)律反映事物的內在聯(lián)系和要求。去掉多余，就容易尋找規(guī)律。能簡單地解決問題，就不必畫蛇添足。

我們每個人或許都有這樣的經(jīng)歷，不知什么時候自己的抽屜又滿了，一清理往往是一些雜七雜八的物品，如：過期的藥品、作廢的文件及小玩藝等，有時也會尋到一些久尋不見的重要東西。

企業(yè)運營也是如此。所以在白沙，“清抽屜”已成為一種日常的管理活動。

“清抽屜”活動包括：定期清理所有的物資倉庫，看是否有滯存物資；定期清理企業(yè)的制度文件，看是否有沒有用過或過期的制度；定期清理數(shù)據(jù)庫，看數(shù)據(jù)是否完整，提高數(shù)據(jù)的效性；定期清理電腦的內存，挖掘沉淀資源，提高電腦運行速度；定期清理文件柜等等。
“清抽屜”的過程不僅是摸清家底、發(fā)現(xiàn)問題的過程，更是重新整理思想、促進有序管理的過程。

人們總是在復雜之后才懷念簡單，而簡單管理告訴我們：應該一開始就避免復雜！

“和”文化如何詮釋領導力？

《中外管理》：相對內部的簡單管理，在外部市場上人們對于白沙的認知，一個是“飛翔”，另外就是這幾年白沙很側重的“和”。甚至白沙把“和”直接作為了品牌名稱，可見白沙對于“和”理念的青睞。白沙對“和”是怎么理解的？為什么如此看重？

盧平：任何飛翔，如果兩個翅膀不對稱或扇動得不和諧，都是飛不穩(wěn)的。而如果鳥類與它所在的外部環(huán)境不和諧，別說是飛翔，就連生存都會成為問題。

因此，我們認為：“和”是飛翔的基礎。

“和”也是中國文化的精髓之一。所謂“和為貴”，并不是放棄原則，而是說：管理的最高境界是通過協(xié)調管理中的各種矛盾因素，以達到最佳的和諧狀態(tài)。而且對于現(xiàn)在大家熱烈討論的“領導力”，“和”也是至關重要的。

“和”應該包含以下三層含義：

第一，“和”是贏。這次《中外管理》年會的主題也正是“贏思維”，看來我們不謀而合!其實領導力的目標就是贏得競爭。“和”是強者的文化，弱者只能“求和”。作為一名領導者，必須能夠運籌帷幄以“競和”的方式實現(xiàn)自己的目標。

第二，“和”是多贏。多贏就意味著差異化生存，優(yōu)勢互補，“和而不同“。這是領導力的更高境界，一個人贏不算啥，大家都贏才是“高”。近兩年，在煙草業(yè)新的工商關系形式下，我們嘗試提出了“知識型客戶關系管理”，即我們派出專家隊伍，無償?shù)厣祥T為經(jīng)銷商提供知識服務，協(xié)助他們建設營銷網(wǎng)絡、搭建客戶關系管理平臺。兩年來，白沙共為全國近30家省、市級煙草公司提供過知識服務。這在煙草行業(yè)是第一家，目前也是唯一的一家。

其實“白沙”作為具備較強競爭力的品牌，之所以還要來建立一種“知識型客戶關系管理”，這與白沙攜手經(jīng)銷商雙贏的經(jīng)營理念密不可分。也正因為此，白沙連續(xù)3年單品牌銷量名列行業(yè)第一名。

第三，“和”是可持續(xù)地發(fā)展。一個領導人，帶領你的企業(yè)發(fā)展時，必須要考慮與環(huán)境的和諧。也就是說：領導力，不僅僅是一種企業(yè)責任，更是一種社會責任。從某種意義上講，這是領導力的最高境界。

白沙的主業(yè)是煙草，這是一個頗有爭議的行業(yè)。在吸煙有害健康這個話題越來越受到社會關注的今天，煙草企業(yè)如何來思考這個問題，找準自己的定位呢？白沙的思考是：我們不回避吸煙與健康問題，關鍵要做到趨利避害、揚長避短、優(yōu)勢互補。白沙不僅是煙草企業(yè)，白沙更是一個守誠信、負責任、講效率的企業(yè)。因此，我們提出要“用智慧、科技和文化力量使白沙在這個倍受爭議的行業(yè)內成為令人尊敬的“四滿意’（政府、合作伙伴、消費者和員工）企業(yè)”，這是白沙存在的理由，是所有白沙人為之奮斗的使命，這也是白沙的“軟實力”。

說到軟實力，我們就是要在創(chuàng)造一個強大品牌的同時，創(chuàng)造強大的品牌文化，創(chuàng)造屬于白沙，同時也屬于全社會的心智資源。在人們消費甚至不消費白沙品牌的時候，都對白沙有著更多的期待和向往。鶴、和、飛翔之道，簡單管理，這些白沙多年經(jīng)營的元素，如今已是當今社會的流行語詞。2004年，白沙集團撥款千萬成立“飛翔公益基金會”，飛人劉翔為首任理事長。人們可以臆測白沙品牌的功利訴求，但我們思考的出發(fā)點就是公益，就是白沙的軟實力。

“和而不同，和成天下”，我們就是要在“和”的旗幟下，去實現(xiàn)一個又一個飛翔的夢想。

《中外管理》：最后祝白沙飛得更高，和得更遠！

盧平：謝謝！


責任編毫踉叢?/P>


評選“管理”適逢其時！

■ 中國遠洋運輸（集團）總公司總裁 魏家福

我們是同道者

《中外管理》雜志是一本我很喜愛、很優(yōu)秀的企業(yè)管理雜志。在1999年到今年5月，擔任理事長期間，我曾先后參加并主持了兩屆《中外管理》雜志主辦的“官產(chǎn)學峰會”，同時也親身感受到了《中外管理》雜志及其舉辦的“官產(chǎn)學峰會”14年時間里在廣大企業(yè)界、學界所積累起來的品牌與信任，以及受到多位國家有關部委領導的肯定與關懷，我感到殊為不易與可貴。雜志與企業(yè)一樣，都應將可持續(xù)發(fā)展作為自己的發(fā)展目標。在這方面，《中外管理》與中遠集團及廣大有志有識的中國企業(yè)是有很多共同語言的。

關鍵時刻，呼喚管理創(chuàng)新

現(xiàn)在，中國企業(yè)在國際舞臺上有了更多嶄露頭角的機會，也遇到了很多初出茅廬難以避免的困難，可以說，中國企業(yè)的經(jīng)營管理正面臨著一個不進則退，必須邁上新臺階的關鍵時刻。

值此時刻，《中外管理》雜志在國內首創(chuàng)了以在華企業(yè)的“管理貢獻”為主要內容，兼顧“企業(yè)社會責任感”的評選，我感覺適逢其時！因為，隨著我們所面臨的環(huán)境日趨國際化、規(guī)范化，面對的競爭日趨白熱化，僅僅抓住外部的機會已經(jīng)不足以應對新時期的挑戰(zhàn)，內部管理的水平已經(jīng)成為制約中國企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的更重要的瓶頸。因此，管理能否跟上時代要求，能否不斷創(chuàng)新，就成為了我們中國企業(yè)共同關注的重大課題。此時，《中外管理》作為國內企業(yè)管理領域的權威媒體，來有針對性、嚴肅性地評選“管理理念”，無疑對于中國企業(yè)重視管理、提升管理具有巨大的推動作用和示范作用！

中遠證明了國企的活力

近日，欣聞中遠集團受到管理學界的專家和廣大讀者的認可，入圍此次“管理杰出貢獻獎”的最終候選名單，作為中遠集團總裁，我深感榮幸與驕傲！

這幾年，中遠集團在管理上進行了一系列的實踐創(chuàng)新，在經(jīng)營上取得了一些成績，成為中央企業(yè)中實現(xiàn)利潤貢獻最多的幾家企業(yè)之一！

2005年上半年，中遠集團的經(jīng)濟效益再創(chuàng)歷史新高！

可以說，面對激烈的市場競爭，中遠集團在黨中央、國務院的正確領導下，積極貫徹“兩個轉變”（從全球承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉變，從跨國經(jīng)營向跨國公司轉變）戰(zhàn)略，成功地走出了一條具有中遠特色的跨所有制、跨部門、跨地區(qū)、跨國發(fā)展，“從擁有向控制轉變”的可持續(xù)發(fā)展道路。

中遠集團的發(fā)展之路，有力地印證了黨中央對于國有企業(yè)機制改革思路的正確性，也向全世界證明了中國的國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)，是具有旺盛的生命力與競爭力的！

展望未來，中遠集團將會更加牢固地樹立和落實科學發(fā)展觀，通過加強企業(yè)管理、積極推進管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，建設和諧企業(yè)文化，穩(wěn)步實現(xiàn)“年創(chuàng)百億效益,打造百年中遠”的戰(zhàn)略目標，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出我們應有的貢獻。

中遠集團很愿意與《中外管理》雜志，以及官產(chǎn)學各界同仁一道不斷進行管理創(chuàng)新，為提升中國企業(yè)的管理水平和全球競爭力而共同努力！

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