將近年底，企業(yè)都在忙著做各種盤點和規(guī)劃。很多企業(yè)也會趁此盤點、梳理企業(yè)的各種規(guī)章制度，根據(jù)本年度制度執(zhí)行的實際情況加以修訂完善，于第二年度頒布實施。但在梳理過程中，大多數(shù)企業(yè)面對“浩繁”的制度規(guī)定會感到無從下手，制度梳理也只是“這里改個細(xì)節(jié)，那里打個補丁”，甚至脫離了企業(yè)制度與企業(yè)文化的關(guān)系，一味地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，起不到制度梳理應(yīng)有的功能與效果。為此，我們強調(diào)，要理順企業(yè)制度與企業(yè)文化的關(guān)系，制度梳理要與文化對接。

正確認(rèn)識企業(yè)文化與企業(yè)制度

企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，越來越被企業(yè)所關(guān)注。但是提到企業(yè)文化與企業(yè)制度的區(qū)別與聯(lián)系，很多企業(yè)卻常常不清楚，甚至混淆。

企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。其中核心價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)的核心價值觀不是一大堆華麗的詞藻，而是回答企業(yè)如何處理與各方利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商等）的關(guān)系，也就是企業(yè)在對待各利益相關(guān)者時會堅持的基本原則。比如，諾基亞的核心價值觀是“以人為本、客戶滿意、不斷創(chuàng)新”，這三條核心價值觀的本質(zhì)就是諾基亞對各利益相關(guān)者的承諾，也是諾基亞對公司全體員工的要求。

企業(yè)制度，簡而言之，就是節(jié)制企業(yè)行為規(guī)范的尺度，是企業(yè)行為規(guī)范的總和。它包含的內(nèi)容很廣泛，工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、考核獎懲等都是企業(yè)制度的內(nèi)容。它是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，規(guī)范著企業(yè)的每一個人。

一個企業(yè)處理與各利益相關(guān)者的方式、方法也可以用制度進行規(guī)范，但是制度往往無法面面俱到，而且制度和規(guī)范由于太具體，而各種情況和環(huán)境條件變化又太快，制度和規(guī)定很容易過時，與內(nèi)外部環(huán)境條件脫節(jié)。比如IBM的核心價值觀是“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個人”，其創(chuàng)始人湯姆·沃森規(guī)定公司員工必須“穿黑色正裝和白色襯衫”，這個規(guī)定的本質(zhì)是為了更好體現(xiàn)“高品質(zhì)客戶服務(wù)”這條核心價值觀，但是后來，隨著時間的流逝，客戶基本改變了他們在工作時間的著裝，而且很少有技術(shù)型的買家在公司出現(xiàn)時會身穿白襯衫和黑色套裝。這個時候，IBM“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”核心價值觀沒有過時，可是穿正裝的制度規(guī)定卻與社會環(huán)境格格不入。

因此，企業(yè)文化不等同于企業(yè)制度，企業(yè)文化是核心、是理念，企業(yè)制度是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)制度對于一個企業(yè)的管理和發(fā)展都是非常重要的，是企業(yè)管理的“兩只手”，一只是硬的，一只是軟的，可以同時并存，同時運用。

企業(yè)制度與企業(yè)文化之間關(guān)系的表現(xiàn)形式

正確認(rèn)識和了解了企業(yè)文化和制度，企業(yè)在梳理制度過程中就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的制度和文化之間的關(guān)系可能會相互補充、協(xié)同，也有可能會相互沖突、削弱。因此，根據(jù)兩者一致程度的高低，企業(yè)制度和文化之間的作用關(guān)系可以大致分為三種表現(xiàn)形式：

一致型：是指企業(yè)文化和企業(yè)制度正相關(guān)，協(xié)同比較好，兩者要求或提倡的行為方向是一致的。企業(yè)制度和文化的這種一致型的關(guān)系會對企業(yè)管理起到同時作用、相互補充、相得益彰的作用，兩者一致性越高，對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展促進作用越大。比如，前面提到的IBM的例子，在沃森年代，“穿黑色西裝和白襯衫”的著裝制度與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”的核心價值觀是高度一致的，兩者協(xié)同、補充、相得益彰，有力促進了企業(yè)的發(fā)展。

離散型：是指企業(yè)制度與文化相關(guān)性比較低，甚至沒有相互作用，企業(yè)文化是一套東西，制度又是另一套東西，兩者各闡述各的事。這種狀態(tài)下的企業(yè)制度與文化對企業(yè)管理和發(fā)展都會起到一定的作用，但是作用相對于“一致型”關(guān)系來說要小得多。比如，有的餐飲企業(yè)認(rèn)為“服務(wù)”符合本企業(yè)業(yè)務(wù)特色，“服務(wù)”是本企業(yè)的核心價值觀。但是實際上，當(dāng)顧客對員工服務(wù)不滿意，想要投訴時，卻不知道跟誰投訴、如何投訴；而有的餐飲企業(yè)即使面對顧客投訴，也沒有明確的制度來規(guī)定相應(yīng)的處理辦法，只是馬馬虎虎敷衍顧客了事。這些企業(yè)在員工服務(wù)行為規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、顧客投訴處理機制等制度上，與“服務(wù)”文化呈離散型。他們只把“服務(wù)”當(dāng)成了口號、標(biāo)語，卻沒有相應(yīng)的制度作支撐，公司對員工沒有明確的制度規(guī)定，最終，“服務(wù)”也沒能有效提升公司的服務(wù)水平，員工還是按照以往的套路服務(wù)客戶。

離散型的文化和制度往往由于沒有相互補充，使文化成為空的“口號”，制度成為“無源之水”，甚至有些企業(yè)為了追求個性化、差異化，片面追求文化或制度的標(biāo)新立異，結(jié)果對企業(yè)管理的提升作用卻微乎其微。

沖突型：是指企業(yè)與文化呈負(fù)相關(guān)，兩者相互矛盾，相互沖突。企業(yè)文化倡導(dǎo)的內(nèi)容和企業(yè)制度要求的內(nèi)容互相矛盾，甚至完全相反。這時，兩者對企業(yè)管理的作用就會相互牽絆，使員工無所適從。比如，有的煤礦企業(yè)把“安全至上”作為核心價值觀，但是公司卻對帶病采煤、冒著生命危險搶救設(shè)備的員工大加表揚和獎勵。這種制度跟文化完全背離，使大家也無法明確公司是否真的倡導(dǎo)“安全”。

當(dāng)企業(yè)制度與文化對立時，企業(yè)員工就會因為遵守制度，不得不破壞公司文化，結(jié)果導(dǎo)致公司文化成為空的“口號”，甚至被遺忘。

梳理制度與文化對接

為了讓企業(yè)文化和企業(yè)制度共同推動企業(yè)管理提升，更好地促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)在進行制度梳理時，有必要理順兩者的關(guān)系，盡量讓制度與文化對接，使兩者關(guān)系呈現(xiàn)高度的一致性。

首先，企業(yè)必須對企業(yè)文化和與之相關(guān)的制度進行系統(tǒng)的整理和分析，明確他們之間的關(guān)系，哪些是一致型關(guān)系，哪些是離散型關(guān)系，哪些是沖突型關(guān)系。

其次，企業(yè)要根據(jù)不同的關(guān)系表現(xiàn)采取不同的策略進行改進。

對于一致型關(guān)系的制度，有必要進一步研究兩者一致性的高低程度，對于一致性低的，進一步加以完善制度，以保證執(zhí)行過程中文化得以強有力的制度支撐，員工更好的認(rèn)同企業(yè)文化。比如，著名的牙膏品牌高露潔，其核心價值觀有“溝通”這一條，他們的制度里規(guī)定，“管理層要不定期與員工溝通，保持信息暢通”。后來，為了更好地支撐他們的“溝通”文化，高露潔出臺新的制度規(guī)定所有員工都必須佩帶姓名牌，目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時也能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工溝通。高露潔這一典型事例就充分地體現(xiàn)出持續(xù)完善優(yōu)化企業(yè)制度，讓制度與文化更加切合、一致。

對于離散型關(guān)系的部分，企業(yè)有必要對企業(yè)制度和文化系統(tǒng)地梳理完善。一方面要重新審視本企業(yè)的文化，分析文化結(jié)構(gòu)是否完整或冗余，對于不完整文化的要豐富內(nèi)涵，對于冗余的部分可以考慮刪除；另一方面，要仔細(xì)盤點企業(yè)現(xiàn)有制度規(guī)定，看是否部分或全部支撐了企業(yè)文化，對于缺乏的制度，要在對接文化的基礎(chǔ)上建立健全；對于很多細(xì)化的制度卻沒有文化導(dǎo)向的地方，要看是否有必要設(shè)置如此多的制度，是否因為條條框框多而束縛了員工，沒有發(fā)揮好制度應(yīng)有的作用。

比如，“因您而變”的招商銀行，始終把制度和文化當(dāng)作制勝法寶。為強化支撐“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價值觀，招商引行在原有的“微笑服務(wù)、禮貌待客”制度基礎(chǔ)之上，又增加了“人情味”服務(wù)要求。其實說白了，“微笑服務(wù)、禮貌待客”的服務(wù)只是體現(xiàn)在形式上，而“人情味”服務(wù)打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服務(wù)里，處處為“您”著想，因“您”而變。招商銀行這一舉措，一方面拓展豐富了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”這一核心價值觀的人性化內(nèi)涵，體現(xiàn)了時代特色；另一方面又梳理強化稍加“離散”的服務(wù)制度，從而更加貼合地支撐起服務(wù)文化。

對于沖突型，企業(yè)應(yīng)該著重分析制度和文化哪一方面符合企業(yè)實際，是否是制度背離了文化的導(dǎo)向，若是這樣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)文化對制度加以刪除或調(diào)整，象前面文中提到的一些煤炭企業(yè)，如果認(rèn)真對接“安全“文化，就應(yīng)該調(diào)整制度對那些不注意安全生產(chǎn)的員工以示警戒。

總之，制度梳理過程中會同時涉及到兩個層面：制度層面和文化層面。企業(yè)在梳理制度的時候，除了要根據(jù)制度執(zhí)行的實際情況查漏補缺，還要對接企業(yè)文化，使制度符合文化的導(dǎo)向，使其真正作為文化的載體有力地支撐文化；同時，企業(yè)也會因制度梳理而重新審視企業(yè)的文化，豐富完善，最終讓兩者關(guān)系密切一致，補充協(xié)同，更好地提升企業(yè)管理，達(dá)到推動企業(yè)發(fā)展的最終目的。

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