隨著新醫(yī)改的逐步深入，越來越多專注醫(yī)院的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)盯上了門檻相對比較低的OTC領(lǐng)域，進一步加劇了終端藥店的競爭格局，很多地方的競爭甚至可以用慘烈來形容。從老百姓大藥房開創(chuàng)“平價藥房”業(yè)態(tài)以來，價格戰(zhàn)幾乎成了多數(shù)藥店吸引顧客的唯一手段。愈演愈烈的價格戰(zhàn)令眾多流通和品牌工業(yè)企業(yè)如坐針氈，紛紛開展了渠道和終端的維價活動。很多企業(yè)取得了很多階段性的成果，但是當中筆者認為還有一些陷阱需要加強。
　　時至今日，應(yīng)該沒有任何人會質(zhì)疑藥店維價的重要性，但是具體到維價工作當中，很多企業(yè)操作過程中也難免會陷入一些陷阱。

　　 陷阱一：制定全國完全統(tǒng)一的維價標準

　　不少企業(yè)制定維價標準時，沒有根據(jù)各地的消費水平和本公司產(chǎn)品目前在各地的價格來制定富有彈性的價格標準，而是強調(diào)所謂的全國一盤棋。最后的結(jié)果是：北京、上海廣東等一線城市維價標準比當?shù)貙嶋H在賣的價格還低，而部分經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的維價標準卻過高。筆者認為:根據(jù)地域差異制定相對統(tǒng)一而又富有彈性的維價標準，才有利于各地切實去執(zhí)行，一刀切的政策肯定是不現(xiàn)實的。

　　陷阱二：連鎖藥店和社會散店相同對待

　　雖然從結(jié)果上來講，維價的根本目的就是起碼做到各地“同城同價”，維價的目的肯定也是爭取所有藥店價格的統(tǒng)一，但是筆者認為連鎖藥店和社會散店又必須分別對待。首先，連鎖藥店的維價，特別是KA連鎖的維價，肯定是需要付出很大的成本的，很多談判政策也需要公司高層的親自參與，如此說來，其實連鎖藥店的維價相對社會散店要容易，起碼政策的靈活度要高很多。有時候一份協(xié)議就可以搞定幾百或者幾千家連鎖門店的維價，并且不用擔(dān)心價格反彈的問題。但是社會散店就不一樣，由于散店的面太廣，并且散店基本是由公司基層人員去實施的，過程繁雜且價格十分容易反彈，并且一般基層人員可以使用的維價資源也很有限，所以就需要公司在制定政策時充分考慮。

　　陷阱三：流通的品牌產(chǎn)品和新產(chǎn)品共同對待

　　部分企業(yè)想一步到位，想一次性把公司的所有產(chǎn)品都維價到統(tǒng)一的標準，其實，流通產(chǎn)品由于涉及的范圍廣、對公司的價值鏈的影響比較大，所以非常必要維價；而很多新品由于還在開發(fā)期，需要的是靈活多變的操作政策，制定完全一致的價格體系可能會影響新品開發(fā)的效果。

　　陷阱四：維價過程盲目樂觀、流于形式

　　雖然大家對維價的重要性都沒有異議，但是真正把維價提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度，并且切實長期堅持不懈的執(zhí)行的企業(yè)很少。很多公司剛開-全球品牌網(wǎng)-始的時候轟轟烈烈，一些大連鎖維價成功或者局部市場價格有所改觀就認為維價已經(jīng)成功，而對于很多社會散店關(guān)注較少，導(dǎo)致最后因為部分小藥店低價而很多連鎖投訴甚至取消維價等情況發(fā)生。維價是一個艱苦并且漫長的過程，需要沉下心來持之以恒的執(zhí)行。

　　陷阱五：認為品牌藥就一定擁有維價的話語權(quán)

　　很多企業(yè)在維價過程中本位主義嚴重，特別是那些擁有一些品牌藥的廠家，認為終端藥店必須得銷售自己公司的產(chǎn)品，所以政策制定比較霸道，有居高臨下逼迫藥店就范的味道。其實不然，目前中國的OTC市場，幾乎沒有那種消費者完全離不開，不能不買的單一品種，目前幾乎所有的OTC產(chǎn)品都有可替代的產(chǎn)品。我們不否認品牌的重要性，但是如果利用品牌而要求終端一定要聽你的要求的話，試問：終端藥店憑什么一定要按照你說的做？赫赫有名的西安楊森都有南京醫(yī)藥敢挑戰(zhàn)，更不要說一般的企業(yè)。所以工業(yè)企業(yè)設(shè)計好自己產(chǎn)品的價值鏈，讓每一個環(huán)節(jié)都能賺錢的企業(yè)才會擁有更多的主動權(quán)。

　　面對著日益嚴峻的市場競爭格局，藥企間流行一句話“變革是找死，不變革是等死，與其坐以待斃，變革或許能有一線生機！”所以，越來越多的藥企選擇不斷的變革以突破市場格局。維價作為企業(yè)重塑價值鏈的一個重要組成部分，是非常必要的，但也是需要謹慎應(yīng)對的。

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