榘陣式管理模式探討

市場是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競爭策略便成?每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。於是，以區(qū)分市場?導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運而生，這是市場激烈競爭的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構(gòu)成營銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機構(gòu)從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支援的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成榘陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的先進性。

榘陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢
1 具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的産品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易於擴展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。榘陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以産品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。
2 面向産品市場設(shè)計的組織架構(gòu)具有強烈的市場導(dǎo)向意識。不同的産品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、ODM。每個産品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的産品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免産品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。
3 橫向針對區(qū)域市場設(shè)計的組織架構(gòu)有利於加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。
4經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。以産品?主線，以産品事業(yè)部?物件，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標(biāo)分解下達給各産品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鈎，確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
但事情總是一分?二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如榘陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利於資源分享；不同産品線匯集於區(qū)域機構(gòu)，不同的市場策略在這 可能産生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，我們必須了解榘陣框架結(jié)構(gòu)的弱點，揚長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是榘陣式管理架構(gòu)的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中産品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著産品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點開始形成建制的橫向擴展。由於各産品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，N個産品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N 1倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐?dǎo)致的問題有：

①工資、費用攀升；
②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機構(gòu)管理不善；
③各業(yè)務(wù)線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。

2 縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

①各産品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由於各産品線獨立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以産品線?中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行?方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩産品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略産生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著産品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。

②區(qū)域機構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困難

榘陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機構(gòu)的作用定位、與多個産品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要維護産品事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證産品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各産品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)榘陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各産品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過度集中於事業(yè)部可能使區(qū)域機構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應(yīng)有的作用；權(quán)力過度下放，卻又可能産生多個權(quán)力中心、各自?政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實現(xiàn)。

③管理流程設(shè)計復(fù)雜化

管理流程程式化是確保榘陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、資訊流、物流、資金流，程式化就是以文件、程式書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、許可權(quán)，程式化就是告訴每個人何事該向誰負責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程式應(yīng)規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各産品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構(gòu)，避免越級指揮，還是直接面向機構(gòu)內(nèi)屬本産品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是榘陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，榘陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個人必須同時面對兩個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，後果可想而知。

④産品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個事業(yè)部制定的産品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他産品事業(yè)部。當(dāng)産品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子産品和機械産品；如果産品、市場界限模糊，各産品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他産品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種産品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部後各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

⑤資産質(zhì)量控制問題

確保資産質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一，PC（整機）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風(fēng)險、高市場投入，因而PC行業(yè)是高風(fēng)險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資産質(zhì)量。庫存是最重要的資産形式，庫存質(zhì)量控制必須從産品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內(nèi)靈活運用各種能力去消化。問題在於這種能力分屬各産品事業(yè)部後，各産品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責(zé)任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越産品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當(dāng)麻煩。

⑥資源分享與效率問題

公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割後，資源分散配置，資源分享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺、生産平臺、售後服務(wù)系統(tǒng)等的共用，達到壓縮機構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

以上問題的存在并不能因此否定榘陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢，關(guān)鍵在於客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究榘陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。

解決問題的方向

1 合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用

産品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用榘陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟規(guī)模，産品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用榘陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值得的。

獲利能力不足、財務(wù)狀況緊張，在引入大榘陣式架構(gòu)後營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因?人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務(wù)負擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入榘陣式管理架構(gòu)後短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用

2 取循序漸進的過渡方式

由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的榘陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機構(gòu)的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、資訊流的內(nèi)部管理問題，後者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復(fù)雜得多。如果對問題的復(fù)雜性認(rèn)識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、資訊流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。

3 可能壓縮機構(gòu)規(guī)模，降低榘陣式管理架構(gòu)的運作成本

在榘陣式架構(gòu)初建階段，減少産品事業(yè)部個數(shù)，適當(dāng)擴大與市場關(guān)聯(lián)度較小的資源的共用成分從而減少榘陣的結(jié)點數(shù)，有效緩解機構(gòu)、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源分享可以減少所需的産品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支援人員數(shù)量；生産平臺的共用可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源分享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源分享可減少渠道開拓費用；某些産品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、産品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構(gòu)過分膨脹。

4 區(qū)域機構(gòu)建成橫向利益共同體，弭補縱向切割帶來的橫向關(guān)系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團體，例如，作?一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工叁股的分公司（法人單位）。只有當(dāng)員工的利益與區(qū)域機構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作?類比利潤中心，將各産品事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)分解下達給區(qū)域總部，并由各産品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構(gòu)可以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機構(gòu)、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權(quán)”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以叁股，徹底解決産權(quán)關(guān)系。各産品事業(yè)部通過區(qū)域機構(gòu)緊密的內(nèi)部組織有機的聯(lián)系在一起。

5 區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬於公司內(nèi)部的管理范疇。?了降低經(jīng)營成本，區(qū)域機構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，?公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作?類比經(jīng)濟實體（類比利潤中心）運作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。

6 分公司模式──按市場規(guī)則運作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)産品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，叁與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標(biāo)的經(jīng)營活動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T工叁股問題，發(fā)展才有後勁。

分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的PC分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗值得我們研究、學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源於按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構(gòu)（分公司）?什麼做不到！我們應(yīng)該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當(dāng)家理財，按市場原則、經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓分公司成?小利潤中心。核心問題是産權(quán)關(guān)系問題，員工應(yīng)成?分公司主人。母公司則掌握絕對控股權(quán)。

7 經(jīng)濟規(guī)律加強對共用平臺的管理以提高辦事效率

資源分享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的産品特性關(guān)聯(lián)不大的資源，例如生産平臺、服務(wù)平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共用。但共用部分與市場的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共用是有選擇的，必須以滿足市場需要?準(zhǔn)繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共用。共用要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨産品事業(yè)部（子公司）的強有力的協(xié)調(diào)機制，例如機構(gòu)或例會等，協(xié)調(diào)市場策略、産品策略、資源分享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務(wù)意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟利益紐帶、考核機制將平臺與各産品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成?平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相叁股、員工叁股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟核算制、交叉考核等。

榘陣式管理架構(gòu)是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認(rèn)?在於對榘陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程式化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，資訊流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時的架構(gòu)比作一個巨人，那他就是個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的産權(quán)關(guān)系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對榘陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。

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