近日，在一家公司做項目時，發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事情。一般的公司都會為員工提供午餐，這家公司也一樣。他們的做法是把伙食承包出去，由專門的人來做飯，然后再由專門的人來進行配給，就像在食堂吃飯一樣。在配給的過程中，有這樣一件事情：菜要如何配給。我之所以覺得這件事情有意思，是由于我發(fā)現(xiàn)這家公司對菜的配給是根據(jù)每個人的飯盒里有多少飯來衡量的，飯多給的菜也就多。

　　其實，這是一種很好的辦法，根據(jù)需求來進行資源的配置。但同時我也發(fā)現(xiàn)了這樣一件事情。沒有誰是不喜歡吃菜的，因此有的員工為了得到更多的菜，就采取了一種方法：在飯盒里多添飯，即使他吃不了這么多，但為了得到更多的菜，他也要這么做。菜多了，可以把它吃掉，但飯多了，他可就不一定會把它消滅干凈了。于是，垃圾桶就成了剩飯的歸宿。

　　本文不是要討論有關(guān)于糧食浪費的問題，本人也不想就此引申出對成本控制的討論，以及對公平問題的討論。我要談的問題是績效考核標準的問題。

　　首先，我們來分析一下添菜這一行為的動機。我一直認為：任何一項行為的背后都有正確的意圖。在本事例中，支持多添飯行為的動機是多獲得菜，因此菜就是這一行為的利益點。作為個人來講，他首先都是想要滿足自己的利益需要，才會進一步去滿足其他人和社會的利益。這完全符合馬斯洛的需求層次理論。分析支撐行為的動機有利于管理者對員工行為意圖進行了解。

　　人的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要才能影響行為，已經(jīng)滿足了的需要不能繼續(xù)充當激勵工具。這一點對于員工激勵很有用處。有效的激勵就是對需求的滿足。例如，對于基層員工，他處于“工作狀態(tài)”，他的需要是基本的物質(zhì)保證。這個時候，管理者應(yīng)該考慮如何提升員工的待遇。如果員工能夠獲得更多的收入，他就是滿意的，否則就是不滿意的。而對于中層管理干部，他處于“職業(yè)狀態(tài)”。在追求物質(zhì)需求的同時，他對精神收入如尊重也有需求。而對于高層管理人才，他處于“事業(yè)狀態(tài)”。與物質(zhì)收入相比，他更關(guān)心自己工作的挑戰(zhàn)性和任務(wù)完成的成就感。只有了解這些行為的動機，才能通過適當?shù)姆绞絹碛绊懫湫袨椤?

　　人的需要按重要性排成一定的順序，形成層次性的結(jié)構(gòu)。當人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需要，如此逐級上升，成為推動其繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。這也正應(yīng)了中國的那句古話：“倉廩足，方知廉恥。”但很多管理者沒有認識到這一點，往往和基層員工大談特談企業(yè)的遠景和員工個人發(fā)展。但問題是，這些員工連溫飽問題都沒有解決，怎么會有心思去理會管理者那雄偉的遠景呢？而對于高層卻又往往拿物質(zhì)來獎勵，給期權(quán)和績效獎金。但他已經(jīng)有那么多錢了，錢不是他的追求，他只是追求對自身價值的認可。

　　再來看一下標準的問題。標準可以分為過程標準和最終標準。舉個例子，一個業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額是過程標準，而他的利潤額是最終標準。一般來講，過程標準是個人所關(guān)心的問題，而最終標準才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)心的。這就如同一名前鋒，他更關(guān)心的是自己有多少機會可以射門，至于球是射進了還是打在了門梁上或打飛了，則更多的是球隊整體所關(guān)心的。從另外一個角度來講，過程標準同最終標準也是相輔相成的。如果業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額不高，那么他的利潤額也不會很高；如果前鋒整場比賽只有一次機會射門，那么他也就不會射進兩粒球。

　　標準的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。舉個例子，我在給一家公司進行企業(yè)診斷的時候就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入還不錯，每個月都能夠完成任務(wù)定量，但是利潤卻越來越少。除了市場競爭、原料成本等因素外，其中最主要的問題就在于他們對業(yè)務(wù)員的考核標準。這家公司對業(yè)務(wù)員的考核或者說薪酬方案是以業(yè)務(wù)員完成的業(yè)務(wù)額來確定的，是以底薪加提成的方式來計算薪金的。而提成是提業(yè)務(wù)額的成，因此本來應(yīng)當作為過程標準的卻成為了最終標準。因此，當業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)時，如果客戶對降低價格的態(tài)度非常堅決的話，那么員工就會很輕易地答應(yīng)客戶的要求。因為如果做成了的話，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點提成都沒有了。當然，這里面的問題有很多，解決方法也不僅是改變薪酬方案那么簡單，這里就不詳述了。

　　提到標準，我想起那個著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，所以就對獵狗進行考核，考核的標準是其所捕獲兔子的數(shù)量?？煽己艘欢螘r間后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗所捉的兔子越來越小，給了那么多獎勵，雖然數(shù)量是上來了，但整體重量卻少了。原來獵狗發(fā)現(xiàn)：大兔子往往比小兔子更難捉到。由于考核的標準是數(shù)量而非重量，因此無論捉到大兔子還是小兔子，得到的獎賞都差不多。善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。獵狗們偷笑：“反正沒有什么區(qū)別，誰愿意費那么大的勁兒去捉大的呢？”

　　其實，作為管理者，我們一般都有能力把關(guān)注點轉(zhuǎn)變成為組織內(nèi)進行績效考核的標準。因此，我們一定要注意自己所關(guān)注的事物，也要注意正確地宣傳這種關(guān)注點。因為關(guān)注點影響標準的制定，而標準將影響到受評人的利益，利益將指導(dǎo)行為的選擇。

　　如果希望得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當去沙漠！

　　“話”龍點“精”

　　1.任何一項行為的背后都有正確的意圖。

　　2.只有未滿足的需要才能影響行為。

　　3.過程標準是個人所關(guān)心的問題，而最終標準才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)心的。

　　4.標準的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。

　　5.如果希望得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當去沙漠！

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