為了確保案例的真實(shí)性，我們隱去了公司的真實(shí)名稱，將其簡(jiǎn)稱為莫科公司。莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來(lái)受到海外制造商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。莫科公司是一個(gè)大集團(tuán)公司的一部分，只有100多人，它的會(huì)計(jì)部門有6人，包括一名財(cái)務(wù)控制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)。財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對(duì)于作業(yè)成本法帶來(lái)的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本法失敗了。

　　這一家集團(tuán)公司內(nèi)部以前從未使用過(guò)作業(yè)成本法，莫科公司是這個(gè)集團(tuán)內(nèi)第一家成功應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)。它以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)，其中制造費(fèi)用按照人工小時(shí)分配。莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過(guò)程既有高度復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。為了滿足客戶的特殊需求，訂單都非常小，因此市場(chǎng)要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。

　　莫科公司早在五年之前就開(kāi)始在現(xiàn)代制造技術(shù)方面投資，包括自動(dòng)焊接機(jī)器人等，這導(dǎo)致莫科公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化?，F(xiàn)在的人力資源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來(lái)的成本節(jié)約并沒(méi)有使顧客獲得好處，也沒(méi)有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)商獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。許多客戶轉(zhuǎn)向從國(guó)外供應(yīng)商進(jìn)貨，雖然他們還是希望能夠采用莫科公司的產(chǎn)品。

　　盡管公司的邊際利潤(rùn)在增長(zhǎng)，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。公司不清楚到底是那一部分導(dǎo)致了邊際利潤(rùn)地增長(zhǎng)。只是他們很清楚，目前的會(huì)計(jì)系統(tǒng)存在不足。因?yàn)樾畔⒉蛔?，高層無(wú)法據(jù)此做出諸如價(jià)格之類正確的決策。

　　他們從一個(gè)前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒(méi)有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗(yàn)，既不知道這個(gè)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，也不知道該如何來(lái)建立一個(gè)作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問(wèn)題的一個(gè)方案。 后來(lái)，財(cái)務(wù)控制員被指定為專門在莫科公司導(dǎo)入作業(yè)成本法的負(fù)責(zé)人。 接受到這項(xiàng)任務(wù)后，財(cái)務(wù)控制員建立了一個(gè)包括他自己、一個(gè)制造部門的工程師和一個(gè)成本會(huì)計(jì)師的項(xiàng)目組，在之后的三個(gè)月時(shí)間里，作業(yè)成本法項(xiàng)目小組與公司內(nèi)部其他部門的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。工程師和財(cái)務(wù)控制員都全職參與ABC實(shí)施工作，成本會(huì)計(jì)師大約把2/3的時(shí)間投入到這個(gè)項(xiàng)目上。
　　 該小組為全企業(yè)建立了25個(gè)成本庫(kù)，并用了大量的時(shí)間就成本動(dòng)因達(dá)成一致。一些認(rèn)定的成本動(dòng)因如下：

　　·機(jī)床調(diào)試的頻率(這包括編程數(shù)控機(jī)床)

　　·制造訂單數(shù)量(這是很多作業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素：包括從報(bào)價(jià)到送貨的很多作業(yè))

　　·采購(gòu)訂單數(shù)量：這是采購(gòu)部門工作量的主要驅(qū)動(dòng)因素

　　·產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量

　　·檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢查

　　·工作面積分配給過(guò)程和設(shè)備

　　·單個(gè)服務(wù)人員成本

　　很多成本動(dòng)因?qū)τ诙鄠€(gè)成本庫(kù)是相同的，.項(xiàng)目小組在成本分配上沒(méi)有費(fèi)多少時(shí)間。莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法的軟件系統(tǒng)是基于PC的，其中包含大量由財(cái)務(wù)控制員建立的Excel表。購(gòu)買軟件只需要1000美元，但是需要做很多的基礎(chǔ)工作來(lái)使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數(shù)據(jù)也很花時(shí)間。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)最初計(jì)劃在40-50個(gè)產(chǎn)品上試運(yùn)行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到25個(gè)。老的成本核算系統(tǒng)仍舊在使用，主要是為了存貨估價(jià)、差異分析、評(píng)估勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)能夠計(jì)算出真實(shí)的成本和并用于定價(jià)，自動(dòng)計(jì)算出業(yè)績(jī)計(jì)量和產(chǎn)品的利潤(rùn)率，能給管理上提供很多決策相關(guān)的信息，當(dāng)前年度的預(yù)算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。

　　管理層對(duì)作業(yè)成本法系統(tǒng)的期望

　　在作業(yè)成本法介紹到莫科公司的時(shí)候，總經(jīng)理對(duì)此全力支持并深刻理解作業(yè)成本法產(chǎn)生信息的價(jià)值。但是，他沒(méi)有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費(fèi)如此多的時(shí)間和精力。開(kāi)始實(shí)施才一個(gè)月，總經(jīng)理就希望得到作業(yè)成本法的結(jié)果。財(cái)務(wù)控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項(xiàng)目組的資源的情況下，這是不可能的；如果要想盡快得到報(bào)告結(jié)果，他還需要分配得到更多的資源。總經(jīng)理也面臨著盡快向集團(tuán)管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。為了使自己確信，他對(duì)財(cái)務(wù)控制員的說(shuō)法進(jìn)行仔細(xì)的分析，他相信財(cái)務(wù)控制員所說(shuō)的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，他答應(yīng)增加資源，但是他最后并沒(méi)有象計(jì)劃的那樣為實(shí)施小組分配更多的資源。

　　實(shí)施中的問(wèn)題

　　缺少資源是實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)持續(xù)的問(wèn)題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時(shí)。 由于缺乏有相關(guān)技能和知識(shí)的人員，項(xiàng)目實(shí)施之初不得不做大量的培訓(xùn)。這主要是由財(cái)務(wù)控制員以非正式的形式來(lái)完成，需要時(shí)，也會(huì)向管理高層做一些正式的培訓(xùn)，主要講述作業(yè)成本法的基本原理以及如何在企業(yè)中實(shí)施。

　　對(duì)于成本會(huì)計(jì)的培訓(xùn)在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃期間以及實(shí)施期間持續(xù)進(jìn)行。作為交流和收集數(shù)據(jù)的一部分，財(cái)務(wù)控制員不得不與工會(huì)人員打交道。他對(duì)工會(huì)成員進(jìn)行了大量的訪談以確定他們一天中是如何支配他們的時(shí)間的。在很多情況下，工會(huì)人員勉強(qiáng)地回答了問(wèn)題，并間接地對(duì)實(shí)施作業(yè)成本法表示反對(duì)。 他們對(duì)如何實(shí)施作業(yè)成本法，尤其是實(shí)施后對(duì)他們的工作有何影響保持警惕。他們被告知這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本核算系統(tǒng)，總體上，他們認(rèn)為實(shí)施作業(yè)成本法對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期的生存發(fā)展并無(wú)多大價(jià)值。

　　作業(yè)成本法的實(shí)施結(jié)果

　　根據(jù)財(cái)務(wù)控制員的消息，莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法帶來(lái)了多方面的效益，包括：

　　·獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場(chǎng)中的地位；

　　·建立針對(duì)進(jìn)口的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)；

　　·更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；

　　·由于針對(duì)不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；

　　·一些消耗成本較高的問(wèn)題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來(lái)了；

　　·建立了對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　·建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算

　　盡管實(shí)施作業(yè)成本法需要花費(fèi)12個(gè)月時(shí)間，但是公司獲得效益明顯超過(guò)投入。簡(jiǎn)單地說(shuō)，作業(yè)成本法帶來(lái)的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個(gè)好的工具。

　　作業(yè)成本法系統(tǒng)目前的狀況

　　缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源來(lái)支持作業(yè)成本法的運(yùn)行仍然是莫科公司作業(yè)成本法系統(tǒng)面臨的問(wèn)題，這可能會(huì)在近期成為一個(gè)主要的問(wèn)題，因?yàn)楦呒?jí)管理層發(fā)生了變化。在莫科公司推動(dòng)實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開(kāi)了，新來(lái)的總經(jīng)理對(duì)莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價(jià)值。新來(lái)的總經(jīng)理可能不會(huì)為ABC系統(tǒng)的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和運(yùn)行分配足夠的資源，好在集團(tuán)的高層管理層認(rèn)識(shí)到了作業(yè)成本法的潛力，繼續(xù)推動(dòng)作業(yè)成本法在集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用。財(cái)務(wù)控制員一直認(rèn)為作業(yè)成本法對(duì)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)好的工具，應(yīng)該在集團(tuán)全面推廣。在集團(tuán)內(nèi)部又成功實(shí)施兩個(gè)作業(yè)成本法系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)控制員認(rèn)為作業(yè)成本法是對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一個(gè)“必需的系統(tǒng)，它很顯然能夠解決制造商當(dāng)前面臨的許多問(wèn)題，系統(tǒng)提供信息的質(zhì)量是很高的，促進(jìn)了基于事實(shí)的決策。”

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