一、基礎(chǔ)管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時，親情關(guān)系橫亙其中，使得制度體系形同虛設(shè)，基礎(chǔ)管理一片蒼白。 二、日常工作低效重復。目標不清晰、責任不明確、分工不科學，員工工作缺乏主觀能動性，沒有責任心和積極性，工作效率極其低下，重復性工作十分普遍，造成資源的極度浪費。 三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴重滯后……一系列問題的不斷涌現(xiàn)，說明代理商對渠道的把控能力越來越弱。 四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫存積壓產(chǎn)品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水，代理商很迷惘。 面對以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上，代理商著實走了不少彎路，“偽公司化”是目前最普遍的現(xiàn)象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無公司化之實。 正確的思維認識才能指導正確的行為規(guī)范，代理商要想少走彎路，并成功的實施公司化運營，就必須走出兩大錯誤的思維認識： 一、拿來主義。很多代理商都喜歡生搬硬套，在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡(相關(guān)專題：家紡加盟)企業(yè)，在渠道建設(shè)上采取以總代理為主的經(jīng)營模式，借助總代理原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，在短短三年時間里取得了快速的發(fā)展。但是到２００７年前后，該企業(yè)在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經(jīng)討論，最后把原因歸納為：總代理發(fā)展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢機構(gòu)的指導下，該公司推出了“代理商公司化運營”的方案，并且專門編寫了一本《代理商公司化運營指導手冊》，代理商紛紛按照該指導手冊，按部就班的執(zhí)行起來。但是在年初召開的大客戶會議上，眾代理商在談及公司化運營問題時，紛紛反映道：除了經(jīng)營支出增加外，以前的困惑依然存在。 二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實施公司化運營之后，各項工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒有深入了解公司化運營的前提下，就枉然實施公司化運作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結(jié)果當然只能以失敗而告終。 其實，絕大多數(shù)的代理商在實施公司化運營的過程中，都沒有弄清楚這樣一個問題：實施公司化運營的目的何在？只有正確而深刻的認識了這樣一個問題，我們才能將公司化運營有效的實施下去，使之真正發(fā)揮價值。但很多代理商在認識這個問題上都發(fā)生了一些偏差：把公司化運營等同于規(guī)劃化運營。如果從這樣的觀點出發(fā)去實施公司化運營的話，很有可能導致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識，進而導致“偽公司化”現(xiàn)象的產(chǎn)生。 實施公司化運營的目的何在？筆者認為：就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的經(jīng)營模式在新的發(fā)展形勢下困難滋生，已經(jīng)無法創(chuàng)造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。 既然公司化運營模式是要創(chuàng)造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統(tǒng)運作，而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底。 １、戰(zhàn)略定位。任何企業(yè)都需要戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略不明確即意味著方向不明確，明確的戰(zhàn)略定位能增長團隊的工作士氣。所謂戰(zhàn)略定位是對企業(yè)未來發(fā)展方向的描述和構(gòu)想，是企業(yè)整體經(jīng)營的核心思想。但是，代理商在制定戰(zhàn)略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高，只能使戰(zhàn)略成為不切實際的空想；定位過低，則會讓戰(zhàn)略失去實際存在的意義。 ２、組織架構(gòu)。“人和”是企業(yè)生存與發(fā)展的根本要素，代理商要想建立一個齊心協(xié)力的團隊，就必須合理的進行組織架構(gòu)的設(shè)計。組織架構(gòu)不能因人而設(shè)，而應該圍繞戰(zhàn)略定位和整體目標來制定。只有在科學的組織架構(gòu)下，才能目標清晰、責任明確、分工合理，員工的責任心和積極性才能被有效激發(fā)。 ３、人力狀況。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人力資源的競爭，人力素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的最終走向。 代理商要從夫妻制經(jīng)營向公司化運營轉(zhuǎn)變，首先要提升原有團隊的綜合素質(zhì)，不僅是專業(yè)能力的提升，更關(guān)鍵的在于思維方式的改變。其次，代理商可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃的需要，有選擇性的引進相應的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質(zhì)，進而適應公司化運營的需要。 ４、流程規(guī)范。流程規(guī)范是管理成功的基礎(chǔ)，也是夫妻化經(jīng)營和公司化運營的重要區(qū)別所在。只有規(guī)范的流程，才會有高效的執(zhí)行力。流程的制定要從實際情況出發(fā)，遵循“執(zhí)行高于一切，簡單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發(fā)動內(nèi)部員工進行討論，一旦確定下來，代理商對流程管理可以通過先僵化、再優(yōu)化、最后固化的途徑來實施。 ５、績效考核?？茖W的績效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績效考核將會使員工喪失斗志，甚至會引發(fā)內(nèi)部矛盾。公司化運營能否有效的實施，關(guān)鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面?？冃Э己藨搹娜蝿?wù)目標、崗位職責和工作流程來提煉考核指標，確定考核權(quán)重。 ６、文化體系。企業(yè)文化是一股無形的力量，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業(yè)要基業(yè)長青，就必須形成有自身特色的企業(yè)文化。經(jīng)銷商要壯大發(fā)展，就得學會運用企業(yè)文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業(yè)文化建設(shè)一定要富有內(nèi)涵，過于空洞的話只能使其形同虛設(shè)。 當然，公司化運營并不是說按照以上所述將整個系統(tǒng)建立起來后，就可以發(fā)揮其最大作用，并帶來績效突破性的提升。要想讓公司化運營的風險降低到最低，要想花最少的錢辦成更多的事情，要想讓公司化運營發(fā)揮最大的效果，代理商就必須得遵循以下三點原則： １、從存在問題出發(fā)，通過完善流程來有效解決問題。如果說公司化運營的目的在于創(chuàng)造一套新的盈利模式，那么他的過程就是解決原來經(jīng)營當中存在的問題和不合理的因素。但在公司化運營過程中，很多代理商往往容易犯下“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實際問題出發(fā)。一切不從實際存在問題出發(fā)的公司化運營都是空中樓閣，不切實際。 ２、從現(xiàn)有資源著手，通過有效整合達到１＋１＞２的效應。很多代理商在公司化運營過程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟誓不回頭”的氣概。從營銷的角度出發(fā)，我們鼓勵這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對現(xiàn)有資源的整合能力，因為資源的整合遠勝于資源的擁有。代理商在前期的市場運作中，已經(jīng)積累起來了豐富的資源。在實施公司化運營的過程中，我們應通過有效的整合，充分利用這些現(xiàn)有的資源，使其發(fā)揮更大的作用。 ３、以整體戰(zhàn)略為導向，適當引入外來人才。絕大部分代理商對于“空降兵”的作用都過于迷信，他們自認為：利用他們先進的思想和豐富的經(jīng)驗，就可以迅速達到市場突圍與銷量提升的目的。其實這種做法實際上已經(jīng)犯下了本末倒置的錯誤。首先，我們引進職業(yè)經(jīng)理人應該是出于戰(zhàn)術(shù)層面的考慮，而非戰(zhàn)略層面，就是要通過戰(zhàn)術(shù)的實施來促成戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，正確的用人觀應該是：只用合適的，不用最好的。因此，公司化運營應該以整體戰(zhàn)略為導向，引進合適的職業(yè)經(jīng)理人，才能真正為我所有。 公司化運營是一項系統(tǒng)的工程，代理商應該樹立正確的思想，從實際出發(fā)，通過科學有效的整合手段，建立一套適合自身發(fā)展需要的公司化運營體系。只有這樣，代理商才可能迎來事業(yè)發(fā)展路上的又一個高峰。

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