<廣告>知識員工與文化管理知識員工，即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，是由美國管理大師彼得？德魯克在1950年代中期主要針對經(jīng)營管理者提出并定義的。這類人員的工作主要是一種思維性活動，其知識的更新和發(fā)展往往和環(huán)境的變化相適應(yīng)，具有較強的靈活性。加拿大學者弗朗西斯？赫瑞比認為：知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。因此，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識員工。參照表1的界定，無論從階層、還是從職業(yè)、學歷、工作內(nèi)容上劃分，目前銀行大多數(shù)員工都可以稱為知識員工。然而，由于銀行知識員工具有特殊的職業(yè)、個體和需求特征，對傳統(tǒng)銀行管理范式提出了巨大挑戰(zhàn)，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的棘手問題。

企業(yè)文化最早由美國管理學者提出。美國管理學家約翰？科特和詹姆斯？赫斯克特認為：企業(yè)文化是管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，是各部門所擁有的共通的文化現(xiàn)象。著名管理學者威廉？大內(nèi)認為：企業(yè)文化是進取、守勢、靈活性，即確定活動、意見和行為模式的價值觀。美國企業(yè)文化專家埃德加？沙因認為：文化是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團結(jié)的問題時習得的、成體系的一系列基本預(yù)設(shè)。因此，企業(yè)文化是企業(yè)員工在長期積淀下的約定，是企業(yè)內(nèi)部形成的一系列全體成員都認可并遵守的原則、政策和價值觀，是企業(yè)理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)架構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、分配機制、規(guī)章制度等管理要素的綜合反映。它使全體員工為了企業(yè)共同的目標緊密地團結(jié)在一起，并在企業(yè)內(nèi)部規(guī)定了行為方式和表現(xiàn)方法。優(yōu)秀的企業(yè)文化淡化了員工單獨處理信息的要求，補充了企業(yè)正式的行政控制系統(tǒng)，減少了內(nèi)部監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本，弱化了企業(yè)內(nèi)個人偏好的傾向，使員工更趨于合作并認同企業(yè)價值。所以，文化管理是優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的必須手段，使優(yōu)秀的企業(yè)文化成為全體員工實施自我管理及內(nèi)部組織高效運行的主要力量，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、促進可持續(xù)發(fā)展。中國企業(yè)還應(yīng)注意繼承和發(fā)揚傳統(tǒng)文化中的精髓，結(jié)合國外優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)文化，不斷消化、吸收和創(chuàng)新。事實表明：有效的文化管理能夠降低成本，增進經(jīng)營績效，是企業(yè)贏得市場競爭、實現(xiàn)基業(yè)長青的持續(xù)動力。 銀行知識員工的特征從銀行知識員工的職業(yè)特征來看，由于多數(shù)銀行工作是通過腦力勞動對知識進行整合加工、創(chuàng)新并形成知識成果，其最大的特征就是復(fù)雜，它體現(xiàn)在工作的內(nèi)容、程序、結(jié)果和方式等各個方面。首先，銀行工作的內(nèi)容復(fù)雜多變，過程難以控制，指標難以量化，結(jié)果難以考核。其次，銀行工作的方式呈團隊趨勢：一是由于分工的高度專業(yè)化，完成現(xiàn)代商業(yè)銀行工作一般都需要各個領(lǐng)域知識的配合；二是知識經(jīng)濟時代工作步伐節(jié)奏加快，完成任務(wù)的時間周期大大縮短，個人又難以在短時間內(nèi)完成。而團隊成員之間的知識共享、開放式討論和全方位合作，對塑造團結(jié)合作的企業(yè)文化具有促進作用。因此，企業(yè)和知識員工本身都越來越重視相互之間的文化契合程度，否則嚴重影響個人發(fā)展和組織績效。

從銀行知識員工的個體特征來看，盡管其個體之間存在很大差異，但由于能力和工作上的共同特征，也存在一些值得關(guān)注的共同點。銀行知識員工的界定規(guī)定了他們都是具有較高文化水平的專業(yè)人士，具備某一專業(yè)的豐富知識和經(jīng)驗，有很強的學習和創(chuàng)新能力；銀行知識員工擁有的知識具有深奧性、分析性和難以替代性等特征。此外，他們還具有很強的悟性、自主性和進取性。

從銀行知識員工的需求特征來看，有效管理員工的關(guān)鍵是通過滿足他們的需求達到激勵、開發(fā)員工的目的。其實，銀行知識員工相對普通員工的需求并無本質(zhì)區(qū)別，只是由于銀行知識員工接受了更多的教育，付出了更高的成本，因此會在物質(zhì)、精神上產(chǎn)生更多、更高、更新的需求。而且，由于他們具有自主性、進取性等個性特征，因而在職業(yè)發(fā)展前途、職業(yè)技能提高、影響范圍和力度等方面的需求也比較強烈。 銀行企業(yè)文化的管理范式與傳統(tǒng)企業(yè)中普通員工劣勢者、受雇者的地位相比，銀行知識員工特別是核心知識員工則成為優(yōu)勢者、投資者和合作者，改變了傳統(tǒng)的雇傭勞動關(guān)系。所以，如果仍沿用傳統(tǒng)管理范式，效果往往只能適得其反。從文化管理視角，銀行知識員工的管理思路可以重點圍繞以下三方面展開。 以組織文化引導人從現(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)層面，隱性的組織文化已經(jīng)取代顯性的制度控制成為新的組織要求。事實上，組織文化不僅對銀行知識員工具有較強的引導力，更是一種強有力的號召力和凝聚力，代表了員工共同的價值觀體系。美國管理學家蒂爾和肯尼迪指出：管理者不只是從事日常事務(wù)性工作，他們應(yīng)該把更多的時間花費在思考文化的價值觀上，引導員工支持和塑造組織文化，并把自己的主要精力放在解決因日常工作的起伏而引起的價值觀沖突上。這樣，每一位員工都能夠根據(jù)潛在的組織文化規(guī)范進行自我管理，管理者對于整個組織系統(tǒng)的控制就更加容易。并且，這種管理范式充分體現(xiàn)了對銀行知識員工的尊重，他們在自己認可的理念和制度下工作，就會自覺遵守、積極執(zhí)行，而不會敷衍工作，也迎合了他們自主性的個體特征要求。因此，現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理工作不只是制定出嚴格的規(guī)章制度來約束知識員工的行為，而是引導他們建立和銀行一致的文化約束力。銀行可以通過設(shè)置企業(yè)文化管理部等機構(gòu)，結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略和階段，選擇和設(shè)定科學、合理、持續(xù)的文化管理目標、計劃和方法來引導員工自發(fā)去做正確的事，提高文化情商，努力把工作做到最好。 以團隊文化規(guī)范人在銀行部室等團隊層面，還有相對組織文化更具體、更微觀、更具特色和約束力的團隊文化。管理研究者巴克發(fā)現(xiàn)：隨著企業(yè)內(nèi)自我管理團隊的組建，團隊成員在一定范圍內(nèi)還形成了一套基于價值觀的規(guī)范化規(guī)則，即團隊文化，來更有力、全面地對其行為進行控制，即協(xié)和控制。團隊成員，不管身居何職，只要違反了這些規(guī)則，就會受到大家的指責和懲罰。協(xié)和控制并沒有將員工從韋伯所說的“理性控制的鐵籠子”，即傳統(tǒng)企業(yè)中的官僚控制中解脫出來。相反，隨著這種協(xié)和控制系統(tǒng)的逐步建立，慢慢將鐵籠子越束越緊，更加有力地約束著組織中的成員。因此，在現(xiàn)代商業(yè)銀行中，知識員工能夠直接感知的團隊文化已經(jīng)取代規(guī)章制度成為最有影響力、最具約束力的控制手段。當團隊中知識員工的價值觀具有相當程度的共識和高水平的協(xié)調(diào)時，團隊文化便開始取代制度等顯性控制成為對成員最大的約束力。和顯性控制相比，團隊文化是以觀念的形式，從非計劃、非硬性的因素出發(fā)來調(diào)控銀行知識員工的行為，是一種影響更為強大的組織規(guī)范。一旦他們的個體價值觀融入了整個團隊文化，便會潛移默化地按照文化的隱性要求來協(xié)調(diào)工作、規(guī)范自我。 以教育培訓開發(fā)人在銀行知識員工個體層面，銀行可以通過追加人力資本投資，以滿足他們的需求，獲得更優(yōu)的績效產(chǎn)出。首先，銀行知識員工個人職業(yè)能力的發(fā)展是為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)自我發(fā)展的前提。通常，職前教育已使銀行知識員工積累了豐富的基礎(chǔ)理論知識和技能，但并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。因此，銀行首先要為知識員工提供交流經(jīng)驗、應(yīng)用知識的機會。而且，知識的時效性很強，銀行要通過技能培訓、管理培訓、創(chuàng)新能力培訓等多種途徑來不斷提高知識員工的職業(yè)能力。其次，是包括個人價值觀、忠誠、敬業(yè)、誠信、合作精神等內(nèi)容的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，以期與現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心信用價值相匹配。然而，銀行知識員工的職業(yè)素質(zhì)形成時間長、成因多，比職業(yè)能力更難塑造，單靠培訓很難發(fā)生實質(zhì)改變。并且他們比普通員工更追求自主性，更注重自我，一般不會為了迎合組織文化而完全改變自身價值觀。但是，銀行知識員工的職業(yè)素質(zhì)又對個體績效和銀行發(fā)展起著舉足輕重的作用，相應(yīng)的考核又容易被忽視，更難以量化。目前，各大商業(yè)銀行已提供的培訓主要集中在技能培訓上，考核標準一般著重于工作績效，不能保證高效、忠誠、持續(xù)地為銀行創(chuàng)造價值，對企業(yè)長期發(fā)展帶來很大隱患。最后，銀行知識員工具有很強的自主性，他們希望擁有高度自主權(quán)的工作環(huán)境，不愿受到過多的干涉，追求一種受尊重、被關(guān)懷、展示才華、觀念融合、團隊和諧、心情愉悅的工作狀態(tài)。因此，銀行也應(yīng)該對知識員工的工作提供足夠的支持，提倡寬容創(chuàng)新的氛圍，促進工作生活的平衡，塑造良好的軟性工作環(huán)境。

循環(huán)的關(guān)鍵是外在資金的支持。 壟斷循環(huán)：①－④－⑤－⑥－①之所以稱其為壟斷循環(huán)，是因為這類循環(huán)代表的企業(yè)往往在市場上具備壟斷性質(zhì)。它們不需要刻意吸引顧客，基本不考慮顧客是否滿意，而顧客因為沒有選擇，只好忠誠，并且留下來為企業(yè)服務(wù)。我國的電信行業(yè)就如此。這種循環(huán)不符合經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，只要壟斷打破，就會被不滿意的顧客離棄。 青蘋果循環(huán)：①－②－③－⑥－①；①—②－⑤－⑥－①；①—②－③－⑤－⑥－①這三種循環(huán)在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中最為常見，它們的共同特點是缺乏顧客忠誠。缺乏忠誠的顧客就像是沒有熟透的蘋果一樣，不管是成熟了七分、八分還是九分，采摘總會嘗到酸酸的味道。因為忠誠對網(wǎng)站尤其重要，網(wǎng)站263.com顧客流失了80%就充分說明了采摘青蘋果的味道。很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)營失敗的一個重要原因就是營銷策略過程源于這一類循環(huán)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：