在人力資源開發(fā)領(lǐng)域，最熱門的一個問題就是以結(jié)果為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和投資回報率分析，這種要求明確責(zé)任的發(fā)展趨勢是人力資源開發(fā)領(lǐng)域最大的進步之一。


　　雖然很多企業(yè)連三級評估都還沒做到，但部分專業(yè)人士正在尋求通過特殊的方法和手段，用組織中評估其他投資的公式來評價培訓(xùn)的投資回報率。


　　這種評估對企業(yè)來說絕對必要，例如，寶鋼某年投入了6400萬的培訓(xùn)費用，高層肯定想知道，它到底產(chǎn)生了多少收益？


　　目前指導(dǎo)培訓(xùn)評估的理論中，應(yīng)用最廣泛的是柯克帕特里克的四級層次評估模式，但它的缺點是不能對培訓(xùn)效益進行定量的評估。考夫曼在此基礎(chǔ)上增加了第五級評估，目前比較被接受。


　　雖然培訓(xùn)的第四個層次，即經(jīng)濟效益評估面臨種種困難，但依然阻擋不了我們探索的勇氣。要計算培訓(xùn)的投資回報率，最好的辦法是建立企業(yè)培訓(xùn)價值鏈，確立各個鏈條的關(guān)聯(lián)度，在培訓(xùn)中和培訓(xùn)后進行成本和價值的跟蹤。


　　培訓(xùn)投入和產(chǎn)出的價值關(guān)聯(lián)度到底有多少，的確很難界定，不同企業(yè)需要根據(jù)具體情況而定。比如，吃飯和肚子飽的關(guān)聯(lián)度很強，但吃飯和身體健康的關(guān)聯(lián)度就沒那么明顯。


　　打造培訓(xùn)價值鏈，就是需要找出各個指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度。我曾帶領(lǐng)復(fù)旦大學(xué)的博士生團隊運作寶鋼的培訓(xùn)投入產(chǎn)出分析項目，經(jīng)過半年的調(diào)研和分析，我們發(fā)現(xiàn)，寶鋼的培訓(xùn)收益是比較高的，培訓(xùn)效益也在逐年增加。但是較高的收益率并不足以說明培訓(xùn)工作卓有成效，高培訓(xùn)收益率受到兩個關(guān)鍵作用影響，一是市場產(chǎn)品的銷售，二是對培訓(xùn)的投入水平。


　　培訓(xùn)收益率還存在收益遞減規(guī)律，起初的培訓(xùn)投入能夠帶來大的回報，但隨著培訓(xùn)投入的增加，收益率自然就會下降。有關(guān)資料顯示，GE公司的培訓(xùn)收益率為1:20，摩托羅拉的收益率為1:8。與這些優(yōu)秀企業(yè)相比，絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)依然存在改善的空間。

投資回報率評估難在方法的選擇


　　很多錯誤的假設(shè)給培訓(xùn)投資回報率評估程序蒙上一層神秘的色彩，使得HRD專業(yè)人士難以評估自身的貢獻。有一種假設(shè)認(rèn)為，培訓(xùn)的價值不能通過量化的方式來衡量，盡管他們承認(rèn)，培訓(xùn)具有可衡量性，但仍然認(rèn)為項目本身是無法確認(rèn)和計算的。如今，方法和技術(shù)都得到了突飛猛進的發(fā)展，問題的焦點成了如何確認(rèn)最適當(dāng)?shù)姆椒ā?

　　很多研究表明，在其他變量不變的情況下，培訓(xùn)是能夠產(chǎn)生效果的，它有可能將那些人力資源開發(fā)人員可以控制的基本變量，或者學(xué)習(xí)過程中涉及到的變量分解出來。

　　但即使是那些有聲望的、投巨資于培訓(xùn)的公司也未曾有一種綜合的辦法將培訓(xùn)投資與基本的業(yè)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。以IBM公司為例，在業(yè)務(wù)增長的平穩(wěn)時期每年要投入20億美元作為培訓(xùn)預(yù)算，這筆預(yù)算占總營業(yè)額預(yù)算的4％。為了減少開支，管理層要求教育部門壓縮2億美元。原教育總監(jiān)杰克·鮑謝爾告訴他們，如果不想搞垮這個公司，就不要這樣做，因為，沒有人知道哪個培訓(xùn)項目在真正起作用，哪個培訓(xùn)方案需要改進。最終，IBM將教育部門分為兩個部門：技能培訓(xùn)部和勞動力解決方案部，與其他職能部門一樣，這兩個部門均要向IBM總部提交損益表和資產(chǎn)負債表。


　　《財富》雜志報道:“摩托羅拉在培訓(xùn)上每投入1美元，在3年之內(nèi)生產(chǎn)率就會增長30美元。”但是，摩托羅拉的管理者指出，根據(jù)有關(guān)政策，他們不將培訓(xùn)和業(yè)務(wù)結(jié)果聯(lián)系在一起。


　　美國人杰克·J·菲利普斯（JACK J. PHILIPS）的《培訓(xùn)評估與衡量方法手冊》介紹了如何衡量培訓(xùn)的價值。在書中，作者介紹了投資回報率運作模型，以及計算投資回報率所必需的步驟，計算幾個關(guān)鍵步驟包括：如何分解項目的結(jié)果；如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為貨幣價值；如何確定培訓(xùn)項目的成本；如何分析評估數(shù)據(jù)；如何界定培訓(xùn)項目的無形收益；如何計算項目的投資回報率。


　　但作者把收益理解為利潤的提高，這過于簡單，缺乏說服力。企業(yè)利潤的提高是多方面因素的共同作用。完美而又能廣泛適用的技術(shù)，仍然沒有出現(xiàn)。


　　以具體項目為切入點分析投資回報率

做培訓(xùn)投資回報率的評估如此必要，卻又面臨諸多難題，我有以下幾個方面的建議。


　　一、以具體項目來計算和評估投資回報率。按項目做投入產(chǎn)出評估可以較為方便地計算出投入了多少、培訓(xùn)了多少人、每個人花費了多少，以及在這一項上的產(chǎn)出。關(guān)鍵是投入值要界定好，包括直接投入和其他的間接投入等。


　　整個公司的培訓(xùn)評估，可以按照每個項目投入產(chǎn)出率之和來算。比如，降低人工成本培訓(xùn)項目，可以建立專賬進行跟蹤，看幾個月人工成本降低多少，這樣比較有可行性，對培訓(xùn)部門也提出了更高的要求。需要注意的是，要考慮到時間滯后的情況，技能運用到工作中然后發(fā)生變化，有一定的周期，要界定好這個周期。


　　二、選擇大型項目進行評估。評估之前必須要問:“這個評估值得嗎？”在考慮評估必要性的過程中，應(yīng)當(dāng)確定你所希望得到的有用信息量，比如，花費5萬元評估一門每年都要上的、價值達75萬的課程就是一件值得做的事情。


　　大項目特別需要投入產(chǎn)出分析，以了解效益、速度是否提高。比如前不久南方航空投入2000萬做了一項培訓(xùn)，這樣的項目必須要做投入產(chǎn)出的分析。


　　三、確定幾個因素之間的關(guān)系。培訓(xùn)收益大體上可以這樣分類：直接和間接效益、長期和短期效益、模糊和精確效益。


　　有的培訓(xùn)直接產(chǎn)生效益，比較容易量化，比如餐飲業(yè)，涉及到培訓(xùn)的有服務(wù)流程是否清晰、崗位職位是否明確、服務(wù)員動作是否麻利等。培訓(xùn)后客戶馬上就來了，效果立竿見影。但科技公司的技術(shù)培訓(xùn)就不好評估，效果產(chǎn)生是長期的過程。


　　國際四大會計師事務(wù)所都以培訓(xùn)著稱，對這樣的知識性企業(yè)而言，培訓(xùn)投入和收益到底如何呢？安達信的培訓(xùn)中心把所有新進的人重新回爐培訓(xùn)，按照公司的模式培養(yǎng)人才，但這種做法的價值到底有多大也沒有做投入產(chǎn)出分析。有人研究發(fā)現(xiàn)，他們的員工進入公司的前三年，個人收益大于對組織貢獻，第四年開始持平，這之后若干年，他給公司帶來的價值才開始大于收入，這個調(diào)查沒有具體的數(shù)據(jù)，但基本判斷出了整個趨勢。

　可以肯定的是，只要有恰當(dāng)?shù)氖侄?，人力資本的投資回報是最大的，培訓(xùn)當(dāng)然也是人力資本投資的一部分。

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