初期：績(jī)效管理與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及員工工作能力脫節(jié)

　　GE的杰克.韋爾奇說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)世界難題。的確，績(jī)效管理是管理里面最難的，一個(gè)企業(yè)沒有績(jī)效管理絕對(duì)不行，有了績(jī)效管理還是麻煩不斷。

　　公司(我服務(wù)過(guò)的一家萬(wàn)人以上的百億規(guī)模公司)經(jīng)過(guò)了十多年的建設(shè)，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價(jià)值取向已經(jīng)開始從過(guò)去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過(guò)去單一追求成長(zhǎng)速度轉(zhuǎn)向追求成長(zhǎng)質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長(zhǎng)期利益，對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核也不再單純看短期績(jī)效，還增加了潛能等考核維度。于是績(jī)效管理成為了今后工作的重點(diǎn)。作為2003年入職公司的一名 人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績(jī)效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前)，公司的績(jī)效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績(jī)效管理淪為了計(jì)算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，但在應(yīng)用績(jī)效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績(jī)效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績(jī)之外。而且，績(jī)效管理與員工行為的改進(jìn)，能力的提升，業(yè)績(jī)的改進(jìn)沒有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵(lì)也脫節(jié)，這就導(dǎo)致績(jī)效管理落實(shí)不到員工身上。即績(jī)效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。

　　現(xiàn)在：重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)與作用

　　自2007年下半年開始，公司出臺(tái)了系統(tǒng)的績(jī)效管理辦法，將績(jī)效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，跟管理的過(guò)程結(jié)合起來(lái)了。但推行還需要時(shí)間!

　　從某種程度上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)的管理就是績(jī)效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績(jī)效。所以人力資源管理的整個(gè)過(guò)程其實(shí)就是圍繞績(jī)效展開的，而且必須是一線管理者承擔(dān)績(jī)效的直接責(zé)任。績(jī)效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實(shí)不到員工行為上。

　　雖然現(xiàn)在我們的績(jī)效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷售經(jīng)理和職能部門還普遍將績(jī)效管理理解成一種考核手段。其實(shí)，績(jī)效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考，而不是從結(jié)果的考核去思考，這完全是兩個(gè)不同的理念。這就需要人力資源部門做好績(jī)效管理的推動(dòng)與落實(shí)。

　　個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該“軟硬兼施”來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理這個(gè)管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績(jī)效管理的流程，KPI，各種績(jī)效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當(dāng)然如果真正要做好的話，還要用軟件來(lái)加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線);績(jī)效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織要求，組織學(xué)習(xí)相關(guān)的，這些是組織軟實(shí)力的表現(xiàn)。可以這么說(shuō)，如果一家公司的績(jī)效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

　　今后：績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的過(guò)程

　　我個(gè)人認(rèn)為，要做好績(jī)效管理的推行就是要理解以下幾點(diǎn):

　　第一，績(jī)效要跟戰(zhàn)略對(duì)接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時(shí)，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。

　　第二，一定要通過(guò)績(jī)效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行。

　　第三，溝通是績(jī)效管理的生命線，績(jī)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過(guò)程，績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。

　　第四，績(jī)效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問題。因?yàn)槠髽I(yè)管理就是要不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效管理能解決經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)實(shí)在在的問題。同時(shí)，也會(huì)使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

　　第五，要根據(jù)各地區(qū)的發(fā)展階段，各個(gè)層級(jí)的工作內(nèi)容去選擇不同的績(jī)效考核體系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡計(jì)分卡，有的需要用KPI，EVA，所以績(jī)效考核體系的建立是應(yīng)該分層分類的。

　　總之，只要真正把績(jī)效管理推動(dòng)起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它不是一個(gè)負(fù)擔(dān)，而是一項(xiàng)很重要的管理工具，也是一個(gè)很重要的管理系統(tǒng)。我希望我自己能夠成為這個(gè)系統(tǒng)的使用人和推廣人，為公司的人力資源工作做出貢獻(xiàn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：