松下人才觀

　　松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為"經(jīng)營(yíng)之神"，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有"七招"。

　　一、尋求70分人才

　　松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)："在這種爛公司工作，真倒霉。"如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)："這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的"，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過(guò)高水準(zhǔn)的人是不適宜的。"適當(dāng)"這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問(wèn)題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。

　　二、人才不是"撿"來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)

　　優(yōu)秀的人才很難"撿到"，也很難"控制"，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

　　三、培養(yǎng)人才最重要的是確立"企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針"

　　經(jīng)營(yíng)者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立"企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針"這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來(lái)判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。

　　經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那就毫無(wú)價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說(shuō)明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)。

　　另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營(yíng)人才，所以不要只是發(fā)號(hào)施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會(huì)聽(tīng)從吩咐而工作的庸才，無(wú)法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

　　四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立

　　事情交給部屬，難免會(huì)因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì)習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問(wèn)題的處理上，是絕對(duì)有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問(wèn)題是，如果指示過(guò)于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開(kāi)動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動(dòng)，只是機(jī)械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才？

　　訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己制定計(jì)劃和策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。

　　五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)

　　顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)也陷入困境。但是，若反過(guò)來(lái)想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時(shí)，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化公司體制的大好機(jī)會(huì)。

　　六、不可雇傭朋友

　　想要你的朋友來(lái)公司工作或者幫忙，最好先問(wèn)問(wèn)他："你到我的公司來(lái)，是否有員工意識(shí)？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來(lái)，在外面幫幫忙就可以了。"如果不是事先有言在先，他就會(huì)成為你公司"內(nèi)部的朋友"，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見(jiàn)對(duì)立時(shí)，因?yàn)槟阋櫦暗脚笥阎溃驹搰?yán)肅處理的事情也無(wú)法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì)不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)立，這樣的對(duì)立比一般同事的對(duì)立更容易渙散人心，影響士氣。

　　七、不要挖墻角

　　松下幸之助從來(lái)不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過(guò)來(lái)細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對(duì)這種做法。在松下公司幾萬(wàn)員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來(lái)松下工作的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來(lái)的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

　　這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導(dǎo)思想。

　　以引進(jìn)人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負(fù)責(zé)人對(duì)松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說(shuō)："所謂人才，不一定就是指高學(xué)歷、職稱高的那類人。受過(guò)教育的當(dāng)然好，不過(guò)我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)高一些，95％以上都是大學(xué)本科以上學(xué)歷。其他崗位如全自動(dòng)設(shè)備的維修，也需要高學(xué)歷的，起碼要有大學(xué)本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對(duì)意義上說(shuō)就是那些高素質(zhì)，高智力能適應(yīng)企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人?quot;他們強(qiáng)調(diào)的便是松下幸之助特別強(qiáng)調(diào)的"適用"人才。

　　另一家松下在華合資企業(yè)，1993年成立，當(dāng)時(shí)只有5名籌建骨干人員，后來(lái)的人員都是通過(guò)招聘進(jìn)來(lái)。最初通過(guò)報(bào)紙廣告的形式向社會(huì)公開(kāi)招聘，擇優(yōu)錄用了一批員工，使企業(yè)有了基本員工，然后針對(duì)個(gè)別空缺，以參加人才交流市場(chǎng)、大型人才交流會(huì)及網(wǎng)絡(luò)查詢等方式單獨(dú)招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業(yè)文化（即"機(jī)會(huì)均等，全面參與，競(jìng)爭(zhēng)原理，公正評(píng)價(jià)"）和企業(yè)精神（即"工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)合作，卓越創(chuàng)新，禮貌謙讓，實(shí)事求是，尊重服務(wù)，自覺(jué)守紀(jì)"），以此來(lái)要求、鞭策自己，形成良好的習(xí)慣。"這樣，我們逐漸擁有了一批優(yōu)秀的人才。"首先讓員工執(zhí)行明確的企業(yè)文化和企業(yè)精神，這又是松下幸之助的真?zhèn)鳌?

　　在職培訓(xùn)

　　松下人才七招中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)員工的重任。松下的培訓(xùn)，尤其是對(duì)公司員工的在職培訓(xùn)是十分受到重視并且相當(dāng)發(fā)達(dá)的。松下公司的在職培訓(xùn)可以用5個(gè)目標(biāo)、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來(lái)概括：

　　5個(gè)目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成"內(nèi)省思考的人"；讓員工自動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長(zhǎng)期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。

　　6個(gè)要點(diǎn)是：不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進(jìn)?。灰袁F(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3個(gè)階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、檢查3個(gè)階段。

　　第一階段：計(jì)劃擬定階段

　　這一階段要讓員工樹(shù)立起積極工作以獲得成長(zhǎng)的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機(jī)會(huì)和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓(xùn)練要點(diǎn)，松下公司特別注意以下問(wèn)題：

　　1．為了確實(shí)掌握員工的職責(zé)，要把工作一件件列出來(lái)。

　　2．將完成工作所需的標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)和技能，一一具體地寫(xiě)出來(lái)，即設(shè)定指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　3．找出需要。針對(duì)第二項(xiàng)，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時(shí)假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導(dǎo)的地方。

　　4．對(duì)即定的需要項(xiàng)目，確定哪些在職訓(xùn)練即可，哪些需要在外研討。

　　5．準(zhǔn)備個(gè)別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問(wèn)。

　　6．個(gè)別談話，確立員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)及自我開(kāi)發(fā)計(jì)劃和在職訓(xùn)練計(jì)劃。

　　7．訓(xùn)練安排一定要適合員工的能力水準(zhǔn)。具體說(shuō)，對(duì)進(jìn)入公司2～3年的，不能獨(dú)立完成工作的，要設(shè)法找出他的專長(zhǎng)，擬定從輔助工作到獨(dú)立工作的計(jì)劃；對(duì)于5～6年、能獨(dú)擋一面的中堅(jiān)分子，著重指導(dǎo)他如何完成業(yè)務(wù)目標(biāo)；

　　第二階段：實(shí)施計(jì)劃階段

　　在職培訓(xùn)的核心是"日常管理就是訓(xùn)練"，所以實(shí)施均以此為基準(zhǔn)，具體的指導(dǎo)方法有：

　　1．以身作則。

　　2．有效的教育方法，分為四個(gè)階段：讓員工做學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備；說(shuō)明工作以使員工了解計(jì)劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結(jié)果。

　　3．員工在工作上所犯的小過(guò)錯(cuò)應(yīng)該放過(guò)，不再提起。

　　4．為了工作的順利進(jìn)行，應(yīng)給員工多留一些自主的余地。

　　5．在培訓(xùn)期間相互檢查目標(biāo)完成的程度。

　　第三階段：檢查總結(jié)階段

　　在職訓(xùn)練的最后階段，是由指導(dǎo)訓(xùn)練的主管對(duì)訓(xùn)練工作進(jìn)行檢查總結(jié)，其步驟和方法為：

　　1．讓受訓(xùn)人員自我評(píng)價(jià)受訓(xùn)期間的業(yè)務(wù)成果。

　　2．主管做出評(píng)價(jià)。

　　3．根據(jù)簽署的資料準(zhǔn)備與員工的面談。

　　4．針對(duì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)與員工面談。

　　松下公司除了在職教育培訓(xùn)外，還有"自我開(kāi)發(fā)訓(xùn)練"，包括三種：

?。?）以個(gè)性為基礎(chǔ)的無(wú)意識(shí)自我開(kāi)發(fā)；

?。?）為了解自己缺點(diǎn)、彌補(bǔ)不足而進(jìn)行有意識(shí)的自我開(kāi)發(fā)；

?。?）為了完成較高層次的目標(biāo)、自行選定必要的開(kāi)發(fā)課題、有目標(biāo)依據(jù)的自我開(kāi)發(fā)等。自我開(kāi)發(fā)會(huì)得到上司的指導(dǎo)、關(guān)心和公司的制度保障。

　　對(duì)此，松下某合資企業(yè)人事主管說(shuō)："培訓(xùn)是人才開(kāi)發(fā)的手段之一，通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，更新技能，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能。具體說(shuō)來(lái)，我們采取’送出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)’的辦法進(jìn)行培訓(xùn)，公司每年定期選送一批員工參加出國(guó)培訓(xùn)，現(xiàn)在管理人員中已有近1／3的人去過(guò)日本進(jìn)修和培訓(xùn)；二是請(qǐng)進(jìn)來(lái)，即在公司內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括熟知企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、產(chǎn)品知識(shí)、消費(fèi)心理、行為舉止、說(shuō)話藝術(shù)等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓(xùn)，就是要培養(yǎng)全體員工的責(zé)任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們形成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價(jià)值觀，在合適的崗位上發(fā)現(xiàn)自我，表現(xiàn)自我。從公司未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，企業(yè)就有了希望，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。"

　　適時(shí)激勵(lì)

　　松下中國(guó)有限公司的人事部門(mén)認(rèn)為，良好的激勵(lì)機(jī)制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性。后來(lái)，松下公司在這些公司中采取了相應(yīng)的激勵(lì)措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯(lián)系，獎(jiǎng)金針對(duì)貢獻(xiàn)大小而定。

人事部門(mén)發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金的杠桿作用尤其不可小視。在實(shí)際操作中，獎(jiǎng)金發(fā)放遵循下列原則：首先，獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低沒(méi)關(guān)系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎(jiǎng)金，不是靠提高職位，而是要多創(chuàng)佳績(jī)。其次，做到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，充分顯示獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，事實(shí)表明，獎(jiǎng)金發(fā)放及時(shí)與否，作用是大不一樣的，遲到的獎(jiǎng)勵(lì)與不獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有太大的分別。第三，獎(jiǎng)金不固定，隨員工貢獻(xiàn)的多少隨時(shí)調(diào)整。第四，獎(jiǎng)勵(lì)公開(kāi)，以此激勵(lì)后進(jìn)，真正發(fā)揮獎(jiǎng)金的作用。

　　人才要流動(dòng)

　　在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道"跳槽"為何物，但是到了中國(guó)，各國(guó)在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經(jīng)行不通了，在經(jīng)過(guò)最初的迷茫之后，松下已經(jīng)習(xí)慣了中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，開(kāi)始接受人才流動(dòng)性高的現(xiàn)實(shí)，并采取措施留住人才。

　　對(duì)于留人之道，松下（中國(guó)）有限公司認(rèn)為，高薪是重要的一個(gè)方面，但不是全部，企業(yè)凝聚力和給員工更多的發(fā)展空間更重要。還有，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險(xiǎn)等；提供出國(guó)深造或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。"管理是企業(yè)的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的’軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運(yùn)行的環(huán)境，增強(qiáng)其功能，才能讓企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)得更為順利。"

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