麥凱管理短篇
第33課 經(jīng)理人最容易犯的大錯
你不用成為一個獨裁者才能使所有的美國人團結(jié)起來。希特勒對于美國人性格的了解來自卡爾•梅伊所寫的系列西部小說，幾乎每個德國男孩都是看這些小說長大的，作者卻從未踏上美國國土。但這也不能改變希特勒對美國生活的刻板印象。等看到我們美國人，因為能容忍別人自由表達而激蕩出互相競爭的創(chuàng)意時，希特勒大概才會恍然大悟自己原先的印象是錯誤的。他所想像的美國是一個沒有秩序的社會，自然也就脆弱、沒有防衛(wèi)能力、沒有辦法持續(xù)地努力工作。
我記得最興奮的一次經(jīng)驗，是在第二次世界大戰(zhàn)期間，當我還是一個小男孩時，我父親安排我跟著他，搭乘一架滿載記者的飛機，觀看明尼亞波利斯市和圣保羅市的競賽，比賽的項目是在空襲警報發(fā)布后，哪個城市能比較快地實施燈火管制。飛機沿著兩個城市的邊境飛過時，我盡量把臉貼近玻璃窗上，避免錯過現(xiàn)場的任何鏡頭。當警報聲開始時，全城的燈似乎在一只看不見的手輕按開關下，瞬間熄滅了。
當獨裁者希特勒發(fā)現(xiàn)意見紛陳、各有不同背景的美國人，竟然能夠如此有默契，其中總有個答案吧！那就是動機、目標、資源、領導能力。這不是限制，也不是盲從，更不是規(guī)定。天曉得美國人有多討厭規(guī)則。田納格公司的前任總裁――西蒙斯曾是最敏銳的創(chuàng)業(yè)家。田納格的人形容西蒙斯是他們公司今天營業(yè)額可達億美元的關鍵人物。當西蒙斯在史丹福大學開研討會時，我有個機會與他共進晚餐。
他說建立成功企業(yè)有四個原則：第一是找到資金。第二是建立有利的經(jīng)營環(huán)境。第三是雇用關鍵人物。有關第四點原則，他停了許久才說出來。“到目前為止，我說的其實你以前就知道了，第四點原則才是最重要的，那就是：你必須知道什么時刻該離開，這是最困難的一部分，但卻能令你致富。”

創(chuàng)意最怕受限

我有一位經(jīng)營廣告公司的朋友，叫斐倫。他的公司被《廣告時代》選為該年度的廣告公司――地位相當于電影奧斯卡金像獎――并囊括所有的獎，這是破天荒頭一次把此獎頒給了一家既不在紐約，也不在洛杉磯，而在鳥不生蛋的中西部、名不見經(jīng)傳的廣告公司。
對該公司敏銳的創(chuàng)意人員，斐倫的經(jīng)營風格是最理想的，這些廣告人可不是穿得正經(jīng)八百的類型。如果斐倫強制他們?nèi)┪餮b打領帶，15分鐘以內(nèi)，辦公室就全空了。但他和這個行業(yè)的人面臨同樣的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品如何比別人出色。他做到了！借著給每個人最大的自由，同時賦予他們個人前所未有的責任。
我認識一位曾為斐倫工作，后來跳槽的公關說：“在斐倫那兒待了兩年之后，才知道斐倫是老板，而我之所以會知道，還是因為斐倫要走了，接替他的人告訴我從此要轉(zhuǎn)而向他報告，我才知道原來的老板是斐倫。”
斐倫了解在他的(也是你的)行業(yè)中人們想要尋找的不只是金錢，更包括認同感、被欣賞以及創(chuàng)造的自由。斐倫給他們這些，他們則回報以他最想要的――在這行業(yè)里最出色的產(chǎn)品。
斐倫不下命令；他自己辛苦工作并親自參與以協(xié)助創(chuàng)造的過程。在這個游戲里，你的資產(chǎn)就是創(chuàng)意，它可能來自任何人、任何地方。創(chuàng)意總監(jiān)可以有能力寫出棒透了的文案，就像文案撰稿也能構(gòu)思版面。但維持活潑流動的創(chuàng)意，關鍵是制造出氣氛，讓人能自由自在地貢獻自己。這也是為什么你能一拿起電話，就能直撥給斐倫，立刻和他說話，而沒有任何人問“你是誰？”或“你要做什么？”
世上沒有一家年營業(yè)額1億美金的公司能讓你直接和老板通電話而不用透過總機及三個秘書。雖然斐倫因此用比他自己愿意的更多時間來和保險公司和股票掮客談話，但比起創(chuàng)造出全國最佳的廣告公司，這只是小代價。

公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家

不論你身處何種行業(yè)，如果想成功，經(jīng)營者必須創(chuàng)造出能讓員工最具生產(chǎn)力的環(huán)境。如果你破壞了創(chuàng)造過程中他們自由的感覺以及神來之筆的即興佳作，即使你讓他們掌握細節(jié)，還是無濟于事。你不只提供你滿意的環(huán)境，還要設法創(chuàng)造出他們需要的工作氣氛以達到最高生產(chǎn)力。
看看那些離開了公司，曾以自己的專業(yè)幫助你成功的同事。他們不是為錢做事，他們需要的是表達自己風格的空間、被認同及受到激賞。給他們這個空間、認同他們、激賞他們，他們十之八九不會離職他去。我們已聽過許多有關“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”(intrapreneurship)的故事，這不是一種新型態(tài)的資本主義，而是早就有的觀念，讓有才能的人士爬升至僅次于出資者地位，寧可他們成為“他們自己”企業(yè)的總裁，而不愿失去他們。
我們公司有一個精明的年輕人，他若自己經(jīng)營公司，必定能夠輕易成功，他本人也了解這一點。我們及時提供他資金并設立能表現(xiàn)他專長的部門，使他成為明尼蘇達彩色信封麥凱信封的子公司的總裁。當然，如果他只是滿足于成為一個平凡的員工，對我們更有利。但是這是一個變通方式――讓他獨立主持一家子公司，總比失去他、讓他變成我們公司的競爭對手來得好。
約翰遜總統(tǒng)描述與胡佛的關系時，對所謂“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”提出一語中的的解釋，雖然有點無奈：“我寧愿他在我的勢力范圍內(nèi)為所欲為，而不愿讓他到外頭與我為敵。”
所以請記住，如果你能發(fā)展出一種領導風格――用肯定的方式表達你的理念，并且讓員工放手做你要他們做的事，借此表達你對他們的信任，他們自然會注意工作細節(jié)，就像駕著你的船參加美國杯(America’s Cup)帆船賽一般，技巧地完成艱巨的工作。
管理要像騎師薛麥克一般，由于他使用最輕的力道控制韁繩，使他成為那行的頂尖騎師，有人說除非薛麥克認為有必要，馬兒從不知道他就騎在馬背上。
第34課 錢可買到經(jīng)驗，經(jīng)驗可以賺到錢
當我買下，也可以說我笨得被一家信封公司粘住不放時，這家公司有12名雇員，年營業(yè)額20萬美金，及一大堆制造信封的破銅爛鐵。買下之前，我曾自認很有商業(yè)眼光地查看這家公司的帳。“不用看帳了，”這家公司迷人的前任負責人說：“買不買，一句話！”
當我說我愿意買下這家公司時，我所雇請的律師曾經(jīng)勸阻我。最初5年，我在破產(chǎn)與精神錯亂中搖擺不定。
那些年我還不了解信封這種行業(yè)也可以像律師與會計師等行業(yè)那么有價值。律師與會計師的表現(xiàn)的確了不起。他們在專業(yè)方面無疑是行家，但請教他們其他行業(yè)的事就像請教一個獸醫(yī)一樣。
我也學會如何與一個偉大的美國機構(gòu)――工運組織打交道。有一年年底，公司內(nèi)開始要投票是否組織工會之前，我問我的新律師我該怎么辦？
這名律師告訴我：“你不要因為他們參加工會而解雇他們，你不能嚇他們，那是不公平的。但你可以一個個把他們叫進辦公室，告訴他們彼此應該為追求一個共同目標而努力，不要運用工會等外來的干擾來告訴公司該如何經(jīng)營。”
我照他的話做了，我把他們一個一個叫進辦公室，引導他們高瞻遠矚，使他們了解只要我們像過去一樣努力，未來就會有瑰麗的遠景。
所有的20位員工在我生動的演講后，都表示會投票反對成立工會。只有一個職員對我說：“我祖父是工運人士，我父親和我也都是，我會投票贊成工運。”
那就是說我將以19：1贏得這場選舉。當時我年方26歲，乳臭未干，第一次嘗試處理工運，就很輕松地證明我天生是處理勞工關系的長才。
太容易了，我真是一個了不起的企業(yè)家！我簡直迫不及待要把這項勝利告訴我的律師。但他聽了之后井沒有贊譽有加，我把他的反應解釋為嫉妒我的才能。他說：“等選舉結(jié)果出來再說。”
翌日，工會選舉開始，選舉結(jié)果是19：1——――他們居然絕大多數(shù)贊成工運。我輸了――19：1——我完全投降。
我過去所學的是我必須在事情尚未塵埃落定之前，做一些修正與調(diào)整，使我的事業(yè)目標能完全無虞。父親也常教我不要擔心潑掉多少桶牛奶，只要別把牛弄丟了，也就是說“留得青山在，不怕沒柴燒”，這個工運故事的結(jié)局是我抬高了產(chǎn)品價格，以負擔工會加薪的要求。
從買下公司之后的頭幾年開始，我搖搖擺擺地開始了自己的事業(yè)。至今，麥凱信封公司已擁有350個員工，營業(yè)額約3500萬美元，在明尼蘇達與愛荷華兩地都設有工廠。
這只是一個在美國發(fā)生的微不足道的成功故事。我將告訴你，我是如何做到的，而且你也能做到。要注意的是，麥凱信封公司不是由于機會好，或找到一個很好的市場利基而成功的。
信封業(yè)比水泥業(yè)還不景氣。我們的產(chǎn)品常遭受外來替代品的攻擊，如電話與電腦等更方便的溝通工具。為了增加盈余，成功的信封公司只有擬定一條符合邏輯的策略――掠奪別家公司的市場占有率。這意味著要加強銷售人員的訓練，走薄利多銷的路線。信封業(yè)雖然沒落了，仍可像農(nóng)業(yè)一樣，使政客有足夠的興趣說服大眾――農(nóng)業(yè)是美國式生活的支柱。
第35課 壞消息比好消息更該聽到
我對自己有個金科玉律。恰如《追求卓越》一書所說，我每天在工廠內(nèi)實施走動式管理。不用別人告訴我一句話，我就能學到一些新的事物、感受到工廠里的感覺、觸覺及脈動。一句話也不用說嗎？絕對不用。有如夫妻之間，不需要敲鑼打鼓也能互通心意一樣。
一個“能干的”經(jīng)理人可借由在工廠內(nèi)四處走動，而比任何人更早知道好消息。
然而一個“杰出的”經(jīng)理會最先得到壞消息。沒有人愿意承受壞消息，惹禍者也總是企圖遮掩。如果你是領導階層人士，你必須鼓勵壞消息的流動，因為不這樣做的話，情形還會更糟。
如果你認為只有由下往上溝通才是一種正式、有系統(tǒng)的溝通方式，就大錯特錯了。不要期待你下達命令的系統(tǒng)會告訴你壞消息。如果出了問題，在你知道之前，你的屬下總會想辦法先解決掉。他會把事情合理化，以消弭自己的責任。
你需要開辟第二條溝通渠道。你不但要鼓勵你自己的員工，也要鼓勵你的顧客非正式地告訴你壞消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛頓•胡生公司。沒有比零售業(yè)更難經(jīng)營的了?？纯茨切┮褯]落的美國零售巨人，如葛蘭特及金伯零售店，或者已經(jīng)有營運困難的，如飛旗、代林、肯尼迪等等。
當零售業(yè)沒落時，黛頓兄弟如何想辦法生存并成功的？多年來，你若要找黛頓，不要到辦公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11樓的辦公室時，他從不搭乘電梯，總是沿著電扶梯上樓，看看每一層樓店面的情況。該公司最高決策者之一麥克說，黛頓的每一個主要決策者每天都搭乘電扶梯上上下下11樓。他們不只是在店里“逛”，而是在“關心”他們的店。
真正的經(jīng)營專家要找到最好的企業(yè)情報，絕不可能得自一篇報告或其他二手情報中，而是來自你與顧客及職員面對面、經(jīng)常、迅速、直接接觸的反饋。
第36課 天下無難事
我有一個很簡單的方式完成我實在不想做的事。我把它簡單地寫在一張紙上，然后放在我桌旁地板上。每當我要走到座位時，都必須越過這張令人煩心的紙，無論是跨過或踏過，逼得我會盡快完成這件事。
第37課 對待你的供應商，一如對待你的顧客
盡管供應商會在圣誕節(jié)時送來漂亮的水果籃，或請我們吃最昂貴的午餐，但是我們多半對供應商的看法還是：“他們雖然無知，卻很精明，我們得隨時看著他們。”
BG公司對供應商的態(tài)度卻不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。舉例來說，供應商不必常常出價爭取BG的訂單，BG也不為了產(chǎn)品規(guī)格來決定供應商。這里有個例子可以看出他們?nèi)绾芜\作。
我的一位朋友，姑且稱之“阿良”，他在一家公關公司工作。另外，BG的一個主管，我們就叫他亞瑟。
有一回阿良被炒魷魚，事情鬧得眾人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己開了一家公司。開張3周后，生意出奇清淡。這時他接到BG的亞瑟打來的電話。亞瑟問他是否有時間幫他推展一個市場行銷計劃，并且為他們的一個活動作一些公關計劃。
阿良表示他會想辦法抽出空來。當整個計劃完成后，亞瑟要阿良帶著帳單過去。阿良覺得有點奇怪——大多數(shù)人都會希望你把帳單寄過去，他想大概他們想逐張查看，于是他緊張地整理好所有的單據(jù)并列清明細，然后去BG。
亞瑟只瞥了帳單一眼。他把秘書叫過來，對她說：“請你看看我們是否能馬上付清阿良的帳款。”款項立刻申請出來。走出這棟辦公大樓時，他已經(jīng)拿到了錢。
在學校里誰告訴過你立刻付清供應商的帳單？誰不是盡可能延付帳款，以便多生些利息？你見過有哪個會計因為太晚付錢給供應商而遭解雇的？
這個故事還有個結(jié)尾。3年后的圣誕節(jié)，阿良的事業(yè)已越做越好。他后來又為BG做過一些重要的企劃案，但當業(yè)務越來越忙后，BG的消息就很少聽到了。有天電話又響起，是亞瑟打來的。阿良想不想利用假日賺點外快？他們有件事立刻需要人幫忙。可是阿良和手下都已經(jīng)忙得不可開交了。“我告訴他我從來沒有這么忙過，”阿良說：“可是如果他們真的需要我?guī)兔?，我也樂于從命。甚至我也可以介紹別人來幫忙。”
“不用了，”亞瑟說：“我會處理的。謝謝你的好意。真高興你的生意這么好。”
“我們又談了一會兒，只是隨便聊聊而已，但是當我掛掉電話之后，我非常激動，然后哭起來。我終于了解以前在我沒有業(yè)務時他給我生意，并不是因為我是個很偉大的公關高手，在城里許多人比我做得更好。但亞瑟之所以要我?guī)退?，是因為他們知道我受傷害，并且我需要這個生意。后來他們再度打電話給我，也是試探我是否仍需要幫忙。沒有人像BG公司那么照顧我這個猶太人。


無價之寶——忠誠度

在他困難時幫助過他，他終生難忘。有多少公司在停止與供應商的交易關系之后多年，仍永久擁有供應商的友誼呢？當阿良需要幫忙時，BG幫了他忙；也因此贏得了無價之寶——忠誠度。BG已體會到一個商業(yè)原則，因為它是如此基本而平凡，以致我們很少遵循：如果你期待別人關懷佩，你就要主動先去關懷別人。聽起來像是老生常談，BG但卻收效甚閎。你知道BG因此得到了什么服務？獲得了怎樣的聲譽？他們從供應商那里得到了什么樣的價格與交貨條件？
我可以回答這些問題，因為自己也是BG的一個供應商，而且像阿良一樣是個猶太人。事實上，他們得到最好的品質(zhì)、最好的交貨條件、最好的價格，雖然他們不比價，但你可確定他們了解行情，如果你索價過高，第一次他們會付款，卻沒有第二次的生意了。他們被公認是全城最好的客戶，不只是因為他們付款爽快——每次貨裝上船之前，我就會拿到他們寄來的錢，這是業(yè)界少見的現(xiàn)象；也因為BG公司人才素質(zhì)好。事實上，我們寧愿少賺一點，只要保持與他們做生意的榮幸。
你的付款方式也說明了你對交易對象的態(tài)度。所以不管是為你油漆房子的工人也好，或是運貨的公司也好，如果你能一收到帳單就立即付款，一定能受到較好的待遇。
第38課 人盡其才
BG司反映了兩種不伺才能的人：葛蘭漢本人及他的伙伴魏爾森。葛蘭漢是個典型的“對外先生”(Mr. Outside)。他具體把他公司的形象展現(xiàn)給外人及內(nèi)部職員。他的個性、領導風格、公眾魅力，雖然看不見，卻是公司旺盛士氣的源泉。如果說葛蘭漢激勵了士氣，魏爾森則維持了公司。內(nèi)部的沉穩(wěn)；他是“對內(nèi)先生”(Mr.Inside)：不愛出風頭、低沉的調(diào)子、永不疲倦、有一雙識人及明察秋毫的眼睛，隨和、溫暖，能與人一對一的溝通，并且對葛蘭漢絕對忠誠，用高效率、現(xiàn)代化的方式經(jīng)營公司。
大多數(shù)公司，尤其是工廠，都需要這兩種人才：業(yè)務員帶回生意，經(jīng)理人負責執(zhí)行。但是你一定很驚訝有多少公司不了解，一個人很難同時擁有這兩種才能，甚至許多公司因為“對內(nèi)型”和“對外型”的嚴重沖突，搞得四分五裂。
《紐約時報雜志》寫過一篇文章，介紹華爾街一家投資銀行——雷門投資公司閱墻之爭的內(nèi)幕。粗略地說，該公司的“對內(nèi)先生”趕走了“對外先生”，結(jié)果不到一年，這家名聲響亮、有百年歷史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
“對內(nèi)型”的人認為自己足以應付公司的一切，他們終于嘗到了苦頭。
我不是一個“對內(nèi)先生”，所以無法內(nèi)外兼顧。但是自尊心使我花了很長的時間才承認這一點。一旦承認事實，我就去找一個人來經(jīng)營我的工廠，讓他做總經(jīng)理。他做得比我好多了。但相反的，我的對外業(yè)務卻做得比他好。
把對內(nèi)和對外的角色分開，會讓你大展鴻圖。
第39課 老板不要自己扮“黑臉”
艾森豪威爾有尼克松為他唱“黑臉”，里根有里甘為他扮“惡人”，每個球隊出了事都有個經(jīng)理出面。你身為老板，得有個左右手在必要時能作出嚴苛而不受歡迎的決定，并且在他們過于嚴厲時打圓場。也許你會說老板地位超然，不可能真正知道唱黑臉是怎么回事，也不可能讓他如此對待公司員工。你錯了。你當然會知道，所以你才會雇用他。如果你衣著光鮮，面帶微笑地到各地出席委員會，舉辦新產(chǎn)品展示，在報紙上發(fā)表產(chǎn)業(yè)前途的談話，那么你當然不希望自己像公司里那個扮“黑臉”的人一樣惡名遠播——在圣誕節(jié)解雇員工，不滿工會，縮短中午休息時間。如果你必須在公司里揮鞭吆喝，就不可能在公共關系上有出色的表現(xiàn)。
你該如何經(jīng)營企業(yè)？你必須了解每一位員工的優(yōu)點和缺點，使他們個人建立對公司的強烈忠誠度，并且使每一個人都扮好他的角色。聽起來雖然有點像不太高明的教科書的說法，不過還是有點道理的。
第40課 話說回來，如果你打算自己扮“黑臉”
那么，就作個優(yōu)秀的“黑臉”吧。
有些管理者注定要做這個吃重的角色。揮鞭驅(qū)策奴隸的典型人物如前總裁季寧、約翰遜總統(tǒng)、巴頓將軍以及龍巴第(大家對他的評語是：“他對我們一視同仁，都像對待狗一樣”)，再好的公關也掩飾不住他們的自大。
沒有一家大公司——尤其是極欲超前同業(yè)的大公司——能夠幸免于“上帝之鞭”(Attila)。通常扮演執(zhí)鞭者的是執(zhí)行主管，有時是最高決策主管本身，他們難免會在大眾、新聞界或員工方面付出代價，尤其競爭對手更不會放過他。
如果你決定做一個嚴厲的主管，你最好擁有下列長處：
●你要有過人的才智，可以從早上9點一直到下班時，能不斷地提出嚴厲的問題。
●你必須公正無私(處罰甲或修理乙，要能做到毫無偏袒)。
●自己要能保持最高績效。
●隨時保持戒心，提高警覺。
●化解別人的批評。
換句話說，你必須有訓練新兵的心理準備。你的部隊不會喜歡你，但是會尊敬你——只要你能證明你比他們更強悍，而且你要求自己比要求他們更嚴格。這種企業(yè)精神就像玩一場比賽登山的游戲，人人爭先恐后，否則就會慘遭淘汰。
做這樣一種人，情緒上的投資也極大，會使最高決策主管在未來沒有余暇贏取信任和率先求變。這不是我最好的建議，不過如果你非做這種角色不可，那么——勇敢地去做吧！
第41課 成大業(yè)由小事作起
龍巴第將軍曾說：“勝利并不是太重要，勝利代表的是全部。”只要每件小事都做對，就會贏得勝利。成功企業(yè)的經(jīng)營之道就像經(jīng)營球隊：并不須個個都是優(yōu)勝者，只要犯的錯誤比對方少就好了。
作生意，每天都可能有1001種出錯的機會，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。若是一名顧客在電話上等太久，或是一通電話轉(zhuǎn)了三四個人，那么你別想留住這位顧客。任何事都可能出錯，例如將客戶訂單弄丟、延誤交貨或是用錯顏色……等等。若你是主管，你的責任就是盡可能減少錯誤。
你不可能到處盯著。也不可能老是用些“貨仍在貨車上”或“還沒寄到”等說詞來脫身。然而你必須讓你的員工了解注意細節(jié)的重要。這要如何辦到呢？就看你的領導能力了。除非身為老板的你以身做則，不然沒有人會重視小節(jié)。以下提出幾個我目睹的例子。
圣母大學足球隊總教練非常重視小節(jié)，他的做法是這樣的：有一次球隊遠赴普度大學賽球，由于他們代表圣母大學，而廣受注目，因此特別要求穿著西裝打領帶進場。球員們正等著上車入休育場，籌了老半天，教練終于出現(xiàn)了，一句話也不說，只是穿梭于球員之間，來回巡視了許久；最后他在一位球員面前停下，笑了笑，便上前去幫他把領帶扶正。這時車子的門才打開讓球員們上車。
他什么話都沒說，但所表達的信息卻很明顯：你們?nèi)粢鲆晃粍倮?，便先要表現(xiàn)得像位勝利者，小節(jié)可以影響大局。

深入人心

你可以不斷地說注意細節(jié)有多重要，說到唇干舌燥，仍不會奏效，除非你自己找出一個辦法戲劇性的說明細節(jié)的重要，它才能深入人心。
無論是公司的經(jīng)理穿梭于辦公室內(nèi)，看是否有哪張桌子亂七八糟；或是幫球員們扶正領帶等等作法都可以。他們心中都是為了同樣一個目標——表現(xiàn)領導風范并且重視細節(jié)。這些教練們了解：無論要教什么，先要教學生一份驕傲，而不是羞恥的精神。走進辦公室看見雜亂的辦公室，表示：“你不會做好份內(nèi)的工作”，但將辦公室整頓好卻表示：“全世界都看得到你是里外都好。”
你已填好“麥凱66”的問題，清楚你的目標，你不但可省去無謂的大花費，更可以由小事成就大事業(yè)。
第42課 找出贏家——如何發(fā)掘勝利者
在越南戰(zhàn)爭時，威斯特摩蘭將軍有一次巡視一排降落傘部隊，問了他們一個問題：“你們喜歡跳傘嗎？”第一位回答：“愛死了，長官！”問第二位時，他回答：“那是我一生中最難忘的經(jīng)驗。”將軍再問第三位時，他回答：“我痛恨它，長官！”將軍問：“那你為什么還要跳傘呢？”他回答說：“因為我想和喜愛跳傘的人們在一起。”
將澳洲打敗且連續(xù)四場比賽贏回美國杯的網(wǎng)球選手康諾爾以簡短的幾句話道出他的秘訣：“我都和杰出人士在一起，也讓自己沾光。”勝利者也知道如何因應打擊?？抵Z爾的一位同仁曾說過：“康諾爾周圍的人才會在事情出錯時，把它糾正回來。”這也是最正確的管理之道，不論你的公司大小。
贏家周圍也都是贏家，他有足夠的自信，無需讓不如他的人包圍他，來滿足自我。只有和與他匹敵的高手為伍，并且能向他們學些東西，他才能贏得更多的勝利，走更遠的路。
如果你正準備開始一項新生意，無論是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他們的手下如何？他的手下信任他嗎？他能率領他們嗎？手下稱贊他是能干的經(jīng)理，足可作為一位企業(yè)家嗎？手下只是附屬品嗎？若手下無能，你就麻煩了。你不但得事必躬親，同時還得完全地倚賴你合伙人的才干精力；如果沒有能干的幕僚支援，對你可不會是前景大好。
第43課 讓你的愛將有時間發(fā)呆
有個盛傳的小故事：一位經(jīng)理自己無法去聽舒伯特的未完成交響曲的音樂會，于是將票給了工作管理組的組長，他是位效率專家；演出完畢后他便做了一項報告給經(jīng)理：
一、有不少時間，黑管樂手沒有事做；因此應刪減他們的人數(shù)，他們的聲音也蓋過整個樂團。
二、40位小提琴手都拉一模一樣的音，似乎太多余；因此這一部分的人員也應刪減，若需更大的音量，可以安裝擴音器。
三、過多的精力都花在8分音符或16分音符上。這似乎過分要求精致，在此提議，將所有音符減化成一個16分音符，那么就可用練習生或是功力較淺的人來演奏。
四、沒有必要讓管樂器重復弦樂器已拉過的音節(jié)。若所有冗贅的音節(jié)刪除去，演奏的時間便可縮減到分鐘。若舒伯特當時考慮到所有以上的問題，他的交響曲也許便能完成了。
達到效率，卻抹殺了創(chuàng)意，不要以效率來衡量所有的活動。你要讓公司的關鍵人物有遠見，不要讓他們被一些毫無意義的會議和公文所牽絆。不妨偶爾在星期五下午放放假，或是取消幾個星期一早上的會議，告訴你的手下，你希望他們用平常準備開會的時間來動動腦筋，想想新奇的點子，而且必須是他們以前從未提出過的。不要硬性規(guī)定他們要交出結(jié)果，看看情形如何。
若你發(fā)現(xiàn)有位干部正如同黑管樂手一樣，對著墻壁發(fā)呆，而不是在填寫報告，你應該過去恭賀他。
他們所在做的，是對公司最有益的事。他們正在用頭腦思考，這是最艱難也最有價值的行為。因為你的員工能思考，所以你才能擁有今天的地位，“思維”(Think)這兩個字是全美爭相學習的公司——IBM的座右銘，不要抑制了它；多鼓勵動腦筋思考吧！
第44課 保持自發(fā)的興趣
不要誤會，我不是在談論“性”，雖然同樣的原則也適用。你曾否注意到：常常原本有意思的事情，由于成為例行公事，就變成索然無味。
你并不需等到圣誕晚會或是公司旅游的時候，才“履行義務”地玩樂。
當你感到壓力已直線上升且持續(xù)太久，當你感到注意力已直線下降時，便該放松自己，辦個派對或是看場球，欣賞一場音樂會，隔天早上，你一定會對放松一下的結(jié)果感到驚喜，你又開始能集中注意力，關心所發(fā)生的事情，并且提出對策。
第45課 邊工作邊示威的罷工
我知道大部分人對“日本是怎么做”的說法已感到厭煩。但我?guī)啄昵八姷降囊豁椊?jīng)歷，值得讓您知道。它不但說明被雇人員如何真正地關心公司，同時也說明管理者應重視員工的看法及感覺。
我被邀請到大頤的小松制作所去參觀。這個工廠是全世界最大且效率最高的重工業(yè)設備生產(chǎn)廠之一。每年的銷售額約95億美金。
安排參觀工廠前，我在旅館接到一通電話：有一些工作人員正在罷工，問我還要參觀工廠嗎？當然要！為什么不要呢？我們便照常參觀，經(jīng)過一群手臂上綁著黑布條、正在工作的工人。我問：“是誰過世了？”他們回答：“沒有人過世，他們就是罷工的人；他們綁著西方人用來代表凄傷的黑布條，以表現(xiàn)出他們對現(xiàn)況的感傷及經(jīng)營方法的不滿；但這種事難免會發(fā)生，因此他們?nèi)岳^續(xù)工作，只是以綁著這種黑布條的方式來罷工。”
然而工廠仍持續(xù)運作，生產(chǎn)并沒有損失，員工仍賺著自己的薪資；他們繼續(xù)與經(jīng)理人員討論其間的問題，但也仍不停地繼續(xù)工作！而且，他們?nèi)员３中矢?、品質(zhì)好的產(chǎn)品，直接以我們?yōu)楦偁帉κ帧?
這里的重點，是創(chuàng)造力，而不是生產(chǎn)力的問題，日本人找陌了一個能夠使員工繼續(xù)工作、領薪資，卻同時能表現(xiàn)出他們的不滿，讓管理者每分鐘都看到。
這樣的方式并不比他們關閉工廠罷工的效果來得小，惟一失去的只是在談判桌上，相互辱罵的機會而已。
第46課 做得多還要做得巧
又是老調(diào)重彈了，不過讓我加一點新意上去。無論您多么勤奮地練習，若沒有正確的目標和方法，不管您有多少潛力，那都只是徒然練習錯誤而已。
放眼那些最杰出的運動員、音樂家及企業(yè)家，沒有一位是一步登天的，除了天生的才華外，另外有兩項不可或缺的要素：專家指導及鋼鐵般的決心。我們從專家指導談起，不過我們不用“指導”而用“教導”。
你之所以閱讀本書，一定希望能從本書找到一兩條淘金良方。在我們簡短的相處期間，身為作者的我，便是你的教練。我們彼此都知道沒有一本書可以轉(zhuǎn)變你的生命，只有你才能真正轉(zhuǎn)變自己的生命；我沒有辦法幫你轉(zhuǎn)變——沒有任何一位老師可以。
老師并不只是幫助你熟悉工作的工具，老師本身便是你的工具之一，不管你從事的是什么，每個人都永遠需要老師；最偉大的音樂家學琴從不間斷，求進步也從不終止。大師魯賓斯坦曾說：若是他一天沒練琴，自己在演奏時便可感覺到演奏的質(zhì)量稍差；若兩天沒練琴，樂評們便感覺到而若三天沒練琴，觀眾便會感覺到了。
不管你做什么事，不斷地學習才會不停地進步；當然我自己也仍在學習中。
如果我自認已學會一切，可以放松的那一刻，也就是我競爭對手開始用盡各種方法超越我，并將我的成果全部毀滅之時。市場上自以為已進入無人之境，可以高枕無憂，卻在不知不覺中丟盡市場的例子不勝枚舉。
《富比》雜志最近描述了一個典型的例子：約翰生原本包辦全美速食業(yè)；但他們不愿拿出多余的盈余來研究新產(chǎn)品、開發(fā)新市場，以及了解顧客需求。他們停止學習，以為已功成名就，后來才明白他們已失去寶座。
你可以將以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持學習精神的員工，認為無論是在公司、學?；蚴羌抑校荚?ldquo;活到老，學到老”。你可以用負擔學費的方法來鼓勵他們。建立一個圖書館，放滿書籍、錄相帶及錄音帶等資料，讓他們知道你樂意見到他們的成長，你的業(yè)務也會跟著成長。
第47課 信任專家，他們……也會出錯
世上有兩種專家，你一定要能夠區(qū)分這兩種專家：一種專家是能夠讓計劃實現(xiàn)；另一種專家是能夠告訴你他“認為”會發(fā)生的結(jié)果；您盡管向第一種專家討教但對第二種專家卻要非常、非常謹慎的提防。
讓我舉個例吧！我有個朋友原是一個杰出的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司的老板，對經(jīng)濟前景很有興趣；公司花錢聘請了一位著名的經(jīng)濟顧問，每個月提供他們長期及短期的經(jīng)濟預測，報告總是寫得富麗堂皇，引經(jīng)據(jù)典，采用看似有條理的論點……不過都是錯誤的論點；這沒什么好大驚小怪的，正如人們常說：經(jīng)濟學家是惟一可以一生都沒做對過，卻擁有富裕生活的人。
當然，我的朋友也明白這點，但是他又怕萬一錯過了經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的大良機，而沒有辭退這位顧問。然而他卻暗下了些賭注，當面臨一些重大的決定時，他也會采用在書報攤上買的一些經(jīng)濟雜志上的經(jīng)濟預測，結(jié)果反而比較好。
無論是經(jīng)濟學家、股票預言家或是政治預言家，甚至是體育顧問，我的建議都是一樣的：千萬要知道取舍的分寸?？梢砸蕾囁麄兘馕鲆寻l(fā)生的事實，但不要依賴他們告訴你未來的走向。
他們所知道的絕不比你多，電腦也一樣。每當面臨預測未來牽涉到許多異動的變數(shù)時，專家們并不專門。惟有信任自己的判斷及勇氣，就算不比專家成功，至少不會比他們差。
第48課 該用的人沒用，該留的人沒留
每當我演講時用到這一則話時，所得到的“阿門”聲不絕于耳。
您也許不能將這則話裱起來放在辦公桌上，但如果你是位管理者，勸你最好把它深植腦海。
第49課 不怒則不威
任何懲戒方式都不見得好，但是如果你必須懲戒的話，你就得掌握一套適用于你的風格和情況的方法。布蘭查的“一分鐘管理”方法對我并不適用，如果我真被激怒了，我并不打算一分鐘后就平靜下來，事實上我也做不到。
沒有哪個方法永遠奏效，但有個絕招我留著應付最糟的狀況：我坐在寬敞、舒服的辦公室里，透過秘書叫那個倒楣的家伙進來，她會先給他“一點暗示”：“我從未見過麥凱先生如此生氣過……”然后讓他在接待室里七上八下個半小時。好了，到目前為止，這些花招都是你用過好幾回的，目的無非是讓他更察覺到自己的錯誤，并痛苦萬分地感受我的憤怒。
接著他被叫進來了，站在我桌前。我說：“杰克！”然后滿臉陰沉地站起身，指著我的椅子：“請你走過來，坐在這里。”他依命而行，而我坐在他原來應該坐的椅子上問：“好吧！杰克！如果你是我，你會說什么？”
他們恨死那張椅子了！有次我偷聽到他們正好在討論我：“他有叫你坐那張椅子嗎？”你可想像效果如何，由于那是個陌生的位子，自然讓他們感到不安。此外，因為他所犯的錯，自知不屬于這個代表老板權(quán)威的位置，更增加他們罪惡感的負擔。相信我，個里有個比我更嚴厲的斥責自己，當然！沒人把自己開除掉。由于我自己不會動口罵人，所以他們不會記恨，只是背地里說說。
但這招也不是萬無一失，五個中總有一個會若無其事地“混”過去，所以我必須等到他下一次犯錯時……當我炒他魷魚時，絲毫不影響我的地位。
第50課 不要讓任何人，尤其是大牌明星人物，選擇自己的繼承人
每個管理者在每晚祈禱時，都應附加一個愿望——求神保佑前任管理者是位無能平庸之輩。事實上，身為管理者，沒有比繼承平庸之輩更好的了。因為很明顯，業(yè)績只可能進步，不可能退步?？墒?，大牌明星級的人物即將離職時，情形會不太一樣，既然他干得那么有聲有色，請他在臨走前貢獻一分智慧，應是理所當然：“請問大牌，您覺得誰才是您的最佳繼承人？”無論他推薦誰，請都面帶微笑，然后將這個名字從候選名單上刪除。
當然，這只是很淺顯的心理分析，但我相信，有意無意之間，沒有人會誠心希望他們的繼承者成功；他們推薦的候選人多半會失?。灰驗槿绱艘粊?，更能突顯出他們自己的成就。
這種“前任無能、現(xiàn)任杰出、繼任無能”的并發(fā)癥，不只限于市場。前美國總統(tǒng)杰克森親自挑選的繼承人范布仁簡直一塌糊涂。美國歷史上有個流傳久遠的神話：羅斯?？偨y(tǒng)在垂死之際，不愿派任前任國務卿及高等法院大法官的伯恩斯為副總統(tǒng)，據(jù)說就是因為他看出杜魯門的無窮潛力。羅斯福之所以挑上杜魯門，完全是因為他看起來像個二流的好手。然而，羅斯福若知道杜魯門表現(xiàn)這么杰出，必定會感到驚訝和沮喪的。
任何一個人，若是深感自己是不可或缺的高手，都應該好好稱稱自己的份量，其實你沒那么重要。
第51課 精神獎勵一樣重要
所有成功的銷售部門都會定期安排鼓舞士氣的會議，如頒獎、鼓勵辦法之類的活動。無論銷售人員多常聽到：“這不是你個人的問題……”這類安慰的話，但是專業(yè)的業(yè)務部經(jīng)理仍能了解那種被拒絕的感受多么令人泄氣讓員工不斷地保持斗志高昂、充滿干勁，的確是個無止境的奮戰(zhàn)過程。用在銷售人負身上很有效的那一套，對公司其他員工也一樣有效。每個人都需要受到重視。
大多數(shù)的生意并不都很迷人。信封這玩意兒我可能很有興趣，但對于大部分業(yè)者來說，那只是一份“工作”。如果想提高中級主管的士氣，最好的方式便是給他們意外的贊賞。對大多數(shù)人而言，口頭上的稱贊和金錢一樣重要。
你可以派幾個重要干部去參加一些會議或是研討會，但是每個步驟都不能馬虎。突然把他們找來，告訴他們公司這一年的業(yè)務并不太景氣，但由于他們個人杰出的表現(xiàn)，你特別派他們?nèi)⒓幽衬硶h或是研討會。若是你預備特別鼓舞某位同仁，不妨給他的另一半也準備一張機票，一同前往。他們回來后當然得做心得報告，但同時務必強調(diào)：你選他們?nèi)サ睦碛?，是因為你認為他們適合代表公司的形象。而后把你跟他們講的話，寫在一封短箋上，貼在公布欄上。
這時你完成了幾項事情：讓員工知道你很在意并欣賞他們的杰出表現(xiàn)；也不會只用“加薪”這種既傷財又無止境的獎勵辦法。當然，這招只能在你原有的獎勵辦法之外來使用。
第52課 你有多少業(yè)務員
有人問我這個問題時，我都告訴他們：“350人。”他們的回答總是：“哇！那你們的員工總共有多少人？”我說：“350人。”
如同我前面說過的，我們生產(chǎn)的是一種普通、平凡，而且?guī)装倌觊g都是以類似式樣出現(xiàn)的產(chǎn)品。從沒有人在路上攔下我，然后夸贊：“哇！你們制造的信封真棒！”事實上，在我們這一行中，大家制造的產(chǎn)品都差不多，可是價格上的競爭卻極大。
我們的成功與否完全取決于行銷的方法。要讓員工了解行銷對公司的重要性，是沒有特效藥的。完全是每天的功夫累積下來的。我們的策略是在員工間引起競爭的心理。用的法子中有一個幾年前就開始用的：最靠近公司大門的停車位前，放了一個牌子，上面寫著“留給(填寫上姓名)這個月的模范業(yè)務員。”這種鼓勵方法，重點不只是對個人的贊賞；由于這個車位比我的或是任何人的車位都更靠近大門，這就很明顯地指出“銷售”是我們作生意的關鍵。
我有兩個簡單的座右銘，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因為它們都是我自己想出來的。一個掛在我辦公室的門上，當門關上時，它就在你眼前，上面寫著：“只要你知道有任何生意機會，請進！”第二個是在我辦公室中的會議桌上，寫著：“我們的會議是不會被打斷的，只有顧客來電時例外。”
第53課 接受新挑戰(zhàn)
專業(yè)經(jīng)理人可以不斷重復做同樣的工作，但大多數(shù)成功的企業(yè)家卻無法忍受乏味無聊。這兩種看似相似的角色，其間差異極大：如果是位經(jīng)理人，便不太可能演好成功企業(yè)家的角色；同理，企業(yè)家也不太可能成為好的經(jīng)理人。這兩種人在這世界上各有不同天地，而這一篇主要是談企業(yè)家。
麥肯錫公司對美國商業(yè)會成員做了一項研究報告。他們發(fā)現(xiàn)在報告發(fā)表前五年間，每年成長20%的公司有一個共同的特點：所有經(jīng)營這些公司的企業(yè)家，多半是無法忍受公式化辦公、組織表及運作流程手冊的規(guī)定等等。
企業(yè)家和優(yōu)秀的業(yè)務員之間有個共同特征是：他們都很有自信，也很重視自己的任務，而且會影響周圍所有的人。
企業(yè)家總是未雨綢繆敢于在事物未損壞之前便先行修理——因為他們天生就喜歡尋找新的挑戰(zhàn)。
他們控制進度，掌管全局，如果讓企業(yè)家和經(jīng)理人在一塊兒較勁，企業(yè)家一定會不斷強迫經(jīng)理人放下原來的計劃，以附和自己的構(gòu)想。
你自己是不是塊企業(yè)家的料，你一定知道。如果你是位企業(yè)家，競爭者理所當然會在你蠢蠢欲動時心生畏懼。這種屬于企業(yè)家的特長，不必去壓制它。但同時，也不要疏忽了你的最大弱點：不重視細節(jié)——因為這到后來通常會演變成“無能收拾財務狀況”。
如果你真是一塊企業(yè)家的料，不要掩飾自己的短處，不妨為自己找個處理例行公事的高手，讓他處理你不在行的事。
第54課 聽聽老人言
企業(yè)家中很少有聽別人講話的耐心。
如果你是公司中年紀最大的，是人們想聽聽“往事”時一定會找上的人，這時，便該為自己找個更老的老前輩啦！
我買下麥凱信封公司時，年方25歲。我解聘了阻止我買下這家公司的神氣而年輕的律師后，另外聘用的律師是60歲，當時我的會計58歲；而處理我銀行事務的銀行專員只承認自己年近70，但我看他其實是年近80。他們對于信封業(yè)一竅不通，不過這無關緊要。他們在市場上閱歷之廣，根本無需知道我這行生意上的細節(jié)，就可應付我想得到的各種問題，而且是游刃有余。
縱然在我開業(yè)后的前五年，對我來說，一切都還很陌生；可是對他們來說，卻都不是新鮮事?？v然我常不采納他們的建議，他們?nèi)允俏冶３职捕袄潇o的力量——而這是每個生意人(不管是老手與新手)時時都需要的。
我現(xiàn)在年已“微”逾25，且漸漸成為“老前輩”級的人物；如果我從先前那些老前輩那里學到了些什么，那就是不必將整個重任全擔在自己肩頭上。只要勇于開口請教，許多資深的前輩都是最佳的顧問。也許你正在想：是否該新開一條生產(chǎn)線？要遷廠房嗎？道義上你認為應該罷工，可是又不敢？想要買下其他公司？你可不是第一個為這些問題煩心的人；問個老前輩吧！也許你傾聽的時間會多于談論的時間，但那也沒有壞處??！
第55課 要能動也要能靜
加拿大的幽默大師李考克曾說過：“我非常相信運氣；我工作愈賣命，運氣就越好。”
假日飯店的創(chuàng)辦人威爾生，高中也沒畢業(yè)，但學校仍請他回去給畢業(yè)生致辭。他說：“我實在不知道自己為何在此。我本身沒拿到過文憑，一輩子都只工作半天；我想我給你們的建議也一樣，每天工作半天，做哪一個半天都可以——不論是前12小時或后12小時。”
卡爾森是卡爾森企業(yè)的老板，名下?lián)碛腥澜缱畲蟮穆眯猩?、瑞森大飯店及家廚飯店連鎖店。然而他是從自己車后的行李箱賣獎券開始的，一直做到全國首屈一指的大富豪?！陡槐取冯s志估計他的財產(chǎn)近5億美元?？柹瓕ぷ饔幸惶缀唵蔚恼軐W，他說：“星期一到星期五是在保持競爭力不落人后，星期六與星期日拿來超越他人。”
很多人認為卡爾森是一個工作狂；當然，他自己卻不這么想；對他來說，工作并不只是工作。顯然地，他工作不只是為了賺錢。您應該想像得出，如他這般聰明的人絕對能夠了解有10萬元的人可以和有500萬元的人一樣快樂?？墒菍λ?，“賺進”那多余的490萬元帶給他快樂，打高爾夫球才是工作。(可以想見他哪一項較在行！)
然而你和我卻不需要為了瘋狂的成功而去做一個工作狂。
《一分鐘經(jīng)理》的作者布蘭查說得好：“頂尖高手”(peak performers)是最有能力處理沉重擔子的。這種人可以用驚人的沖勁——一星期、兩星期，甚至三星期不眠不休——來面對特殊而重要的任務；然而處理例行公事時，他卻毫不忌諱地以很懶散的心情去處理。
這種“頂尖高手”很能區(qū)分得出3種不同程度的工作：目標導向的工作、有關實質(zhì)生產(chǎn)力的工作以及公式化的作業(yè)——他們通常會狡黠地跳過公式化的作業(yè)。當企業(yè)典型的平板乏味冒出來時，他們馬上逃之夭夭，躲一陣子。
由此可見，我們的確是該非常賣力地工作，但卻沒有必要在每一件工作上都以典型的“特快級”超級速率方式進行。知道什么時候該緩一緩，什么時候該沖一沖，不僅對你的業(yè)績有所助益，就是對你的壽命也是有益無害的。
卡爾森及威爾生能夠一刻不停地工作，是由于他們天生異秉；但對我們大部分的人來說，適可而止，休息一陣，可能對業(yè)績會更有助益。
第56課 適時地授權(quán)
典型的企業(yè)家通常有一個特質(zhì)：工作熱誠近乎瘋狂，而且極不喜歡旁人過問或干涉他的行事方法。再沒有比要企業(yè)家放出權(quán)力更難的事了。
問題是，時代不同了，這個世界每天都在變。由于精密的機器及行銷、理財技巧的興起，使得每個行業(yè)愈變愈復雜。
在這樣的環(huán)境里，任何一個企業(yè)家，不論他多有才華、直覺多么敏銳，都需要專業(yè)的技巧使自己更上一層樓。在這同時，他必須了解：擁有這些專業(yè)技巧并替他工作的部屬，愈來愈自覺自己的能力“價值”幾何，也懂得要求企業(yè)主管付出合理的代價。
舉個例子來說，我有位企業(yè)家朋友全心經(jīng)營職業(yè)球隊，他的事業(yè)十分成功，因為他善于利用電視媒體為他的球隊做宣傳，也因為他雇用了一位十分能干的經(jīng)理幫他管理事業(yè)。
有一天，這位經(jīng)理人提出了一個小小請求：他希望能擁有整個事業(yè)股份的百分之一，這樣他在心理上比較有安全感及成就感。這位企業(yè)家擁有太空時代的行銷眼光，在處理勞資關系時，抱持的卻是石器時代的態(tài)度；他拒絕了經(jīng)理的要求，那位經(jīng)理也就辭職了。
這位企業(yè)家顯然不了解：勞資關系要和諧，若有一方氣焰太盛，是會兩敗俱傷的，因為合作關系不可能持續(xù)太久。雖然他的球隊并未因為那位經(jīng)理的離職而垮臺，但是他也沒想到，后來雇用的新經(jīng)理是一位更精明的政客型人物?，F(xiàn)在這位企業(yè)家深怕自己會被三振出局、完全被逐出自己的企業(yè)，如果他當初肯放棄1%的擁有權(quán)，如今也不會有失去全部事業(yè)之虞了。
記著，如果你要保住自己的企業(yè)，你需要專業(yè)人才經(jīng)營，他們和你一般明了自己的價值。
第57課 勿臨渴掘井
當初我看到比爾•杰克布斯在我的手下，將麥凱信封制造公司管理得十分上軌道，我毫不猶豫地把他叫到跟前，分給他一些股份(不只1%)。后來有不少家公司想來挖角，比爾都不為所動，因為他已擁有自己的事業(yè)。
眼光長遠的企業(yè)家，在這方面絕對能事先計劃、部署，才不致臨渴掘井。
第58課 員工與顧客同等重要
推銷員想要了解顧客，通?？捎墒煊涱櫩偷男彰_始，或者也可用前面提過的“麥凱66”這份清單。其實企業(yè)家也可以應用這種方式，且讓我用個故事來說明。
政治家其實就是企業(yè)家。自從水門事件之后，政治充滿了殘酷競爭、強盜行為、虛張聲勢等事例。一個職業(yè)政治家往往辯才無礙，而且十分了解市場競爭的各種技巧，能在政治圈中爬到高位的人，通常在任何地方也都是贏家。
我在大學時代十分用功，但并沒有當4年的書呆子，反而迷上了高爾夫球，而且是校園中有名的好手。畢業(yè)時一直想說服父親，讓我成為職業(yè)高爾夫球選手。
父親于是安排我和一些他認識的、不同領域的大人物個別會談。其實他的用意是讓他們勸勸我做點正經(jīng)事，不要打職業(yè)高爾夫球。
我第一次去見的人就是后來的漢弗萊副總統(tǒng)。當我走進他辦公室，他很親切地起身招呼我：“響！麥凱，聽說你的高爾夫球打得很棒。真氣人，真希望我也有這個天賦。好好打球?。∫苍S有那么一天，”他把頭轉(zhuǎn)向白宮那個方向：“你會當總統(tǒng)呢！”
聽到這些話，我十分驚訝。他的話沒有一點勸誡意味，不像后來我見的其他人，他們都很好心地想給我一些忠告，但是說的話既無聊、又不中聽。
漢弗萊先生知道，如果他告訴我該怎么做決定，我一定一個字也聽不進去，畢竟只有我才能決定自己的生命需要什么。漢弗萊所做的是把我當成朋友，也視為一個選民；換言之，我是他政治事業(yè)中的一名顧客。他不過花了幾分鐘和我親切交談，建立了一分友誼，也因此后來他競選總統(tǒng)時，我毫不考慮地投他一票，這是他成功的地方。
許多企業(yè)家都認為自己眼光長遠，但是和漢弗萊比起來仍然差了一截。企業(yè)家多半將員工視為機器，專門用來實現(xiàn)企業(yè)短期的目標；事實上，員工有如顧客，值得企業(yè)家努力爭取，以達到長期的目標。

和屬下做朋友

有心的企業(yè)主管應當盡量了解、關懷屬下的員工，并且和他們成為朋友。這種友誼應是一對一的，而不是一人對全體的。企業(yè)家的成功有賴員工的表現(xiàn)，一般而言，員工的表現(xiàn)并不只是為了薪水的緣故，更是為了贏得主管的肯定。如果企業(yè)家能讓員工從自我肯定中獲得滿足，不愁得不到長遠的成功。
成功的政治家都曉得，他們的選票都是靠平日服務地方和接觸選民，一點一滴累積而來的。換句話說，選民可能不同意某候選人的論點而仍然投他一票，但絕不會支持他不喜歡的候選人。同樣的道理也可應用在企業(yè)家與員工的關系上。
再說個小故事。一位名不見經(jīng)傳的記者，有一次訪問食品業(yè)大亨巴露奇(Jeno Palucci)。訪問地點在一間飯店的套房內(nèi)，在場的還有巴露奇的一群助手。結(jié)束之后，巴露奇站起身，親自為這位記者穿上外套。這只是一件小事，但對這位記者而言卻是難忘的記憶。“往后10年，我都吃他們公司的披薩餅。”他說：“即使后來他把公司賣掉也一樣，雖然，我實在不太喜歡它的味道。”
第59課 被開除也無妨
球迷大概會記得史汀——洋基隊的老板——五次開除球隊經(jīng)理馬丁的故事，一次暴風雨過后，史汀改聘貝瑞當經(jīng)理。據(jù)說，當貝瑞到任后，發(fā)現(xiàn)馬丁留下兩封信，上面寫著：“致接任者——緊急情況時啟用。”于是貝瑞把信封放回抽屜。
貝瑞起初紀錄輝煌，但忽然交了霉運，洋基隊連輸了幾場球，史汀大發(fā)雷霆，于是貝瑞沖進辦公室，打開第一封，信中只有一句話：“全都怪在我頭上吧！”
啊哈！那正是貝瑞做的事！后來球隊贏了球，史汀也不再發(fā)火，四星期后，又連續(xù)輸了幾場球，史汀氣瘋了，貝瑞再度沖回力、公室打開第二封信：“準備兩個信封吧！”
大部分人一生當中，最痛苦的經(jīng)驗莫過于失去所愛的人，其次大概就是丟掉一份工作了。但如果你不幸碰到一個十分難取悅的上司，或是所從事的行業(yè)原本流動率就很高，那么你最好隨時準備兩個信封，一個是“我留下來了”。一個寫：“離開吧！”
經(jīng)得起考驗的人，就算被開除也不會驚慌；他們反而會利用這個機會，迫使企業(yè)主管作讓步，因為被開除的人盡管能力再差，做老板的心里多少有些愧疚。此外，經(jīng)得起考驗的人在平日就建立良好的關系網(wǎng)，就算丟了工作，也很容易找到另一份差事。
一個人如果即將被開除，事先一定會有所覺，那么不妨做好心理準備。有時候，被開除未嘗不是件好事，盡管在當時不那么覺得。當年邱吉爾帶領英國撐過第二次世界大戰(zhàn)后，反而于大選中落敗，邱吉爾夫人安慰他：“塞翁失馬，焉知非福”(bleaaing in disguise)。“如果是這樣的話，”邱老回答：“那?？杀徊氐谜婢o呀！”(If it is,then it is very effectively disguised)但邱吉爾夫人倒是說中了要點?？纯聪旅孢@兩個好例子：當年華納兄弟電影公司拒絕了里根，結(jié)果他后來當了總統(tǒng)；福特開除了艾科卡，結(jié)果艾科卡使克萊斯勒汽車公司起死回生，并且因為《反敗為勝》一書而聲名大噪。
第60課 面對問題才能解決問題
由曾經(jīng)酒精中毒的人所組成的“匿名戒酒者協(xié)會”，就是以這個原則——面對問題——為出發(fā)點，因而挽回成千上萬的生命。然而也有許許多多的生命無法挽回，因為要他們改變，實在是太難了。
冥頑不靈比新科技更具破壞力?？煽诳蓸贩艞壴瓉淼呐浞健⒏Ｌ仄嚬景l(fā)展出來的新車“艾德索”(Edsel)都受到很多人惡意的嘲笑。不同的是，福特堅持自己錯誤的策略，一心想證明市場的反應是錯，反而浪費了好長一段時間。而可口可樂及早省悟：既然已經(jīng)丟了臉，至少用不著再忍受巨大損失?？煽诳蓸酚掠诿鎸ΜF(xiàn)實，因此它的錯誤所造成的金錢虧損，遠少于頑固、驕傲的福特汽車公司。
專業(yè)的證券經(jīng)紀人以及一般商人很早就知道，他們在市場上講究的不是勇氣。別人不會因為你勇氣可嘉，就頒塊獎牌勉勵你。市場上唯一的報酬就是：錢。
如果你到現(xiàn)在都還沒賺到半點銀子，及早抽身吧，而且要盡快！
第61課 花錢消災
很多人在犯下重大錯誤后，都會立刻裹足不前，結(jié)果情緒上過度消沉，以致看不出來，任何問題只要是能用錢來解決的，都不是真正的問題，充其量不過是花筆錢罷了。既然錯誤已經(jīng)發(fā)生，有損失也就算了；但是可別原地踏步，要采取行動！如果花錢能夠消災，花就是了，而且動作要快。
如此一來，問題不再是問題，剩下的只是商討解決問題所需的代價而已。這里有幾個例子可供參考：
一、你的一位重要客戶怒不可遏，因為你的工廠沒有如期交貨。解決之道在于：花錢消災。告訴這位客戶運費全免，即使你必須為此而損失5千、1萬，或是2.5萬元美金。然而，這么做可以永遠保住這位客戶，也能夠維持公司的聲譽和員工士氣。當然啦！很可能要花一大筆錢，但你是要選擇承受這筆損失；還是讓其他新客戶打退堂鼓，并且任由原先那位重要客戶，在城里四處散布對你不利的話？恐怕還是前者劃算吧。
二、有次我和一位很好的客戶去安寧湖看1980年冬季奧運會的冰球決賽，那天對決的是蘇聯(lián)隊和美國隊，是當年的盛事之一。我事前花了一大筆錢買到兩張票，以為是好位子，可是等我們到了那里，卻發(fā)現(xiàn)座位前面有東西擋著，視線都被擋住了。我的客戶很不高興，我更覺得難堪。盡管這件事并非我的錯，但我可不會坐視這位客戶在球賽當兒，一直默想著他在拜訪我們公司期間，過得有多糟。我走到觀眾臺的底層，看準兩個高中生，就問他們有沒有興趣換個位子，代價是美金。他們以為我瘋了，笑著說好。結(jié)果這兩個孩子很高興，我很高興，我的客戶也很高興。還有，美國隊也贏了這場球賽。
第62課 “我從未見過壞的履歷表”
標題所引的活，是前肯塔基州長布朗的個人偏見，它應該被所有的管理者奉為圭臬，因為每個人都會紙上談兵，但和實際表現(xiàn)可截然不同。想想看，如果人們是憑履歷表來選總統(tǒng)，美國人會挑上“生意失敗的服飾經(jīng)銷商”杜魯門嗎？或是選擇“73歲、畢業(yè)自狄克森專校”的里根而放棄“出色的律師”蒙代爾呢？
一位管理人最偉大的天賦，莫過于懂得挑選恰當?shù)墓ぷ魅藛T，因為好員工才能做出好成績，反之，不好的員工，表現(xiàn)也一定差勁。因此通用汽車公司的創(chuàng)始人史隆，即使是為不關緊要的工作挑選人才時，也很費心；而素負聲望的賴圣與華金聯(lián)合律師事務所中，每一個應征者都必須接受25次到30次的面談，而一般律師事務所的慣例，只安排大約5到10次面談。賴圣華金事務所是圈內(nèi)公認經(jīng)營得最好的法律事務所。
我自己則更進一步，不只要在甄選過程中覓得優(yōu)秀新人，同時也要提醒已經(jīng)在“麥凱信封”工作的員工，我們公司的信念。
每隔幾年我們總得雇用一位新的柜臺接待兼總機。一般公司通常由人事部門負責招聘這類工作人員，甚至不需要經(jīng)過主管認可。我的做法不同，我自己進行這項甄選，而且非常重視。
我請所有的員工推薦適當人選并提醒他們，和麥凱信封公司接觸的顧客之中，有99%的人對我們公司的第一印象來自柜合的接待兼總機。
因此等到我們找到恰當人選時，所有的人都了解到麥凱信封公司非常重視禮貌和細節(jié)，并且體認到他們能在這里工作，表示他們也很與眾不同。我們并不是隨便找個人來填補空缺，而是要搜尋能力出眾、做事謹慎，而且負責的人。
這樣做的結(jié)果是，只要你打電話到麥凱信封公司，通常鈴聲不超過三響，總機就會接聽了；而且你聽到的會是悅耳怡人的聲音；如果你打來兩次以上，總機還可能認出你的聲音，在你還沒報出姓名以前，就叫出你的名字了。
最近我們登了一則廣告征求業(yè)務員，結(jié)果收到了135封履歷表，我們篩選出30個人作第一次面談，之后我和選出的最后8位又面談了一次，最后全都否決掉了。我們又得重新再來一遍。
我們公司雇用人才需要花上30天到兩年。有人曾經(jīng)問我：“怎么可能？你怎么能夠忍受一個空缺懸置那么久？”首先，我們作好未雨綢繆的計劃，這樣一來就不會因為有人離開而手足無措。其次，在我工作的27個年頭里，一年52個星期我隨時都在征才。即使并沒有空缺，如果真是個人才，我們也會雇用他，因此我們擁有堅強的候補陣容。另外，由于我們選拔過程非常嚴格，所以長期留任的比例能高達80%之譜。得到麥凱信封公司的任用，就好像奉命上戰(zhàn)場，新進人員感到驕傲，而公司其他員工看到管理階層如此盡忠職守，也與有榮焉。

有效選拔人才

要想了解選拔人才的基本原則，只要回頭看看買賣的道理。身為雇主的你是買方，而前來應征的人則是賣方。履歷表、面談、推薦信都是賣方的推銷工具。你可以換個立場，假設自己是應征者：你會穿上最好的一套衣服，還是要捐給窮人的舊衣服？應征者精心挑選的介紹信，會告訴你他是個天才還是白癡？你期望介紹信上這樣寫嗎？“敝人希望貴公司能給杰克一個工作，因為，天曉得，我們實在無能為力。”
因為應征者這么賣力在推銷他自己，你就應懷防人之心嗎？千萬不要！推銷術很可能正是你要找的?？墒切蕾p一段美妙的電視廣告，和全然相信它，是兩碼子事。當你負責選用人才時，你的責任就像是品質(zhì)管理工程師負責檢驗產(chǎn)品，并蓋上合格標簽一樣。
我并不想討論和應征者面談的技巧，許多專家已經(jīng)在別的地方談過很多了。我們麥凱信封公司有一套10個階段的選才程序，我真的認為很特別，而且很管用。當然，我們并不會對每一個應征者采用全套步驟，不過程序絕對比你想像的還多。如果這聽起來很麻煩，你想像一下，萬一用錯了人，還得開除他，兩相比較，這項投資就很值得了。
第一步：請應征者來面談——只是純粹的面談，不做任何進一步接洽；除非人事部門的主考官是個老手，確切知道管理階層要找的是什么樣的人，而且他有足夠的自信，不會因為感到威脅而刷掉出色的應征者。
第二步：由管理階層的人再對應征者進行6次到8次的后續(xù)面談，此外，仍不動聲色，除非公司的主管需要討論他們的看法，或是要提出具體的理由、建議任用或淘汰(這是很好的訓練)。
第三步：我自己和應征者談半小時。大概不會有太多公司的總裁在面談時，喋喋不休地訴說他如何創(chuàng)立這家公司，或是他身為工商政要(industry statesman)的看法。而應征者的分數(shù)如何，取決于他傾聽的興趣。
第四步：我在電話里和應征者談半小時。想想看你公司里里外外的事，有多少需要靠電話來辦的？你的應征者能夠在電話里清楚地提企劃、說服他人，并且與人溝通嗎？在電話中和他交談，可以盡早發(fā)現(xiàn)這個人到底是能言善道，或者只是一具電話答錄機。
第五步：向外界打聽消息，查查看這位應征者在這行的表現(xiàn)如何，看看誰知道此人。但是要找可信而友善的消息來源。
第六步：我在應征者配偶、小孩都在家的時候，到他家里和他談談。我想要看看應征者在最容易暴露自己的環(huán)境下，他個人對于工作的評價如何。這也是測驗他是否正直的好機會，他的家庭生活果真像他在面談時所描述的一樣嗎？
第七步：我會在不同的社交場合與應征者晤談，我加入應征者所喜好的社交活動。看看這個人在社交場合舉止如何。這對于業(yè)務員而言是相當重要的，因為在這種場合里，正是必須表現(xiàn)技巧和說服力的時候。
第八步：讓應征者見見兩、三位我的同輩，他們的公司也在城里，但是業(yè)務和我們沒有競爭性。這種拜訪很簡短，而我也必須以接見他們的最佳人選，作為回報。
第九步：一起拜訪各業(yè)的一些高手。優(yōu)秀的應征者必須能過得了他們這一關，我認為親自認識(personally knowing)這些高手是必要的。(另外，靠這些人的引導，可以打一開始就找到很好的人選，這也是個很棒的法子。)
第十步：拜訪顧問。專家通常能指點我們。如果你雇用了這位應征者，以后這些分析資料對于注意(address)他的優(yōu)缺點，會有很大的幫助。
這是有效選拔人才的十個步驟：“麥凱自然淘汰的基本訓練”。另外，我從來不打電話或拜訪那些寫介紹信的人，但我總會在面談中，問問應征者，影響他最深的教師姓名，或是其他深知應征者優(yōu)缺點的人。令人驚訝的是，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)應征者所提的名字和履歷表上所寫的，有很大的差異。
祝你“獵”人才愉快！記住，如果你不確定未來是否會慶幸你用了這位應征者，那么，千萬別錄用他。
第63課 選才試紙
問問你自己，如果這位應征者到你競爭對手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？
第64課 想當好人得先有本錢
當我在1960年剛開始經(jīng)商時，我認為如果能給每個員工一點圣誕節(jié)嘉獎，將是很親切的作法。錢是不可能的啦，所以我送他們一人一只圣誕節(jié)火雞。第一年我送出12只，第二年35只，然后是50只，然后又是75只，現(xiàn)在則高達350只……。我想除非是由我自己來發(fā)動一次革命，否則是沒辦法停止了。
想慷慨一下，無可厚非，不過你得記住這種偶一為之的舉動，非常容易成為永遠的“傳統(tǒng)”。切記！切記！
第65課 省時絕招
多花點時間在時間管理上。就節(jié)省時間而言，你和最有錢有勢的競爭對手一樣有利。人的一生中能夠節(jié)省下來的時間是很驚人的，你可以利用這些時間完成許多事。譬如：
1.在車子里裝一部電話。
2.拜訪客戶前，一定要先打電話確定他在。
3.一定要把車子停在不會被堵死的位置。
4.利用車上的卡式錄放音機，聽一些可以教你東西的錄音帶，而不要浪費時間在聽電臺喋喋不休的節(jié)目。
5.旅行時一定要隨身攜帶錄音機，如此你即使在開車時也能夠“記筆記”。
另外還有一些場合也可以節(jié)省時間：
6.不論走到哪里，都不要忘了在口袋里放個錄音機，現(xiàn)在你已經(jīng)比你的對手多擁有一倍的時間。
7.身旁不忘帶一些有用的讀物。
8.千萬不要在星期五的午餐休息時間到銀行去。
9.別和其他業(yè)務員喝咖啡閑聊，你的對象應該是客戶才對。
10.別再把整個星期的閱讀時間浪費在報紙的體育版或綜藝新聞上面，你該看的是商業(yè)新聞或雜志。
第66課 憤怒和報復一樣不可取
和其他人一樣，我一生中也累積了一大堆敵人，這沒什么好丟臉的。“原諒敵人”這句忠告，很多人都做不到，畢竟當我們受到傷害時，都會想要報復，而且記恨多年。
這樣實在是有害生產(chǎn)力。有一次我開除了一個員工，結(jié)果他加入與我競爭的行列，并開始運用一些我覺得是不公平的商業(yè)手段。憤怒的情緒和積怨，使我產(chǎn)生報復的意念，耗費了我生命中美好的五年。
事實上我不只浪費了時間，因為每當我想到這件事，就會變得充滿恨意而且尖酸刻薄，這種態(tài)度進而影響到我在做的每一件事情。結(jié)果是得不償失。
如果你無法接受最好的忠告——原諒你的敵人；至少接受次好的忠告——忘記他們。因為你真正能復仇的方法，就是別讓你的敵人使你毀滅自我。
第67課 認識敵人
了解你的競爭對手，就跟了解客戶一樣重要。
讓我舉個簡單的例子。我認識一個廠商，他的主要競爭對手生產(chǎn)設備更大更新，而且就蓋在隔街對門。這兩家公司其實都很不錯，但我的朋友就是沒有辦法打贏對方。他試過所有可行的方案，結(jié)果都徒勞無功。
最后他決定試試完全不同的途徑，他不再把心力集中在爭取顧客上，反而把箭頭指向這位對手。他要找出對手有沒有任何弱點，可以轉(zhuǎn)化成他自己的優(yōu)點？
結(jié)果真的找到。他發(fā)現(xiàn)有個客戶決定在南方擴大業(yè)務。而對手離客戶最近的工廠在紐約，他自己則在南方阿拉巴馬州有一座工廠，當然他就善加利用這點，在這個地區(qū)加緊努力，因為他的對手絕對無法在這里和他比價格或比服務。
下一次，當我這位朋友的業(yè)務代表在走進那位客戶的辦公室時，便能夠提出在南方發(fā)展的整套計劃，這是他首次出擊成功，讓對手望塵莫及。
如果我這位朋友只盯著顧客不放，他永遠都作不成這筆生意。就因為他不相信競爭對手是打不敗的，所以致力搜集對手的一切資料，終于掌握先機，達成這項買賣。
除非你的產(chǎn)品或服務是獨一無二的，或是在蘇聯(lián)經(jīng)營國營面包店，否則商業(yè)競爭是絕對免不了的。你必須要面對它，而最好的辦法就是盡可能搜集情報，并且付諸行動。
我們不再像古老的羅馬斗劍比武，使用“你出劍，我擋盾”的方式，只是被動地等待別人領頭出擊，再想辦法因應，這種競爭方式已經(jīng)過時。
那個時代并不重視計劃，當時有個行銷上的老規(guī)矩，就是把策略歸納為4點，稱為4P：
●產(chǎn)品(Product)
●價格(Price)
●通路(Place)
●促銷(Promotion)
這種方法成敗不定，如果不成，就換另外一個新顧客，再繼續(xù)努力。
今天我們的競爭方式完全不同了。不管在軍事上或企業(yè)經(jīng)營上，都更復雜、更需要分析和運用策略，不再只限于戰(zhàn)略而已。我們現(xiàn)在結(jié)合管理階層和董事會的幕僚，運用電腦共同策劃出：
●行銷策略
●目前的情勢報告(prosition papers)
●長程計劃
●利基、目標
●盡量搜集信息
武士時代的競爭方式過于簡化，現(xiàn)在科技時代則又太過復雜。現(xiàn)在我們可以說是竭力研究對手的資料，但是你不可能埋在資料堆中還能經(jīng)營生意。
很多管理人雖然本身信息已經(jīng)泛濫，但仍不斷要求更多的信息，結(jié)果運用信息時不是零零散散，就是運用不當。知識如果不運用，就不能成為力量。信息不必是無懈可擊，但一定要能夠加以利用，并且管理人需要有判斷能力，才能根據(jù)信息采取正確的行動。
不久前我們才把這個想法付諸行動，構(gòu)想是從我們的客戶小傳來的，所以將它稱為“競爭者檔案”(competitive profile)。以下就是一份完整的表格，我們把每一個重要的競爭者都填上資料。(見附表)

麥凱信封公司競爭者檔案

填表日期__________________
上次填表日期__________________
填表人__________________

一、公司背景

公司名稱__________________
總公司地址__________________
子公司抑或獨資公司__________________
若是子公司，母公司是哪一家__________________
上市公司/非上市公司__________________

二、具體規(guī)模

擁有工廠數(shù)目__________________
工廠地址__________________
員工人數(shù)__________________
能提供最佳服務的地理區(qū)__________________
能提供一般服務的地理區(qū)__________________

三、投資評估

會計年度終止日期__________________
去年營業(yè)額__________________
去年利潤__________________
過去兩三年的表現(xiàn)__________________
任何不尋常的財務動態(tài)(例如大筆存貨等) __________________
負債比例__________________
整體財務狀況(優(yōu)中劣) __________________

四、訂價

價格走向：高價位高而硬__________________
低價位亂殺價__________________
面對價格競爭時會采取什么反應？__________________

五、公司成員

有無工會組織__________________
公司最重要的人士是誰？職位？__________________
這家公司的聲譽如何？__________________

六、定位

目標市場__________________
特別的產(chǎn)品__________________
公司短期策略__________________
公司長期策略__________________

七、計劃

這家公司很積極地想保有現(xiàn)有的地位，并向上成長嗎？__________________
他們是否想合并其他公司__________________
有無發(fā)展新產(chǎn)品或服務項目__________________

八、身為供應商的表現(xiàn)

平均送貨時間__________________
服務品質(zhì)__________________
服務優(yōu)點__________________
服務缺點__________________
解決顧客問題的能力__________________
關系最好的顧客__________________
使他們蒙受最大損失的客戶__________________
他們?nèi)绾握写櫩?，贈送禮品？(他們怎樣利用招待顧客，贈送禮物) __________________
誰是他們最重要的供應廠商__________________他們在業(yè)界的聲譽：__________________
絕對光明正大__________________
不盡如意__________________

九、在生意圈中的地位

總體來看，他們的聲譽有何特色？__________________
這家公司(或老板)有無法律上或形象上的問題？__________________
這家公司(或是其母公司)有無涉入任何慈善、社會或公民團體？__________________
高級管理階層如何？__________________
業(yè)界如何看待這家公司？__________________
和我們公司有往來的生意伙伴怎么看這家公司？__________________

十、盤查資料

我們可有剛從這家公司跳槽來的員工，可以讓我們挖掘相關情報？__________________
有哪些客戶過去只用這家公司的產(chǎn)品？或是有哪些客戶同時使用他們和我們公司的產(chǎn)品，但很信賴他們公司提供的消息？__________________
你還知道哪些人可以提供這家公司的情報？__________________
我們知不知道這家公司對我們的看法？(譬如懶散、積極、技術很好、領先群倫等等。) __________________
最近在商情新聞中有沒有相關的報道，是財務性質(zhì)的還是一般性的？(如果有的話，務必將其歸入檔案) __________________

十一、敵我的戰(zhàn)爭

我們最想要他們手里的什么生意？__________________
他們的哪些業(yè)務員經(jīng)手這些生意？__________________
他們在這個行業(yè)里致力于哪一項？(例如哪一地區(qū)？哪一區(qū)隔市場？)如果我們想增加市場占有率，該怎么做？__________________
我們(或其他人)可曾從他們手里搶過生意？如果有，是怎么辦到的？__________________

十二、事后檢討(Post mortem)

如果能將下列5件事做好，我們就能打敗這個競爭對手：
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
注意，這份小傳并不是大部頭的厚達5英寸的電腦報表。它不是裝飾用的，而是抓住重點的，可讀、可用的。
讓我們看看如何填它以及運用的方法。
在我們進行這項計劃時，每個星期都空出半天來填這些資料。我們花了兩個半月才填完所有的問卷。別嚇壞了，這些資料有很多是由幕僚人員或助理搜集來的。碰到最繁多的部分，我們就組成一個三到四人的小組，一起來討論，這些人包括業(yè)務經(jīng)理、相關的業(yè)務主管、業(yè)務員，還有我自己。
現(xiàn)在我們逐步來看看整份問卷。
一、當然要知道名字和地址，你得知道競爭對手是個子公司還是獨資公司，背后有什么力量在撐腰。
二、這份檔案是為制造商所設計的，可是也可以輕易地運用到服務業(yè)。在信封制造業(yè)里，地理區(qū)是影響成本和服務品質(zhì)的重要因素。如果你制造的是半導體，你可以重新設計問卷，問問看哪一個區(qū)隔市場或行業(yè)，是你最有利的服務對象。
三、如果你要參加拳擊比賽，一定要先知道對手的身體狀況，是很健康呢？還是剛得過感冒，因為這會左右你的作戰(zhàn)計劃。不只你該知道，你的業(yè)務員和業(yè)務主管也該知道這些資料，因為畢竟是他們在決定每天的交易買賣。
四、你必須了解競爭對手在價格上的動向，這是廠商最容易玩花招的地方。
五、工會組織會使公司減少一些彈性。搞清楚誰是真正的決策者，并且確知你的人事主管也清楚。一個士氣有問題的公司，通常是競爭者的攻擊目標。
六、對手的目標是誰？是什么？閱讀他們的促銷文案，還有他們的年度報告。在今天一切講求公開的趨勢下，許多商業(yè)策略都像翻開的書一樣。定期閱讀這些資料：看看他們有沒有達到他們想追求的目標？
七、隨時留意進一步的發(fā)展。在今天的合并風氣之下，什么事都可能發(fā)生在對手身上。一個企業(yè)出售，可能意味著市場會被瓜分，但也可能意味著大量新資源的投入。
八、了解你的對手是如何做生意的。不只是指價格和產(chǎn)品，還應該了解他們的服務記錄：他們?nèi)绾芜\用資源？當他們請客戶吃午餐時，吃的是龍蝦，還是雞翅膀？了解他們的工作倫理(ethics)。你不必為求成功不擇手段，但是你得了解你所面臨的是什么樣的對手(為了避免對手也如法炮制，千萬記住鎖上你自己的檔案柜)。
九、公司聲譽和它是否參與公益活動，有關鍵性的關連。如果兩家公司有業(yè)務往來，主要是因為他們的老板同是交響樂團的董事，你最好找到因應之道。
十、有些很有價值的消息很容易到手：從大眾的意見和耳語而來。小心過濾這些信息，但絕對要加以運用。搜集情報可不是指制造另一件水門案，它指的是增加可信的消息來源，并閱讀商業(yè)新聞。要確定機密保存這些資料，以防有朝一日你的業(yè)務員或行銷主管投入別人旗下。
十一、我們想從打擊對手中，獲得什么直接利益？看看過去的歷史，以前他們是如何被打敗的？
十二、你的行動計劃是什么？它們必須簡短而直接(單刀直入)。別忘了3個月到6個月后，回頭看看你是否達到預定的目標，還是要另外展開新的行動？
現(xiàn)在你可能已經(jīng)猜到為什么這份問卷要這么仔細。它不僅能告訴你，你的競爭對手狀況如何，還能讓你知道自己的策略如何。
一旦你把這些問卷聚集起來，排列順序，分類比較，你會發(fā)現(xiàn)自然會形成一個模式，可以打垮對手，競爭者檔案會成為策略性的計劃，我從來沒有看過比這更好、更簡單、更有效或更有甩的辦法。
第68課 別被盛名所累
偉大的德國軍事戰(zhàn)略學家克勞塞維茨曾指出，看一位指揮官是否稱職，就看他是否會高估敵人實力而錯失先機。通用汽車公司和IBM數(shù)年來都執(zhí)該行業(yè)的牛耳，其實他們自身都有危險的缺陷。然而那些原本可以和他們競爭，搶奪市場占有率的公司，卻始終不成氣候，他們不算真正的競爭對手。這些公司只求和平共存，搜尋還未被填滿的市場利基(niches)，以便在這些大公司的餐桌旁撿一點餅屑吃。等到競爭終于來了，對手和美國文化差異極大，通用汽車等大公司根本搞不清楚這種巨無霸對手為什么那么厲害；另外的競爭對手則來自小本經(jīng)營的公司，他們完全不按牌理出牌，反正也沒有什么好損失的。
日本人讓我們看到通用汽車的很多缺點，誠如一些有膽量的美國企業(yè)家讓我們發(fā)現(xiàn)IBM的弱點一樣?，F(xiàn)在這兩家公司都被迫以杰出的表現(xiàn)來求生存——過去他們才不把競爭者放在眼里，現(xiàn)在他們認真應戰(zhàn)了。我們都該向他們看齊。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：