面對企業(yè)內部復雜的分化，企業(yè)如何實現內部的協調和整合？聯合利華(相關專題：聯合利華加盟)的做法是通過建立特定的人力資源管理體系實現分化的組織內部聯接和協調。


由于業(yè)務和經營區(qū)域的復雜性以及每個國家的環(huán)境和消費者的需求均不相同，所以聯合利華在公司內部不得不采取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯合利華沒有為其業(yè)務單位建立統一的標準。

此外，處于同樣的原因，聯合利華也沒有建立可共享的、統一的信息系統，而是使用了多種系統和程序。雖然每一個產品業(yè)務單位都有自己的特點，但是聯合利華還是試圖在它們之間創(chuàng)造有價值的協調。例如，在業(yè)務進入的每個國家，業(yè)務單位之間的協調包括產品與市場信息的共享、內部交易、最佳實踐創(chuàng)意的交流和人才流動(特別是產品經理)。從整體上看，聯合利華在四個領域對不同業(yè)務單位之間的聯接施加影響：一是研究和營銷等職能領域；二是生產化學產品的業(yè)務單位和其他業(yè)務單位之間的供應關系；三是發(fā)展中國家的多種業(yè)務經營；四是管理人才的開發(fā)和共享。當然，這種協調仍是在高度分權的原則下進行的。聯合利華的母公司之所以能影響這些跨產品單位的聯接，其依靠的是所創(chuàng)造的一種相互協作的企業(yè)文化、所建立的不同業(yè)務單位經理之間的復雜網絡和橫向關系以及對職業(yè)經理職業(yè)生涯的嚴格管理。

聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗；所有的經理均須經過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態(tài)；負責協調職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產品業(yè)務單位的人員任命。

母公司在錄用大學畢業(yè)生工作的最初階段就開始介入管理。在這些畢業(yè)生進人管理人員序列之后，聯合利華的母公司負責四個級別的管理人員考評。最低一級包括全球大約15000名經理；第二級4000名；第三級1400名；最高一級包括所有銷售額在5億英鎊以上的業(yè)務部門的總經理和較小公司的總裁。人事部掌握著每一級經理的名單，并注明有潛力進入上一級的人員。對于每一個職位需要什么類型的跨地區(qū)和跨職能部門的經驗都有相應的標準，并幫助那些可能晉升更高一級職位的經理們的發(fā)展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當秘書的角色，年度考核由負責此項工作的總公司董事主持。聯合利華特別關注品牌主管或營銷經理的任命。如果某業(yè)務單位內部沒有適當的繼任者，那么就要列出來自其他國家和產品單位的候選人名單。當地經理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權在這份名單上填寫自己的候選人。然后，高級人事管理經理們每三周就所有的空缺討論一次，并有可能在這份名單上填寫新的候選人。最后，每六周，地區(qū)總部的董事們再審核這份名單并有可能填上別的候選人。

聯合利華的人力資源管理系統通過向其業(yè)務單位提供適當的管理人才創(chuàng)造了直接的聯接利益。它也是推動其他聯結的一種機制。通過培養(yǎng)一種共同的文化、形成網絡和使經理們獲得更廣泛的經驗，聯合利華的人力資源管理系統加快了產品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現了企業(yè)內部的協調。

三、獨特的人才選拔文化

聯合利華在全球擁有約24.7萬名員工，90%的員工由各公司在本地招募。

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