知識管理：四個必須克服的障礙


知識管理的熱潮正方興未艾。最近在美國德州舉行的一場知識管理討論會吸引了109個國家的250人叁加。但并不是每家推行知識管理的公司都一帆風順。事實上，有專家估計知識管理專案失敗的比率可能高達50％，甚至有人認?是70％。許多公司一開始情緒高昂，但屢遭挫折之後，不了了之。

到底問題何在？根據(jù)美國生産力及品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四個陷阱：缺少商業(yè)目的、規(guī)劃不當和資源不足、沒有專人負責、缺乏符合需要的內(nèi)容。

一、缺少商業(yè)目的

大多公司視知識管理本身就是目的。喬治華盛頓大學教授，同時也是新書《共同的知識：如何通過讓員工分享知識而使公司繁榮》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，許多公司執(zhí)行知識分享方案，是因?它們認?不久之後自然會有收獲，或者它們以?有效能的機構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識。

這正是盲點所在。推動知識管理的目的不在於催生知識管理，狄克森說，而是在於處理公司最迫切的議題，這正是知識管理可以大顯身手的地方。美國生産力及品質(zhì)中心主任歐戴爾（Carla ODell）也持相同看法。知識管理無法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能將知識管理與真正的商業(yè)議題連接，歐戴爾強調(diào)，把知識管理僅僅視?交通工具，供人們通勤及分享，正是陷阱所在，因?知識管理是在找尋問題，然後提供解決之道，并不是漫無目標地四處游蕩。

成功的案例都是先有商業(yè)問題，然後藉知識管理幫忙解決這個問題。例如安永顧問公司（Ernst & Young）發(fā)展出來的聚?quot;（Power-Pack）文件匯整系統(tǒng)，能按照産業(yè)分類篩選資訊，從而可以幫助公司諮詢顧問更快地提出企劃書。

此外，在休士頓的安納達口石油公司（Anadarko Petroleum）的計劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：公司員工都想發(fā)現(xiàn)一口新油井，如果我們能夠提供一種知識管理手段，將整個作業(yè)周期縮短一周，并對在何處鉆井有更明智的建議，大部分同事必定會舉雙手贊成這個知識管理專案。

二、規(guī)劃不當和資源不足

許多公司都把注意力放在知識管理的試驗計劃而忘了最後應有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：試驗計劃因?新，所以獲得許多注意及支援。一些高層經(jīng)理看過試驗計劃以後，覺得很棒，他們準備帶頭督導。然而，假以時日，部門或人員更疊，加上市場需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗計劃的資源使用殆盡，得不到進一步的支援，從而使專案流産。

?了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動試驗計劃的同時，就規(guī)劃何時展示成果。這樣經(jīng)理人就會知道（而且早做準備）試驗計劃的結(jié)束，才是真正工作的開始。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識管理。如果你準備花五十萬到一百萬美元從事三項試驗計劃，那你就該想到展示成果時，會花費更多的錢?quot;麥克德馬說。

善於推動知識管理的公司從不猶豫花費這些錢。美國生産力及品質(zhì)中心調(diào)查的標竿企業(yè)中，許多一開始就至少投入一百萬美元推動知識管理方案，緊接著每年會拿出更多的預算維持運作以及持續(xù)發(fā)展。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營業(yè)額的百分之六用在知識管理，雖然這些錢包括原不是專?知識管理而進行的科技研發(fā)，不過知識管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負責

推動知識管理，如果沒有專人負責，最後可能虎頭蛇尾或者雷聲大雨點小。大公司更是需要多人負責。根據(jù)實務經(jīng)驗顯示，大公司要推動知識管理，除了資訊技術(shù)人才，還需要四個專職人員，美國生産力與品質(zhì)中心的歐戴爾說。

推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人叁與。許多大型專業(yè)服務公司莫不如此。像Arthur Andersen（安達信）就有完整的知識管理配套系統(tǒng)。

Andersen的諮詢顧問哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識管理之所以取得一定成效，是因?有數(shù)百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經(jīng)理從最新專案 汲取教訓、讓知識管理的內(nèi)容持續(xù)更新，甚至設(shè)有幫助熱線指導諮詢顧問如何善用知識管理系統(tǒng)。更有甚者，在專案結(jié)束時，驗收事項還包括回顧是否提供有用經(jīng)驗可以回饋到公司的知識管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識管理可不是一套內(nèi)容適用於所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的聚力文件匯整系統(tǒng)，就是專?特定産業(yè)的顧問師所設(shè)計的。狄克森還說：愈是朝適用所有公司而設(shè)計的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限。

推動知識管理時，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會事倍功半。美國生産力及品質(zhì)中心特別以ＩＢＭ和福特公司?例。

在ＩＢＭ的蓮花（Lotus）部門，由於強調(diào)團隊合作，所以這個部門的員工，不是只對知識管理系統(tǒng)貢獻自己的知識就行了，他們還會時常注意其他同事在這方面的獨到想法。此外，蓮花部門還有寬容的企業(yè)文化：那就是，任何第一次拋出的計劃，無須完美無缺，同仁可以盡情嘗試各種創(chuàng)意，稍後再修正不可行的地方。蓮花部門推動知識管理時，這種寬容的精神，處處可見。

至於福特公司強調(diào)的是，避免冒險以及把事做對Ｓ捎詮 臼褂悶笠的誆客 紓 ntranet）來分享知識，所以高層經(jīng)理也有機會看到原始文件、分析報告，以及大家的討論。因?大家都能看到詳盡的原始文件，使得福特一向重視的謹慎、仔細而周全的分析，得以持續(xù)下去。 知識管理還是一門新興領(lǐng)域，許多公司現(xiàn)在才開始推行；而許多推行的公司也遇到了這樣那樣的問題。盡管如此，這些新起步者還是可以向先驅(qū)者借鑒學習。歐戴爾說：先驅(qū)者是靠長期的嘗試錯誤，才累積了寶貴的經(jīng)驗教訓；新起步者，只要善於學習吸收前人經(jīng)驗，就可跨越障礙，進步神速。

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