計劃經(jīng)濟體制在本質(zhì)上是一個超大型的、全國統(tǒng)一管理的集團管控體系。母公司是國家，或者是其計劃代表：國家計委，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應(yīng)的子公司和分支機構(gòu)。
　　然而，計劃經(jīng)濟并不能有效的配置資源卻是事實。原因不用詳細分析就可以列舉很多：比如信息搜集和處理有困難；再者，制定計劃的經(jīng)濟模型的不可靠，特別是在一個大到整個國民經(jīng)濟的環(huán)境下顯得更加不可靠，而且出了問題很難修補；最后，地區(qū)割據(jù)、行業(yè)割據(jù)造成了管控上的困難。

　　對于計劃經(jīng)濟時代的這些問題，我們已經(jīng)異常熟悉，卻又無力解決。現(xiàn)在，讓我們先把討論的重點聚焦到那個時代的管控問題。

　　客觀來說，計劃經(jīng)濟時代的管控有不少好的做法。比如，發(fā)展戰(zhàn)略控制、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔與考評（黨管干部）、財務(wù)和物資流通的統(tǒng)一管理，可以說，該控制的都有控制，而且很多還卓有成效。

　　但不可避免也有需要調(diào)整的方面，這些我們都必須面對與考量的。首先，由于市場信息的根本制約，計委可能瞎指揮，從根本上限制了經(jīng)濟效率；其次，對于地方利益和諸侯經(jīng)濟沒有好的系統(tǒng)的解決方案。

　　全球化背景下，如何建立與經(jīng)濟全球化和多元文化模式相適應(yīng)的集團架構(gòu)越來越受到關(guān)注，國內(nèi)市場的國際化已經(jīng)成為當今中國市場不爭的事實。大型國有企業(yè)只有大幅度提升公司治理水平和監(jiān)管水平才能抵御和面對全球化的競爭，同時，全球化也將給大型國企的監(jiān)管帶來不少新的方法，給國企監(jiān)管水平的提升帶來新的機遇。此外，加入世貿(mào)組織意味著外國的中介組織會參與到國內(nèi)市場中來，提升中國企業(yè)的整體監(jiān)管水平，為提升國企監(jiān)管水平創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，這一點已經(jīng)被廣泛證明。全球化也表明國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)將要在國際市場上與其他公司競爭，對國企的監(jiān)管提出了更高的要求。

　　極具“中國特色”的企業(yè)現(xiàn)狀決定了公司的治理結(jié)構(gòu)不可能簡單的沿用西方經(jīng)典的集團管理模式，集團管控就是這些因素影響下的產(chǎn)物。然而，一個讓人困惑的新問題又出現(xiàn)了：無論從體制上還是要解決的問題上，國有企業(yè)集團和大型民營乃至中小型民營企業(yè)都有一定的差異，應(yīng)該如何在具體的管控模式運作中應(yīng)對這個問題？

　　國資委的新要求

　　老楊在一家大型國有企業(yè)擔任行政總監(jiān)，他想知道的是：

　　國有企業(yè)的集團管控有什么特殊性，國資委對中央直屬企業(yè)的集團管控又有什么要求？

　　小林的答案如下：

　　我們所說的國有資產(chǎn)管理，主要是指對經(jīng)營性國有資產(chǎn)的管理，根據(jù)國情不同，各國的國有資產(chǎn)管理也存在著許多差異：

　　第一，以控股機構(gòu)為中心的管理模式。其基本特點是，政府主管部門通過設(shè)置大型控股公司和專業(yè)控股公司，形成控股公司體系一實現(xiàn)管理。意大利是實行這種管理模式的代表。

　　第二，以財政部為核心的管理模式。由財政部作為國有資產(chǎn)的所有者代表，對各行各業(yè)的國有企業(yè)進行統(tǒng)一管理和監(jiān)督。德國是以財政部為核心的管理模式的代表，財政部處于核心地位。財政部負責審批國有企業(yè)的成立、解散、合并、股份購買與出售等重大資產(chǎn)經(jīng)營決策措施，規(guī)定國有企業(yè)必須向政府提交的資產(chǎn)經(jīng)營計劃，并以股東身份負責選聘聯(lián)邦一級主要國有企業(yè)監(jiān)事會成員，以及管理有關(guān)企業(yè)資金供給方面的事務(wù)。

　　第三，以綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)為中心的多部門管理模式。在印度的國有資產(chǎn)管理體制中，主要是由兩個環(huán)節(jié)構(gòu)成的：一是公營企業(yè)局，對各主管部門的工作提供咨詢、服務(wù)并進行協(xié)調(diào)的同時，對所有國有企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面監(jiān)督；二是國有企業(yè)的主管部門，具體負責所屬國有企業(yè)的管理和運營。

　　經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的背景下，國有資產(chǎn)管理體制存在的問題越來越突出,然而直到2003年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會設(shè)立，才開始把變革下的國有資產(chǎn)管理落在實處。

　　按照國務(wù)院頒布的《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》，“國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)是代表國務(wù)院履行出資人職責，負責監(jiān)督管理企業(yè)國有資產(chǎn)的直屬特設(shè)機構(gòu)”。按照這個要求，國資委首先履行的是出資人的職責。不同于投資公司、控股公司或其他國家授權(quán)投資機構(gòu)，他們的出資人職責是國務(wù)院授予的。更為重要的是，國資委對國有資產(chǎn)負責的是監(jiān)督和管理，而其他投資公司則負責運營，換言之，國資委管理的是“國有資本”，而不是“國有企業(yè)”。

　　國資委的成立解決了多個部門分頭行使所有者職能的，但它是監(jiān)督管理國有資產(chǎn)的機構(gòu)，還要探索有效的國有資產(chǎn)經(jīng)營體制和方式，這就是“授權(quán)經(jīng)營”。所謂“授權(quán)經(jīng)營”是指由國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)代表政府履行出資人職責，授權(quán)符合條件的出資公司、控股公司和大型企業(yè)具體母公司，作為國有資產(chǎn)經(jīng)營主體，對其全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)利，并相應(yīng)承擔保值增值責任。

　　按照《公司法》的有關(guān)規(guī)定，國有獨資公司不設(shè)股東會，由出資人（國家股東）授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項。這就表明母公司董事會在沒有獲得授權(quán)之前，不具備股東會的職權(quán)，股東會的職權(quán)由出資人國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)持有。

　　在這樣的組織架構(gòu)下，國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)，授權(quán)經(jīng)營的集團母公司，母公司投資的國有獨資、國有控股、參股企業(yè)處于三個不同的層次。其中授權(quán)經(jīng)營的集團母公司與國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)系是資產(chǎn)受托與委托的關(guān)系，國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)是集團母公司的出資人，對集團母公司行使出資人權(quán)利及實施監(jiān)督管理：

　　1.提出授權(quán)經(jīng)營的集團母公司名單，報國務(wù)院或省市政府審批；

　　2.負責企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估監(jiān)管、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)統(tǒng)計、綜合評價等基礎(chǔ)管理；

　　3.確定集團母公司的資本總額、產(chǎn)業(yè)方向和主要經(jīng)營范圍，審批公司章程；

　　4.審批企業(yè)集團的重大投融資規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃；

　　5.審批或轉(zhuǎn)報企業(yè)集團母公司分立、合并、破產(chǎn)、解散、資本增減、發(fā)行公司債券、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等重大資產(chǎn)變動；

　　6.選擇集團母公司的經(jīng)營者，并對他們的經(jīng)營業(yè)績進行任期考核或年度考核。

　　而集團母公司除享有《公司法》規(guī)定的法人財產(chǎn)權(quán)外，按照批準的授權(quán)可以享有被授予的母公司出資人的有關(guān)權(quán)利，并對下屬企業(yè)進行管理和監(jiān)督。

　　盡管學術(shù)界和有關(guān)部門都認為授權(quán)經(jīng)營是在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期解決國有資產(chǎn)出資人缺位的有效舉措，但是如何建立國有資產(chǎn)管理體制，塑造產(chǎn)權(quán)強約束的“國有老板”仍然有很大的難度。例如，國資委的具體定位：是“監(jiān)管出資人”的機構(gòu)，還是代表國家“履行出資人職責”的機構(gòu)？國資委是一攬子承擔管理、監(jiān)督、運營職能，還是國有資本的一個運營機構(gòu)？如果是一個運營機構(gòu)，它的主要權(quán)能如何界定，與投資和持股的企業(yè)應(yīng)該建立什么關(guān)系？如此等等，都需要在實踐中逐漸明晰。簡單而言，在中國集團管控有如下特點，相對于西方集團性企業(yè)而言：第一，國家宏觀經(jīng)濟政策的波動（這個會越來越少）；第二，特有的公司政治，特別是在企業(yè)快速發(fā)展和劇烈變動的過程中；第三，原有的治理體制相對而言基礎(chǔ)較差。

　　國有企業(yè)集團管控特色問題剖析

　　老楊接著寫了一封信給公司顧問：

　　親愛的小林，現(xiàn)在我還是很困惑，到底國有企業(yè)集團管控面臨哪些難題呢，你能不能用例子給我說明一下？

　　小林的回信：

　　老楊你好，我們都知道集團管控現(xiàn)在已經(jīng)成為集團管理的討論熱點，尤其是國有大型企業(yè)的集團管控，因為特殊的歷史原因,問題猶多。

　　請看華源之路：

　　華源集團，成立于1992年，是一個不折不扣的市場后來者，憑借著良好的國資背景，發(fā)展機遇，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的雄心、魄力和非凡的開拓精神，不斷通過兼并、收購、實現(xiàn)了超高速發(fā)展，不到十年，并購了90余家行業(yè)重點企業(yè)，創(chuàng)造了中國資本市場的奇跡，成為當之無愧的中國醫(yī)藥和紡織行業(yè)的巨頭。

　　一、危機始末

　　2005年9月，華源集團由于貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司部分股權(quán)，債務(wù)危機浮出水面。其后，各華源集團重組成為各界關(guān)注的焦點。

　　成立于1992年的華源集團經(jīng)過大小90多次并購，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴張到危機前的572億元，成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團和最大的國有紡織集團。其最初注冊資本金只有1.4億元，此后股東再未進行追加投資，并購所用資金多為銀行貸款。華源的資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱對于其并購后的推模、管控能力提出了很高挑戰(zhàn)——如果不能從并購企業(yè)的管理中實現(xiàn)穩(wěn)定、充裕的正現(xiàn)金流，華源的發(fā)展模式將難以為繼。

　　然而，大動作的收購和資本市場的得意，卻不能阻止問題的蔓延和危機的爆發(fā)。本來就先天不足的資金鏈日趨吃緊，并購企業(yè)業(yè)績普遍不佳，還在不斷下滑，更為可怕的是這種厄運還蔓延到集團內(nèi)原有的核心企業(yè)。資本市場、銀行、政府渠道的政策性資金，全線緊張。華源集團旗下上市公司華源制藥財務(wù)造假風波、銀行貸款不能按期償還、作為股東之一的上海銀行把華源推上法庭都是華源資金鏈緊張，進行調(diào)整甚至掙扎的真實寫照。

　　在國家開始宏觀調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實施整合、壓縮銀行負債的速度沒有達到銀行收縮信貸規(guī)模的要求。個別企業(yè)貸款逾期、年初兩家子公司發(fā)生被騙等事件最終導(dǎo)致了銀行集體逼債。

　　據(jù)華源內(nèi)部分析，引起本次資金危機主要原因有三：原始資本金不足，引起資產(chǎn)負債率長期偏高；短貸長投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，貸款比率過高；公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業(yè)的突發(fā)事件對整個集團產(chǎn)生不良影響。

　　2006年4月，喧囂近一年的華源集團重組塵埃落定。華潤集團已獲得華源集團70%的股權(quán)——正式入主華源。至此，華源集團重組的連環(huán)大戲落下幃幕。華源在原來諸多收購戰(zhàn)中是勝利者，但最后，卻是經(jīng)常在收購中不敵華源的華潤集團，把所有收購的漏網(wǎng)之魚來了一個一鍋端！

　　在中國，市場或行業(yè)的整合者，特別是整合的冒進者，諸如德隆，格林柯爾似乎都沒有善終；也許是偶然，不少華源人今天都還耿耿于懷——華源危機的導(dǎo)火索本是華源最不可能出問題的地方。然而，危機還是發(fā)生了！現(xiàn)實無情地昭示了華源危機的根源：缺乏系統(tǒng)、強大的集團管控能力的企業(yè)，高速擴張只是風險急劇放大的同義詞，只是危機迅速爆發(fā)的導(dǎo)火索。

　　二、原因剖析（擴張與母子管控角度）

　　華源危機表明出在資金，但根子其實不在資金，而在與華源的發(fā)展戰(zhàn)略與其集團管控能力——專業(yè)化、標準化、整合、推模、復(fù)制和控制能力，嚴重不匹配！

　　華源在高速發(fā)展和擴張過程中碰到了與集團管控密切相關(guān)的三個問題的巨大挑戰(zhàn)。即：如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

　　對于華源集團來說，高速成長型的“烙印”與生俱來。國資背景的華源一出生條件就非常優(yōu)越，以較低的代價，通過一系列的并購、重組，很快成為行業(yè)龍頭。

　　華源也認識到：目前很多大型國有企業(yè)都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是規(guī)模的擴張，核心業(yè)務(wù)不突出，導(dǎo)致核心能力難以打造。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競爭能力。在意識到企業(yè)應(yīng)該“有所為，有所不為”后，華源集團開始了“瘦身”行動。事實上，經(jīng)過重組，華源旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)最后取得了凈利潤每年翻一番的成績，快速成長的勢頭得以延續(xù)。

　　但華源集團母公司空心化的傾向正顯露無疑：因為國有企業(yè)在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營風險越來越大。

　　三、進一步的反思

　　可以發(fā)現(xiàn)，華源大躍進式的發(fā)展路線中暗含著周玉成本人濃厚的英雄主義情結(jié)。可能有人會說：通用電氣不也是通過產(chǎn)業(yè)整合實現(xiàn)了大發(fā)展嗎？沒錯，但區(qū)別在于威爾奇更幸運：GE具有相當強大的基礎(chǔ)性的集團管理和控制能力，他本人在進一步強化這種優(yōu)勢上也作出了讓世人贊賞的杰出貢獻。

　　但在周玉成大開大闔重組并購的背后，華源并未能在短時間內(nèi)實現(xiàn)盈利能力增長，盡管從2003年年底開始，華源持續(xù)的主題是“利潤倍增”，整合上藥也初步顯示了華源的實力，在行業(yè)增長明顯放緩情況下，上藥的業(yè)績依然處于行業(yè)領(lǐng)先地位，周玉成試圖在華源內(nèi)部推廣上藥的利潤倍增模式，但可惜的是，留給他的時間太有限了。

　　自2004年，一度被視為中國產(chǎn)業(yè)整合者代表的德隆、格林柯爾相繼倒下，整合者前景日益黯淡。

　　以民企身份發(fā)動整合的德隆未能幸免于難，而以央企身份整合的華源，雖然有先天的貸款優(yōu)勢，亦不免陷入危機。

　　現(xiàn)在，華潤成為華源重整旗鼓的希望之所在。目前華源集團直屬子公司與控股企業(yè)有12家之多，包括10家國內(nèi)企業(yè)集團與2家海外企業(yè)，而且還有百多家眾多的二級與三級企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)分類來看，則主要覆蓋紡織與醫(yī)藥兩大產(chǎn)業(yè)。

　　面對如此龐大繁雜的集團構(gòu)成，因循華潤的戰(zhàn)略目標與過去的投資軌跡，華潤主導(dǎo)重組的短期重點將更可能集中于華源集團近年發(fā)展更為活躍的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上，而暫時保持原有長期保持相對平穩(wěn)運行發(fā)展的紡織產(chǎn)業(yè)格局。

　　大型國有企業(yè)集團管控的探索（案例）

　　小林的第三封信：

　　老楊，你好，不等你來信我就先給你聊聊吧。上次說道國有企業(yè)管控的典型

　　案例，我一時想到的很多，但是考慮到針對性，想跟你進行如下討論：

　　案例一天津泰達投資控股有限公司的管控思想

　　1加大產(chǎn)業(yè)整合力度

　　一直以來，泰達控股都是通過連續(xù)的資本運作來達到產(chǎn)業(yè)擴張的目的，以提升公司價值為核心，以重點管理全資和控股資產(chǎn)為突破口加強業(yè)務(wù)整合，通過多種渠道、多種途徑探索清理不良資產(chǎn)的有效形式，對不屬于泰達控股主營范圍、多年投資沒有收益、缺乏成長力和投資比例過小的產(chǎn)業(yè)一律堅決退出。通過發(fā)展、瘦身、減債等方法，解決泰達控股大但是不強，壯但是不實，高但是腿軟的結(jié)構(gòu)性問題。

　　2加大品牌管理力度

　　加大品牌整合和管理力度，確保品牌戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，通過制定品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌形象、加強品牌管理、品牌傳播和對品牌資產(chǎn)的研究，將泰達控股所屬的品牌形成以“泰達”為核心的標準化管理，形成完整的以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化為導(dǎo)向的品牌定位和傳播模式。

　　3構(gòu)建泰達控股三級管理架構(gòu)

　　泰達控股系統(tǒng)的三級管理模式中，以泰達控股作為最高決策機構(gòu)和管理機構(gòu)，履行資金調(diào)度、戰(zhàn)略決策、資產(chǎn)配置、資源配置、審計考核、人員調(diào)度和發(fā)展控制的職能；第二個層次的核心是泰達控股直屬的集團公司、全資以及控股公司，他們是泰達控股的利潤中心，承擔國有資產(chǎn)保值增值的同時行使行業(yè)擴張、經(jīng)營決策和投資管理職能；第三個層次是一般性的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，這些企業(yè)是泰達控股的成本控制中心，不再履行對外投資職能，只履行降低成本、安全運營和管理員工的單一職能。

　　4大力發(fā)展混合所有制，不斷創(chuàng)新泰達控股管控的模式

　　發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是泰達控股解決下屬企業(yè)先天不足的一條有效途徑。泰達通過與萬通的產(chǎn)權(quán)合作，既保持了萬通經(jīng)營機制和管理團隊的不變，又強化了泰達在土地、資金等要素資源的獲取能力，雙方的核心優(yōu)勢都得到了有效的發(fā)揮，實現(xiàn)了資源與能力整合的目的。

　　5加強對各級經(jīng)營班子的績效考核

　　在對下屬業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)考核上，采取與企業(yè)負責人簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書的方式，將利潤、凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)增長率和國有資產(chǎn)保值增值率作為主要考核指標，實行年度考核和任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、業(yè)績考核與獎懲緊密掛鉤。根據(jù)依法考核、分類考核、約束和激勵機制相結(jié)合的原則，把考核結(jié)果與企業(yè)負責人的報酬相掛鉤，有效的激勵了經(jīng)營積極性。

　　6人力資源是第一資源

　　泰達集團不僅建立人才引進和人才建設(shè)的長效機制，構(gòu)建以能力素質(zhì)為核心的人力資源戰(zhàn)略，在人員規(guī)劃與配置、員工培訓、績效管理和薪酬及激勵機制等方面也做了進一步的改進，加快培育企業(yè)經(jīng)營管理者內(nèi)部人才市場和內(nèi)部選拔人才機制，同時通過引進“外腦”提高在重大投資項目中的專業(yè)化決策水平。優(yōu)化人才資源配置，打破了人才部門所有、條塊分割，改進教育培訓方式，全面提高經(jīng)營管理者素質(zhì)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：