我所咨詢服務(wù)過的一家民營企業(yè)(民營企業(yè)專題：最主要的特征是一個(gè)家族企業(yè)，一家人在企業(yè)當(dāng)中的重要的部門，如財(cái)務(wù)部、人事部、營銷部等部門。企業(yè)當(dāng)初是由一個(gè)手工作坊發(fā)展起來的，規(guī)模稍擴(kuò)大之后，家族企業(yè)成員就覺得了不得了，還真把自己當(dāng)成一回事。企業(yè)從上到下似乎很牛，原因在于在當(dāng)?shù)刂挥兴麄円患移髽I(yè)在做這種產(chǎn)品，與之競(jìng)爭的本土企業(yè)上規(guī)模的還沒有。而據(jù)我觀察，如果有一兩家與之抗衡的企業(yè)如果做同樣的產(chǎn)品，那么，根據(jù)這家企業(yè)的目前的管理、營銷及運(yùn)作手段，估計(jì)早被打跨不知多少次了。

每次到這家企業(yè)，給我的第一印象就是這家企業(yè)的人情味非常淡漠，并且人員很不懂得禮數(shù)，且沒有一點(diǎn)熱情與禮貌可言,總體讓人感覺非常的不舒服。他們一個(gè)個(gè)就象是一架機(jī)器，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不嚴(yán)厲的下命令或用罰款之類的手段，很難改變企業(yè)中成員所形成的那些不良的習(xí)慣，更別說團(tuán)隊(duì)觀念了。

民營企業(yè)都有同樣的通病，雖然中國民營企業(yè)在20年內(nèi)取得不俗的成績，然而，就象我所遇到的這家企業(yè)一樣，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，最顯著特點(diǎn)是壽命短，長不大，平均壽命僅為3年半。在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。

民營企業(yè)中發(fā)展不良的最具代表的要數(shù)家族式企業(yè)。他們以治家模式管企業(yè)的比比皆是，家族化企業(yè)實(shí)際上就是企業(yè)主家庭的一種擴(kuò)大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，家族化企業(yè)本身就決定了企業(yè)短命的厄運(yùn)。每年在中國全國新成立的民營企業(yè)在十五萬家左右，同時(shí)有十萬多家企業(yè)關(guān)門。

為什么民營企業(yè)發(fā)展不大，而且壽命短，這與許多民營企業(yè)的掌門人有很大關(guān)系：民企老板先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難。隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)。

說到這里，許多人認(rèn)為目前許多民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，可以請(qǐng)一些有德有才的“空降部隊(duì)”來經(jīng)營管理企業(yè)，雖然這種做法很合乎目前民營企業(yè)實(shí)際，但當(dāng)民營企業(yè)的老板請(qǐng)來空降兵或外來和尚經(jīng)營管理企業(yè)時(shí)，不真正授權(quán)和沒有十足的信任又成為一大難題。民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力，人才頻繁流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在某種程度上，民營企業(yè)的許多老板對(duì)人才的怠慢和卑視；他們采取的是“想讓馬兒跑得快，又不怎么給馬兒吃草”，只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒能做到靠人才推動(dòng)。這就導(dǎo)致民營企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維。

民營企業(yè)家之中許多人之所以成功，這與大多很有智慧和天才以及膽識(shí)，甚至是誤打誤撞很有關(guān)系，但這些民營企業(yè)家卻缺少必要的計(jì)劃組織能力，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展把握很是缺失，很少能把事情落到實(shí)處思維缺乏系統(tǒng)性、整體性。他們難有時(shí)間坐下來冷靜地考慮長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機(jī)制問題。民營企業(yè)老總其內(nèi)心深處仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化企業(yè)運(yùn)作中最缺乏的就是契約和信譽(yù)精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。狹隘的視野、對(duì)人的冷漠、對(duì)人文精神的輕蔑、對(duì)自由民主原則的排斥、與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識(shí)和市儈心態(tài)、對(duì)通用規(guī)則的忽略、缺乏自己的固有原則、盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。

突破民營企業(yè)發(fā)展瓶頸

民營企業(yè)要想取得長足發(fā)展，擺脫“想當(dāng)初，老子的隊(duì)伍是三五個(gè)人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)的核心。

其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制。既注重計(jì)劃組織，計(jì)劃高于策劃、落實(shí)高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。

第三，摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。民營企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價(jià)值。每個(gè)人有每個(gè)人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊(duì)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個(gè)完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)就是培養(yǎng)關(guān)鍵人才，并與團(tuán)隊(duì)成員分享成功果實(shí)。

第四，企業(yè)沒有人，就沒有一切，而民營企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。實(shí)施“送出去和請(qǐng)進(jìn)來”的方式，即加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)，有時(shí)要送出去培訓(xùn)，將對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的人才請(qǐng)進(jìn)來。古訓(xùn)說“得民心者得天下”，而如今也是“得人心者得企業(yè)”，企業(yè)成敗取決于員工的首創(chuàng)精神是被壓抑還是被鼓勵(lì)，人本身是被尊重還是被壓制或遭蹋，從最基礎(chǔ)做起，泰勒制仍然是民營企業(yè)應(yīng)該追求的目標(biāo)，少講些主義、多做些實(shí)事。

民營企業(yè)缺乏的是基礎(chǔ)的管理，這往往是致命的，同時(shí)將最基本的恪守信條管理原則通達(dá)了，一切按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去操作，更多的民營企業(yè)的路其實(shí)是可以走得更遠(yuǎn)。

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