私營企業(yè)家族經營的形成過程基本發(fā)端于企業(yè)創(chuàng)立階段，完成于成長階段。由于創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)面臨經營資金匱乏、投資風險較大等問題，同時，也由于特定的政策環(huán)境約束，投資者有時不得不借助一些特殊做法來應對實際困難，家庭成員和家族成員之間由于血緣和親緣關系而形成的理解、信任、支持和共同利益關系在幫助企業(yè)走向市場、獲得創(chuàng)業(yè)成功和自我保護方面發(fā)揮了重要的作用，因而導致了家族經營模式在企業(yè)內逐漸形成。由于企業(yè)在此階段對外部人才的需要不突出，不考慮外部人才引進問題是常見現(xiàn)象。進入成長階段之后，受創(chuàng)立階段的成功經驗影響，多數(shù)經營者在企業(yè)出現(xiàn)人才需求變化時習慣于目光向內，依然在家族內部成員中挑選和補充人才，因而進一步穩(wěn)定并強化了企業(yè)家族經營的模式。以至進入成型階段之后，當企業(yè)對專業(yè)技術人才和管理人才的需求大幅度增加、對較高層級人才需求迫切、僅依靠家族成員難以完全滿足經營需求時，多數(shù)經營者已經難以擺脫家族經營的思維慣性，家族成員更利用已經占據(jù)的關鍵崗位，形成強大的以血緣和親緣為紐帶的內部勢力，使外來人才無法與內部人員形成有效磨合。在這種情況下，企業(yè)經營者引進外部高級管理人才的成功率必然不高。事實上，以在成長期及時引入較低層級外部人才，隨以后不同發(fā)展階段狀態(tài)變化和戰(zhàn)略目標要求逐步調整引進比例、結構和層級為好。具體策略選擇可分階段考慮：

　　一、成長階段的嘗試引進與磨合策略

　　由于企業(yè)在成長階段具有營業(yè)額增加，利潤額增加、企業(yè)資產增值等特點，專業(yè)技術人員和部門管理人員需要從量上加以補充。同時，內部分工的專業(yè)化程度提高、使企業(yè)對新增員工素質方面的要求提高，以適應企業(yè)向更高發(fā)展階段過渡。但此時，企業(yè)內的家族成員不但不會考慮從企業(yè)退出，還會在經營者的支持下進一步搶占關鍵部門的其他負責位置。外部人才的引進在企業(yè)內部不僅表現(xiàn)得并不迫切，且容易遭受到家族成員的抵制。經營者在此階段往往不愿引進外部人才，主要是擔心影響家族成員的情緒，進而影響企業(yè)的效益，另一方面也還未充分認識到引進外部人才的必要性和迫切性。實際上在此階段引入外部人才的時機和效果較好，既可能產生新的經營或管理成效，又有提示家族成員面臨人才競爭壓力，促進其加快提升自身素質水平的作用。同時，此時吸納的外部人才往往在組織內層級位置較低，尚不能構成對家族成員的權力制衡，即使在工作中與家族成員發(fā)生矛盾或沖突，對企業(yè)正常運營造成的不良影響也比較小，有利于家族成員和外部人才彼此逐步在思想上相互容納和工作行為中磨合，為企業(yè)發(fā)展壯大后的管理體制科學化早做準備。在具體引進時應注意：

　　1． 低層面選擇。企業(yè)主要應從滿足基本工作層面需要的角度引進外部人才，立足于執(zhí)行層人員的引進；

　　2． 崗位安排側重一線。將引進人才主要安置于設備使用、維護與管理崗位和生產、銷售、行政方面的基層崗位，提高一線工作人員的實力水平；

　　3． 承擔基礎工作職能：主要作為基本技術、具體業(yè)務的操作者，從事具體業(yè)務和一般行政性事務工作，落實完成企業(yè)安排的各種基礎性日常工作；

　　4． 選擇條件適當。應該選擇年紀較輕、具有一定的知識水平、工作經歷和經驗，有基本的工作適應能力的人員，要求基本素質略高于企業(yè)內部家族成員、能夠作為一般工作人員接受并完成企業(yè)交付的工作任務。

　　5． 選擇目標清楚。側重于選擇那些崗位工作目標清楚，對自身能力認識清楚，需求滿足程度清楚的人才，個人追求與企業(yè)要求一致的人才。

　　二、成型階段的配套引進與配置策略

　　企業(yè)度過成長階段之后將進入成型階段。這一階段由于企業(yè)規(guī)模的增長，對管理人才的需求趨于明顯。又由于這一階段戰(zhàn)略目標的要求，技術和產品研發(fā)、市場營銷、財務管理方面人才的需求也開始迫切起來，配套引進人才、形成人才組合效應成為此階段重要工作之一。部分家族成員經過企業(yè)成長階段與外部人才的磨合，開始具備相當甚至優(yōu)于一般外部人才的能力，敢于接受外部人才引進的挑戰(zhàn)，部分不能適應挑戰(zhàn)的家族成員則或被淘汰出局，或接受現(xiàn)實、同意在部門主管（含）以下的位置繼續(xù)工作，使企業(yè)首先在中層經營骨干層面形成內、外部人力資源的整合。人才之間的競爭由內、外部陣營之爭轉化為能力和效率的競爭，由此產生的良性制約效應開始顯現(xiàn)，資源融合開始替代前一階段的觀念沖突和工作磨合，有助于企業(yè)經營績效提升和整體經營實力提高。此時要求主要經營者注意分辨和考查引進人才的能力和潛力。在引進策略方面則要注意：

　　1． 提高引進層面。盡管多數(shù)引進的人員仍屬于執(zhí)行層，但要注意改變主要引進基層人員的側重，以努力引進和選拔中層管理者為主要方向。

　　2． 側重選擇專業(yè)崗位人員。注意招收生產作業(yè)、產品或業(yè)務研發(fā)、營銷、行政辦公室、基礎財務等方面專業(yè)人才，安排為業(yè)務主管或部門經理，并且注意引進人員的專業(yè)結構側重。

　　3． 要求承擔具體職責。對引進人才給予一定授權并要求實際承擔相應責任。包括能夠具體執(zhí)行企業(yè)經營方案，落實經營指標，協(xié)調部門內工作行為，具體完成企業(yè)計劃中的專項任務等。
4． 專業(yè)性要求突出。引進的人員應該具有專業(yè)意識強、專業(yè)特長突出等專業(yè)型人才特點，既具備相關知識、技能與經驗，又有一定專業(yè)或管理層級的職務經歷和出眾的技術能力。

　　5． 重視有職業(yè)發(fā)展意識者。側重選用專業(yè)發(fā)展目標清楚，對本人與他人的能力層次清楚，個人現(xiàn)階段需求滿足側重清楚；明顯有職業(yè)發(fā)展意識的人才進入企業(yè)。

　　三、成熟階段的高層引進與團隊策略

　　進入成熟階段之后的企業(yè)，戰(zhàn)略目標的要求使企業(yè)對一般執(zhí)行層次的人力資源數(shù)量需求相對弱化，對能夠參與決策的高層次資源需求力度明顯增強。經營者開始感覺到缺乏高級專業(yè)人才和管理人才對企業(yè)發(fā)展的遲滯作用，受家族成員中人才資源局限和企業(yè)內部一時無法選拔出足夠數(shù)量高管人員的影響，經營者希望適時在外部市場上找到符合企業(yè)需要的、有實踐經驗的高級專業(yè)人才，隨時引進這類人才，以成為能夠輔佐主要經營者的優(yōu)秀經營管理者或經營管理者群體，加強企業(yè)中、高層經營團隊建設。而目前國內經濟處于轉型期，此類人才作為稀缺資源往往供不應求，多為少數(shù)經營規(guī)模較大、相對待遇較高、工作氛圍較好的企業(yè)吸納。私營企業(yè)經營者一方面要注意提高自身的鑒別能力，盡量從企業(yè)內部選拔，另一方面也要注意調整、完善企業(yè)薪酬和激勵制度，形成對內外部人才的引力。對企業(yè)發(fā)展切實需要的人才，必須在合理選擇、果斷引進、充分授權、有效激勵方面采用有針對性的辦法。特別要注意防止人才招不來，或是招來之后留不住的現(xiàn)象出現(xiàn)。在引進策略選擇方面建議具體注意：

　　1．主要引進中、高層級人才。引進的外部人才通常進入企業(yè)中、高管理層，促進企業(yè)形成管理團隊。受人才素質和企業(yè)業(yè)務側重應用方面的影響，在人才中級與高級的層級區(qū)分方面相對模糊，大部分人才隨企業(yè)某方面特定需要參與特定決策工作，少部分引進人員仍屬于執(zhí)行層。

　　2．安排到分管局部業(yè)務或市場的負責崗位。崗位安排側重選擇分管幾個分公司、部門工作的企業(yè)副總經理；分公司經理；生產作業(yè)部、產品或業(yè)務研發(fā)部、市場營銷部、行政辦公室、財務部的部門經理。

　　3． 要求承擔經營管理職能。這些人才可以參與政策、制度與經營方案制訂，負責完成某方面的任務指標，部署并指揮、協(xié)調相關部門的工作，協(xié)助主要經營負責人完成企業(yè)特定階段的總體指標，同時也要求他們承擔相應的責任。

　　4．選擇專業(yè)能力突出者。這個階段要盡可能吸納管理意識強、專業(yè)能力或特點突出，具備較高的知識層面與技能、經驗水平的人；他們應該擁有高級專業(yè)或管理層級的職務經歷，具備較強的實戰(zhàn)能力。

　　5。強調職業(yè)方向認同。要側重選擇那些對企業(yè)發(fā)展目標清楚，業(yè)務結構和資源構成清楚，未來需求滿足趨勢清楚和個人職業(yè)定位清楚的人才。被引進者應該具有明確的職業(yè)發(fā)展方向感。

　　四、拓展階段的伙伴引進與合作發(fā)展策略

　　企業(yè)進入此階段時已經具備了一定的業(yè)內競爭優(yōu)勢。開始考慮跨行業(yè)發(fā)展或主業(yè)轉移問題。因此，出現(xiàn)了對跨行業(yè)高級專業(yè)人才和具有大局觀的優(yōu)秀管理人才的需求。需要的是能夠獨立完成企業(yè)日常經營決策和協(xié)助投資人完成企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的人才。鑒于此類人才的事業(yè)追求或職業(yè)目標要求比較高，應適當選擇將其作為資金合作、權益合作、市場合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投資者與日常經營者在企業(yè)未來長期發(fā)展方面共同謀劃、共求發(fā)展、利益共享，責任共擔的合作機制。才能順利引入并留住他們。在引進策略選擇方面要注意：

　　1． 主要引進高級、稀缺人才。引進的是進入企業(yè)決策層面的高級人才。他們將構成高層管理團隊或成為企業(yè)主要經營者。

　　2． 安排在重要崗位。為實現(xiàn)企業(yè)目標并滿足個人事業(yè)和價值追求，需要安排在大市場區(qū)域、主要事業(yè)部的經理位置以及公司總經理的崗位（包括董事會執(zhí)行董事，監(jiān)事會監(jiān)事等）。

　　3．承擔推動或促進企業(yè)發(fā)展的職責。要求他們參與或負責企業(yè)總體方案設計與政策制訂，負責責任區(qū)域的具體政策、制度與經營方案制訂，負責完成責任區(qū)域或企業(yè)總體任務指標；部署、指揮、協(xié)調企業(yè)業(yè)務主項或市場區(qū)域的整體運作，完成企業(yè)特定階段的總體指標或分解指標。在要求他們充分發(fā)揮自身的才能的同時，要求他們承擔與其崗位要求和行使權利所對應的責任。

　　4． 是否具有良好的管理意識和總體發(fā)展意識是主要選擇側重。應該明確，這個階段要吸納的是強人，他們當然應該具備較高的知識層面與技能、經驗水平，有高級專業(yè)或管理層級的職務經歷，但更加重要的是選擇實際工作能力強的人。選擇具有大局觀和駕馭企業(yè)的整體能力的人。

　　5．具有企業(yè)與個人都明確的企業(yè)發(fā)展目標要求和個人角色追求。個人角色追求和企業(yè)目標要求一致是此階段外部人才進入企業(yè)的重要條件，企業(yè)據(jù)以在那些組織目標與個人目標的結合點清楚、各方優(yōu)勢與不足清楚、共同發(fā)展的趨勢清楚、對事業(yè)方向和職業(yè)方向選擇的區(qū)別比較清楚的人才中選擇以優(yōu)秀的職業(yè)管理者為其追求目標的人。

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