戰(zhàn)略伙伴應該是HR最響亮的稱呼，然而大多數(shù)企業(yè)的HR并未將自己如此定位。人力資源如何升華為戰(zhàn)略伙伴？HR的業(yè)務接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務對戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用！HR必須從整個企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，然后通過人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

現(xiàn)階段，三大關鍵要素決定人力資源能否成為戰(zhàn)略伙伴關系：

關鍵要素1、中國企業(yè)家們需要突破管理理念，放手讓HR去干
現(xiàn)實中，對很多中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理來說：他們經(jīng)常疲于奔命在公司短期利益和公司領導人的個人喜好之間。他們所從事的日常工作，大多是一些事務性或者行政工作，而不是真正的人力資源工作，很多人力資源工作都不是圍繞公司的戰(zhàn)略來展開的。他們在工作中所涉及的每一項探索，都不可能超過公司領導人許可的范圍。這可能也是中國企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀。如果中國企業(yè)家們不能突破管理理念，不能放手讓HR大膽地去干，即使再好的戰(zhàn)略也是無法落地的。試問：戰(zhàn)略無法落地，人力資源又如何成為戰(zhàn)略伙伴？

關鍵要素2、既要關注內(nèi)部客戶，也要關注外部客戶
我們常常說HR要服務于自己的客戶，也就是企業(yè)的領導人、直線經(jīng)理們、員工。其實這是遠遠不夠的。根據(jù)利益相關者理論：對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此任何企業(yè)的經(jīng)營活動，都應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的相關利益者通常有企業(yè)的投資者、企業(yè)客戶與供應商、企業(yè)直線經(jīng)理、企業(yè)員工、企業(yè)所在的社區(qū)。

HR應該既要關注內(nèi)部客戶，也要專注外部客戶。比如，HR服務于內(nèi)部的直線經(jīng)理們，給直線經(jīng)理帶來價值的最佳方法是什么？一種方法滿足他的需求，按照他的想法做；還有一種辦法就是往外延伸，幫助直線經(jīng)理去滿足他客戶的需求。

又比如，一般來說企業(yè)的HR有五大利益相關者：企業(yè)的投資者、客戶、企業(yè)內(nèi)的直線經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區(qū)。HR可以根據(jù)這些相關利益者的優(yōu)先排序，看看現(xiàn)在企業(yè)的差距在哪里，找到了差距，協(xié)調(diào)相關的資源，再將差距彌補上。只有將五大利益相關者都兼顧得很好的HR，才能幫助企業(yè)獲得更大的成功。只有這樣的HR才配得上戰(zhàn)略伙伴的稱呼！

關鍵要素3、識別價值鏈中哪些活動是增值的
企業(yè)價值鏈通常包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務等幾個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持、財務等輔助環(huán)節(jié)。從波特的價值鏈中我們可以但到HR只是輔助的創(chuàng)造價值，并沒有直接創(chuàng)造價值。但是，作為成功的HR應該具備這樣的能力：識別價值鏈中能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)取得成功。比如，HR要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景，了解公司是如何掙錢的，如何創(chuàng)造財富的，讓所服務的客戶知道企業(yè)是如何達到客戶需求的。只有這樣，HR才能幫助研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、客戶、財務、IT們?nèi)崿F(xiàn)目標。試問：那些能幫助別人成功的人，算不算戰(zhàn)略伙伴！

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