一、企業(yè)培訓(xùn)的新風(fēng)向標(biāo) 　　70%的全球500強(qiáng)企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)，如GE的“杰克。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展學(xué)院”，SIEMENS的“西門子管理學(xué)院”，HP的“惠普商學(xué)院”等等。它們?yōu)槠髽I(yè)培養(yǎng)人才、完善企業(yè)梯次人才結(jié)構(gòu)；推動(dòng)企業(yè)文化變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；滿足企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)模式提升的需求等等。同時(shí)為產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、渠道、終端、戰(zhàn)略伙伴及客戶提供技術(shù)、服務(wù)支持，獲取供應(yīng)商、渠道、終端、戰(zhàn)略伙伴及客戶的認(rèn)同并建立忠誠(chéng)度，增強(qiáng)社會(huì)關(guān)系資本總量，傳播企業(yè)的品牌和價(jià)值觀。 　　企業(yè)大學(xué)——系統(tǒng)管理培訓(xùn)作為培育和傳承企業(yè)核心理念與品牌基因的載體，能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中比對(duì)手“跑得更快、跳得更高、長(zhǎng)得更強(qiáng)（壯）”，始終保持較高的增長(zhǎng)率并一路領(lǐng)先。企業(yè)大學(xué)提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所必需的系統(tǒng)解決方案，使組織成員熟練運(yùn)用“攻城掠地”之利器，是企業(yè)凸顯比較優(yōu)勢(shì)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。 　　“在企業(yè)大學(xué)進(jìn)修是‘高效率地學(xué)習(xí)’經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)”。——米夏埃爾?；粢翝蔂?，漢莎航空公司商業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)。 　　二、國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀 　　目前國(guó)內(nèi)業(yè)界彌漫著以下幾種觀點(diǎn)：哪種培訓(xùn)方式時(shí)尚就選擇哪種；培訓(xùn)是一種成本，效益好時(shí)不用培訓(xùn)，效益不好時(shí)無錢參加培訓(xùn)；當(dāng)下培訓(xùn)課大多是一些激勵(lì)課程，對(duì)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的指導(dǎo)意義不大；培訓(xùn)公司“風(fēng)起云涌”，培訓(xùn)課目良莠不齊，雷同過多，不知選擇哪一種；目前企業(yè)的規(guī)模還小，知名度又不高，花錢送出去培訓(xùn)的一些員工學(xué)成后卻頻繁跳槽；同時(shí)，大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)老板們又發(fā)出了以下一些聲音：自己前些年摸索出來的管理模式已跟不上企業(yè)發(fā)展的速度與規(guī)模，和管理層以及基層之間存在著溝通障礙；內(nèi)部培訓(xùn)體系不完善，很多人都沒有接受過系統(tǒng)的進(jìn)修或?qū)I(yè)的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練；高薪聘請(qǐng)的“空降兵”和原有員工的磨合很難，企業(yè)文化氛圍始終活躍不起來；大多數(shù)培訓(xùn)公司的課程設(shè)置過于單調(diào)，系統(tǒng)性不夠，而彌補(bǔ)組織現(xiàn)有“短板”的課程又太少等等，不勝枚舉。 　　不僅這樣，就是有培訓(xùn)的一些企業(yè)也只是停留在初級(jí)階段，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)連基礎(chǔ)培訓(xùn)職能都沒有。這確實(shí)是困擾目前中國(guó)企業(yè)的一大難題，不僅僅是形式上缺乏運(yùn)行企業(yè)大學(xué)的各方面基礎(chǔ)硬件，更缺少先進(jìn)的理念支持。 　　三、中國(guó)企業(yè)為什么要接受系統(tǒng)管理培訓(xùn) 　　自18世紀(jì)瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)起，西方企業(yè)界是一步一個(gè)腳印完成其工業(yè)革命史。從產(chǎn)品到商品到市場(chǎng)；從手工作坊到機(jī)器化大生產(chǎn)到后工業(yè)時(shí)代；從規(guī)模到技術(shù)到品牌；從勞資關(guān)系到期權(quán)股權(quán)到企業(yè)文化；從本土貿(mào)易到區(qū)域經(jīng)濟(jì)體到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；從法約爾到德魯克到舒爾茨到海菲茲及彼得。圣吉，演繹一出精彩紛呈的工業(yè)革命史及管理理論進(jìn)程。 　　與之同期的，十八世紀(jì)后期中國(guó)盡管仍屬康乾盛世時(shí)代，但仍未走出“重農(nóng)輕商”的慣性區(qū)，以至于有《南京條約》和火燒圓明園之辱。到十九世紀(jì)末，“康梁變法”與“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”也沒有帶來革命性的變化，同樣遭致《馬關(guān)條約》、《辛丑條約》的不平等條款。進(jìn)入二十世紀(jì)，盡管共和運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌，但隨之而來的卻是軍閥割據(jù)，以及在四大官僚財(cái)閥陰影下艱難生存的民族資本家和近代工業(yè)雛形。到了二十世紀(jì)下半葉，新生的中國(guó)政府面臨西方經(jīng)濟(jì)封鎖的同時(shí)，意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域也發(fā)生了嚴(yán)重的傾斜，從三反五反到四清；從大躍進(jìn)到文革；從上山下鄉(xiāng)到反擊右傾翻案風(fēng)，不僅錯(cuò)失了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良機(jī)，更拉大了與西方的差距。 　　這種情況直到二十世紀(jì)八十年代才有所改觀。在短短的二十余年間，中國(guó)完成了從承包經(jīng)營(yíng)、個(gè)體戶、合資合作、雙軌制并存到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球化的轉(zhuǎn)變過程，財(cái)富的積累與企業(yè)的成長(zhǎng)呈跨越式發(fā)展，而西方這一進(jìn)程卻足足走了一百年。 　　在西門子，每年初公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)找員工談話，問其對(duì)公司的要求，結(jié)合其地位和個(gè)人未來的發(fā)展，跟他分析和商量，并給他安排培訓(xùn)，同時(shí)布置下一年的工作任務(wù)。在GE，對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)人，公司會(huì)提供更廣泛的環(huán)境、更廣闊的視角，以高級(jí)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)來交流經(jīng)驗(yàn)，使他們可以互相學(xué)習(xí)。對(duì)于中層管理者，GE給他們提供正式的機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。

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