每一家公司都離不開他們！也許只有6個人，也許是6,000個人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執(zhí)行者。
　　
　　但中層管理者也是一個難以擴展和保留的群體。據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調(diào)查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏發(fā)展前景。
　　
　　《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者戴維•西洛塔預測，中層經(jīng)理將“再次承受相當大一部分目前經(jīng)濟狀況所帶來的痛苦”。
　　
　　如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”。
　　
　　缺乏發(fā)展機會
　　
　　中層管理者在組織中發(fā)揮至關重要的作用，這在某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯(lián)系在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑”。
　　
　　“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。”沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯•科里根說，“高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢？
　　
　　”
　　
　　除了戰(zhàn)略執(zhí)行的問題以外，對公司而言，中層經(jīng)理流失所帶來的成本也非常高?？评锔赋?，一家面臨20％流失率的合伙制公司曾進行過計算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就能增加8萬美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個問題。”
　　
　　沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡•法倫稱，在目前經(jīng)濟緊縮的形勢下，出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的情況。眾多公司不得不進行重組以縮減人員。但這并不是正確的戰(zhàn)略。事實上，當公司企圖使組織結構扁平化時，最終結果卻并不如人意。
　　
　　“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色。”她說，“中層經(jīng)理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說，更易理解和適用。”與此同時，中層經(jīng)理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。此外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。
　　
　　既然中層管理者如此重要，為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會，西洛塔說。“當公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人。”
　　
　　從外部引進新人的隱憂
　　
　　從外部引進新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工——也讓中層經(jīng)理感到非常失落。西洛塔認為，外部人員的工作經(jīng)驗通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的了解。而且當有新的管理者加入公司時，他或她經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，這會給工作帶來非常有害的影響。
　　
　　另外，如果雇傭獵頭公司從公司外找人填補高層職位，那就會傳達出一種信息，即也許中層經(jīng)理不宜繼續(xù)待下去?？评锔榻B說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經(jīng)理離職。而離職的人中，大部分都到了其他公司擔任首席執(zhí)行官或首席財務官。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠沒有機會擔任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門”。
　　
　　不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理會需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說。“如果中層經(jīng)理認識到自己有成長發(fā)展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有提升發(fā)展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調(diào)動也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。”
　　
　　現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內(nèi)是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑。”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業(yè)機會可以為生活帶來更好的平臺，或者擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現(xiàn)在能更快速地對工作進行對比，并且變化的意愿也更加強烈。”
　　
　　中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有時一個企業(yè)的領導效率非常低下，中層經(jīng)理不愿待在由這種人管理的公司內(nèi)。還有一種典型情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任。沃頓商學院管理學教授珍妮佛•穆勒指出，這些經(jīng)理人必須在與上層領導打交道時游刃有余，并且還要能有效地對下屬施加影響。“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現(xiàn)這個目標通常并不是僅靠彼此間的關系就能做到。”
　　
　　要在和上級、下級和平級相處之時做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學院管理學教授西格爾•巴薩德補充說，“當出現(xiàn)組織變革時，這點尤其值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到受保護和尊重?？墒悄阋驗椴⑽磪⑴c到變革的設計中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
　　
　　實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員作出回應。因此，當企業(yè)高層和他們交談時，會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作，由此會覺得不受賞識，并被人誤解。
　　
　　留住中層的訣竅
　　
　　鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢？
　　
　　將個人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用?？评锔f，“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰(zhàn)略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現(xiàn)員工流失率在降低。”
　　
　　但大部分公司并不愿承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時?？评锔硎?，“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，這點我能理解，但他們需要注意不要將所有時間都花費在那些上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”
　　
　　目前逐漸流行的一個解決方法是集體訓練。“在這種訓練中，包括學習如何做好一個中層管理者。”法倫說，“我們建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。我們建議他們與公司內(nèi)同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。”
　　
　　另外，讓中層管理者參與公司決策也是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執(zhí)行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們會全力以赴。”
　　
　　瑞恩強調(diào)說，“這將讓中層管理者更切實地了解他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需進行的工作。”
　　
　　如何保留中層管理者？有時獎金和激勵手段并不一定能奏效。穆勒指出，獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。重要的是要公平對待員工，并且認可他們的貢獻。“如果人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產(chǎn)生一種不滿情緒。”她說，“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現(xiàn)。” (本文來源：IT時代周刊 )

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