面對管理層職位的突然真空，無論是外聘還是內升，HR所要做的就是“選對一個人選，搞活一個部門”。

　　HR經理Joyce最近正在左右為難：一名產品經理跳槽離開了公司，是選擇通過對外招聘給這個職位著陸一個“空降兵”呢，還是通過公司內部選拔來填補這個空白？如果采用外部招聘的方法，公司很難保證在短時間內找到熟悉這個產品的合適人選；但如果選擇內部提升的方法，這個部門里其他主管的能力又確實與產品經理的職位要求存在一定距離。

　　其實，HR經理經常會面對這種突然離職造成的職位空缺。應對這種管理層的真空狀態(tài)，是內升還是外聘？這是HR經常要做的選擇題。

　　成本：且莫“買櫝還珠”

　　HR經理在討論管理層是用外聘還是內升的話題時，首先考慮的是二者成本孰高孰低。

　　Joyce公司的產品經理職位出現空缺，如要在盡短的時間內填補空白，最簡單也是最節(jié)約成本的方法便是從公司或者部門內部選拔一名員工來擔任新的產品經理。從表面上看，通過內部提拔填補管理層空白沒有給公司增加任何成本，而且可以在最快的時間內滿足這個空白職位的填補需求，這樣的選擇似乎是勿庸置疑的。

　　然而實際情況并非如此，來自安派的首席顧問Connie指出，如果在Joyce的案例中作出內部提升的選擇，那么必須首先滿足兩個前提：第一，Joyce公司里恰好有一個員工，他的各方面能力都符合這個產品經理職位的要求。第二，這家公司必須有一套完整的培訓體系。

　　也就是說，當公司為填補管理層空白而選擇內部提拔時，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個前提建立在公司已經投入了一筆相當的成本，建立起來了一整套完善的內部培訓機制。即，內部選拔要建立在已經對具備潛力的數名員工進行了培訓的基礎上；而外部招聘則直接引進市場中符合這個職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內升。

　　但培訓經理Ann又從另一個角度為Joyce公司算了一筆帳。對于某一個職位，外聘的成本可能低于內升，但是對于整個公司管理層而言卻是未必。

　　現在員工除了關心薪酬福利之外，也越來越看重公司是否能夠提供充分的個人發(fā)展空間。如果公司不能為個人提供相當的培訓和機會，希望不斷上升的員工必然會逐漸從公司流失，留下來的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時公司要面對的就不是一個職位的招聘，而可能是整個管理層的不斷更替波動，公司所要花銷的成本就會遠遠超過培訓內升。

　　風險：小心“竹籃打水”

　　HR的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒有百分之一百的決定是正確的，所以HR的選擇也無法確保百分之百的正確，但所有的HR在進行判斷決策的時候，都在考慮如何把風險降低到最小程度。

　　在Joyce的案例中，她要對外聘和內升進行取舍。在做出選擇之前，她除了要考察上面討論的成本問題以外，還應當考慮的就是兩種填補空白的方法哪一種風險更低，使得做出的決定可以趨利避害。

　　HR經理比較一致的意見：為了填補產品經理離職造成的空白，Joyce選擇內部提升的方式所承擔的風險明顯要小于外部招聘所承擔的風險。

　　風險是對未來預期的不確定性。Ann認為外部招聘的風險比內部選拔的風險高在三個方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過去公司的崗位上取得的成績，無法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績。第二，從外部招聘的人才必定已經帶有了原來公司的文化，是否能夠適應新公司的企業(yè)文化也是一個未知數。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個職位的浪費，而且是一個部門業(yè)務業(yè)績的倒退。

　　Ann過去的公司曾經在市場上聘請了一個銷售經理。這名銷售經理在過去公司的業(yè)績非常優(yōu)秀，而且擁有許多客戶網絡。他接手銷售部3個月后，公司卻發(fā)現銷售部門的業(yè)績不但沒有上升，反而出現了下降的情況。Ann通過和銷售部員工溝通后了解到：原來這名銷售經理以前雖然也在同一領域工作，但是對公司新出的幾種產品一無所知。銷售經理只能一邊學習了解公司的新產品，一遍開拓業(yè)務，結果近期內業(yè)績可想而知。而部門的一些銷售主管看到了新來的經理是個“生手”，也開始逐漸不買他的帳，紛紛抱緊自己的市場資源，不讓這名銷售經理插手。半年過去后，銷售部情況仍然沒有好轉，公司只能提拔了銷售部原來的一名主管代替這名銷售經理的職位。

　　當然，外部招聘的風險雖然大于內部選拔，但并不等于內部選拔就不存在風險。相對外來的“空降兵”，公司對內部提升員工的能力和素質有更多的了解，不過面對一個全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績，也同樣存在眾多不確定因素。同時，選擇從公司內部提拔填補管理層空白也存在著很現實的問題：很可能造成部門內或者部門間的矛盾，結果變成了提拔一個人才、流失一個人才的局面。

　　收益：誰能“笑到最后”

　　成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此，當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是HR經理們關心的話題。

　　無論是外部招聘，還是內部提升，HR的最終目的都是一樣的：確定一個新的部門“掌門人”，帶領部門為公司取得業(yè)績。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來更大的收益呢？來自美國十拿化工的Cathy認為，在遇到Joyce公司的情況時，許多老板會選擇外部招聘。

　　老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質：一，具有和公司相同或類似領域的工作經驗；二，具有一定屬于自己的客戶網絡，即能夠為公司發(fā)展新客戶；三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用；四，具有一定的人力資源網絡，即可以“帶著兵”來投奔。

　　這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。

　　Roy的老板解除了思想保守的財務總監(jiān)的勞動合同，讓Roy從外面找一個“厲害”點的財務總監(jiān)。經過了幾周的反復選擇，最后老板終于拍板，讓一個“厲害”的財務總監(jiān)入主公司財務部。Roy并不認為這個財務總監(jiān)怎么樣，如果一定要說他厲害，恐怕就是跳槽快得厲害了。

　　新財務總監(jiān)進入公司后，老板不但對他禮遇有加，在很多問題上甚至是言聽計從。財務總監(jiān)不但沒有作出一點知恩圖報的表示，反而在公司里大張旗鼓地拉幫結派，培養(yǎng)自己的勢力。Roy把這些情況告訴老板，老板卻只是回答“再看看吧。”平時充滿魄力的老板怎么一下子來了個一百八十度的大轉彎，Roy有些看不明白了。

　半年后，這個驕傲的財務總監(jiān)又一次跳槽了，還帶走了公司財務部的許多員工。老板則趁機在財務部進行了一次大換血，完成了公司財務制度的轉變。Roy此時才明白，為什么當初老板要招聘一個“厲害一點的空降兵”了。

　　許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經濟回報，更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。

　　管理層外聘還是內升，不應該是HR經理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質的準確判斷而決定。

　　行業(yè)成熟與否的影響

　　對于那些已經發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內升已經不再是他們的問題。在這些成熟的行業(yè)中，內部培訓已經成為了每個公司必備的工作任務。管理層的培訓不僅僅可以為公司進行人才儲備，更加能夠使整個行業(yè)的素質保持不斷上升的趨勢?？赡芄驹诮裉焓ヒ粋€經過培訓的銷售經理，但明天就可以在市場中或者公司內部很快找到一個同樣經過培訓的合適人選填補這個空白。

　　公司成熟程度的影響

　　公司創(chuàng)業(yè)的時候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這個時候擺在公司面前最大的問題是自身的發(fā)展。通過對外招聘那些已經具有一定管理經驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過他們的人力資源網絡為公司開拓業(yè)務。

　　但對于一些如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實力使得他們在自身發(fā)展的同時，有足夠的能力來關心員工的個人發(fā)展。

　　這些公司會為員工進行一系列的職業(yè)規(guī)劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會為員工進行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規(guī)劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來的。

　　職位性質的影響

　　那些技術性要求較強的管理層職位出現了空白的時候，公司一般會采用內部選拔的方式進行填補。這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專業(yè)要求很高，當這些職位出現空白時，很難在短期內從市場中找到合適的人選進行補充。許多大公司都有 “繼任計劃”。計劃由HR部門負責，針對管理層可能出現的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進行專門培訓。

　　現在越來越多公司里的HR經理在面對管理層“真空”時，采取“內外雙招”的策略。當某一個職位出現空缺時，HR會在公司內部和外部同時進行招聘；如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內部員工。通過“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風險成本；另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發(fā)展的意向，以便對他們進行專門培訓，建立人才后備隊。

　　而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個職位的透明度還要更高。當某一個職位出現空缺時，無論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進入公司的競爭還要激烈。

擴展閱讀

版權聲明：