案例1：鋼鐵公司的效率提升

　　美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位管理專家利請(qǐng)教效率提升之法：“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？”。

　　利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鐘時(shí)間寫完。

　　利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說(shuō)：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆Ｄ憧梢栽囍刻爝@樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。”

　　一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。

　　案例2：禪師的最后一課

　　以前，一禪師于圓寂之時(shí)，弟子圍坐在他身旁，等他最后的囑托。禪師問(wèn)他們：“怎樣才能除掉荒地上的雜草?”弟子們七嘴八舌，有說(shuō)“用火燒”“用鏟子鏟”等。禪師說(shuō)：“按你們的想法作吧！明年便知結(jié)果。”說(shuō)完，禪師便閉眼了。弟子們積極行動(dòng)，但雜草不停地冒出來(lái)。直到有一人說(shuō)：“我們種莊稼吧！”到了禪師忌日，荒地上五谷豐登。弟子們喝著八寶粥，感嘆老師的最后一課：“要想心無(wú)雜念,要以覺(jué)悟的種子替代怨恨的行動(dòng),便能收獲喜悅。”

　　你可能會(huì)問(wèn)，這兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及的案例擺在一起能說(shuō)明什么？！

　　當(dāng)然，首先筆者有必要說(shuō)明的是，在這里即不是探討如何通過(guò)計(jì)劃管理來(lái)提升經(jīng)營(yíng)效率，也非言論如何來(lái)對(duì)待仇怨與敵對(duì)等問(wèn)題，只想思考案例中不同人思維方式背后的智慧，以解讀經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何提升自己的管理智慧境界。

　　在上述2個(gè)案例中有一些問(wèn)題讓筆者頗感興趣：

　　在案例1中：

　　1、舒瓦普為什么要提出改善計(jì)劃的執(zhí)行效率？

　　2、他為什么認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題很重要？比起其他問(wèn)題，為什么這個(gè)問(wèn)題更重要和緊急一些？

　　3、利為什么開(kāi)始要告訴舒瓦普“10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%”的一個(gè)結(jié)論？是想鎮(zhèn)住他嗎？

　　4、利為什么開(kāi)始只要求舒瓦普做好6件且最重要的事？利又是如何總結(jié)出來(lái)的？

　　5、利為什么不直接給舒瓦普一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案？

　　在案例2中：

　　1、禪師為什么也不直接給出答案？

　　2、為什么有人能直接提出“種莊稼”的想法？

　　3、從“用火燒”到“種莊稼”，小和尚們的“經(jīng)營(yíng)智慧”又發(fā)生了怎樣的變化？

　　從這些問(wèn)題中我們經(jīng)理人能體會(huì)到什么呢？對(duì)經(jīng)理人提升管理智慧又有哪些幫助呢？可能不同人會(huì)有不同的看法，筆者以為，這些案例在告訴人們基本的管理技巧之外，更多地以更隱秘地方式向我們揭示出經(jīng)理人管理智慧提升的三大境界--簡(jiǎn)化、抽象和頓悟。

　　首先，2個(gè)案例中，2位“禪師”都不給答案的做法，說(shuō)明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所有問(wèn)題都是需要自己或團(tuán)隊(duì)用心思考的，沒(méi)有人能給你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，現(xiàn)在如此將來(lái)也是如此，面對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中層出不窮的各類新問(wèn)題，又有哪位大師敢說(shuō)自己的做法就是標(biāo)準(zhǔn)答案呢，因?yàn)樵谒蚕⑷f(wàn)變的市場(chǎng)上，解決某些問(wèn)題的條件等皆在不斷發(fā)生變化，以前的某些做法已不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境等，再加上企業(yè)和管理者自身的個(gè)別因素千差萬(wàn)別，如欲遵循某一“標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)管理企業(yè)無(wú)異于刻舟求劍，最多只能作為自己的一個(gè)有益的參考。因此，在面臨風(fēng)云變幻的市場(chǎng)形勢(shì)和錯(cuò)綜復(fù)雜的管理萬(wàn)象的時(shí)候，經(jīng)理人必須憑借自己的艱苦思索或簡(jiǎn)化問(wèn)題以找到主要點(diǎn)、或進(jìn)一步抽象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)癥結(jié)、或?qū)で笾苯宇D悟來(lái)快速把握問(wèn)題的核心，才能不斷提高自己和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。如案例中的利將提升效率的方法歸納為6個(gè)重要的方面，并要求舒瓦普自己去寫出來(lái)一樣，即通過(guò)思考將問(wèn)題進(jìn)行去粗存精的簡(jiǎn)化，并要求舒瓦普去進(jìn)行分析和思考等；禪師則懶得說(shuō)，讓一幫小和尚自己去體悟和解決自己面對(duì)的問(wèn)題。

　　其次，按照人類認(rèn)知的科學(xué)規(guī)律，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)事物時(shí)基本都有一個(gè)由淺入深的過(guò)程，也是一個(gè)逐漸由現(xiàn)象到本質(zhì)的過(guò)程，對(duì)同一事物或現(xiàn)象，不同人的認(rèn)識(shí)不一樣或深淺有別等，并非對(duì)此規(guī)律的否定，而是恰恰說(shuō)明了該規(guī)律的普遍性和科學(xué)性，上述案例中的管理專家利在效率提高上的認(rèn)識(shí)就遠(yuǎn)超過(guò)舒瓦普，以致能給舒瓦普一些提高50%工作效率的方法和思想。聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，因此，各人的認(rèn)識(shí)自然就會(huì)有區(qū)別和深淺，在對(duì)管理等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上也是如此。乾波慧達(dá)品牌顧問(wèn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，一般來(lái)講，簡(jiǎn)化、抽象和頓悟在認(rèn)識(shí)的深淺上有一定的差別，三者呈現(xiàn)出由淺到深的層次和級(jí)別，當(dāng)然三者也是緊密聯(lián)系的，其中任何一個(gè)都是在另二者的基礎(chǔ)或支持下實(shí)現(xiàn)的，比如有效地簡(jiǎn)化可以促進(jìn)抽象和頓悟的深化，抽象也是另一種級(jí)別的簡(jiǎn)化，頓悟的成功也能更好地簡(jiǎn)化或抽象等。然而，簡(jiǎn)化更多地強(qiáng)調(diào)以刪繁就簡(jiǎn)去抓住主要的方面，抽象則指的是“舍非本質(zhì)和個(gè)性，留本質(zhì)和共性”，頓悟是指明心見(jiàn)性和迅速地領(lǐng)悟，就認(rèn)識(shí)的深度和速度來(lái)說(shuō)，頓悟最好、抽象次之，簡(jiǎn)化再之。

　　如案例1中，通過(guò)改進(jìn)工作方法來(lái)提高效率，在涉及的細(xì)節(jié)性工作上和改進(jìn)方法上都會(huì)有很多要思考的，但由于個(gè)人精力和企業(yè)資源的相對(duì)有限性等，你不可能將所有的問(wèn)題都拿來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，一是會(huì)走入不得要領(lǐng)的誤區(qū)再者也沒(méi)必要這樣瞎折騰。因此就需要簡(jiǎn)化，即在一段時(shí)間內(nèi)考慮哪些是最重要和最緊急的事，并把這些事情處理好，然后在下一個(gè)階段去處理另幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，如此持續(xù)下去，效率就會(huì)不斷改善。

　　案例2中，如果與營(yíng)銷進(jìn)行類比的話，小和尚們?cè)谟懻摰木褪且粋€(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題，即就是如何在自己是空白而對(duì)手眾多的市場(chǎng)上成功奪取市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的問(wèn)題。他們想了很多策略并為之爭(zhēng)論不休，如制造市場(chǎng)危機(jī)策略--“用火燒”和堅(jiān)壁清野策略--“用鏟子鏟”等，但都未達(dá)成共識(shí)，直到一個(gè)聰明和尚提出新的產(chǎn)品策略--“種莊稼”時(shí)才引導(dǎo)眾人跳出舊有的思維模式，期間他們的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了上述三個(gè)階段，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)化并認(rèn)為雜草是荒地中石頭、蚊蟲(chóng)、雨水等問(wèn)題中的關(guān)鍵，也通過(guò)抽象找到了燒和鏟的共性方法，但這些都還不能徹底清楚瘋長(zhǎng)的雜草，也只是“堵”的手段而很容易春風(fēng)吹又生，最后那個(gè)和尚以頓悟的創(chuàng)新智慧讓眾人一致同意使用“疏導(dǎo)”的方法來(lái)根除荒地的關(guān)鍵問(wèn)題，而結(jié)束了爭(zhēng)論并使大家一起獲取了新的喜悅和智慧。從這里也可看出，在洞悉事物或現(xiàn)象的本質(zhì)時(shí)，頓悟優(yōu)于抽象，抽象優(yōu)于簡(jiǎn)化。

　　碰到效率的改善或?qū)δ骋徊呗院蛻?zhàn)略進(jìn)行爭(zhēng)論等問(wèn)題，對(duì)企業(yè)經(jīng)理人而言，太家常便飯不過(guò)了。試想一下，如果經(jīng)理人不能從紛紜迷離的現(xiàn)象中把工作按重要性和先后秩序簡(jiǎn)化出來(lái)和有計(jì)劃地實(shí)施，他的工作肯定會(huì)毫無(wú)章法；如果經(jīng)理人只對(duì)問(wèn)題做初步的簡(jiǎn)化而未能借助抽象思維抓住事物的共同性規(guī)律，他的工作也必將越來(lái)越差，因?yàn)槭袌?chǎng)的快速變化和他學(xué)習(xí)能力的低下，必將造成被淘汰的職場(chǎng)命運(yùn)，也將影響企業(yè)的發(fā)展；如果經(jīng)理人對(duì)問(wèn)題沒(méi)有較好的洞見(jiàn)力和頓悟力，如總是落后于對(duì)手發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和進(jìn)行行動(dòng)等，他的企業(yè)也定為淪落為別人的“跟屁蟲(chóng)”或在對(duì)手的攻勢(shì)下出局。

　　最后，企業(yè)經(jīng)理人在管理智慧提升的三個(gè)境界中，存在著三種不同的情況：

　　1、同一個(gè)經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)需要不斷提升和進(jìn)化。普遍性的是，正常的任一個(gè)人在不同時(shí)期因知識(shí)、閱歷和經(jīng)驗(yàn)等的增加，對(duì)事物和問(wèn)題的認(rèn)識(shí)會(huì)發(fā)生自然的變化。但職場(chǎng)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，這種隨歲月增加而緩慢提升的方法已對(duì)經(jīng)理人能力與業(yè)績(jī)的提升起的作用越來(lái)越有限，由于行業(yè)、市場(chǎng)和技術(shù)的急速裂變，以前那種“靠天吃飯”的自然成長(zhǎng)法也日益受到?jīng)_擊。如淘寶網(wǎng)的強(qiáng)勢(shì)崛起和不斷推陳出新，讓無(wú)數(shù)傳統(tǒng)型零售公司感受到巨大壓力，就說(shuō)明其經(jīng)理人對(duì)新商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)要高人一等，而且也在不斷快速提升，并促使淘寶網(wǎng)的業(yè)績(jī)?cè)诓粩嗵岣?。如案例中的舒瓦普在咨詢專家之前、一個(gè)月后以及5年后對(duì)如何改進(jìn)工作效率的問(wèn)題的認(rèn)識(shí)也將逐步達(dá)到從簡(jiǎn)化到可以頓悟的境界。因此，對(duì)同一經(jīng)理人而言，既強(qiáng)調(diào)在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)某一問(wèn)題認(rèn)識(shí)時(shí)其管理智慧能夠從簡(jiǎn)化到抽象到頓悟的躍升，也要求在其職業(yè)生涯中他能盡可能快地從簡(jiǎn)化期向頓悟期轉(zhuǎn)變和提升，唯有如此我們的探討才有意義。在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，這應(yīng)該是他個(gè)人職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也是企業(yè)對(duì)其的較高要求。

　　2、第一種情況是以經(jīng)理人個(gè)人為視角的要求；與此同時(shí)，經(jīng)理人管理智慧的升階，在橫向上還有2種可能的結(jié)構(gòu)和要求，一是不同崗位對(duì)經(jīng)理人管理智慧素質(zhì)的要求是不同的，二是經(jīng)理人在不同崗位所要表現(xiàn)出的上述管理境界也是有差異的。前者說(shuō)的企業(yè)在尋找經(jīng)理人時(shí)要考慮的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)?ldquo;崗能匹配”是人力資源管理的一個(gè)基本法則，過(guò)高或低的素質(zhì)都會(huì)產(chǎn)生人力問(wèn)題，即如果將一個(gè)簡(jiǎn)化能力強(qiáng)于抽象或頓悟能力的人放在一個(gè)較高的更需要抽象或頓悟能力的崗位上，譬如要一個(gè)出道未幾年的職場(chǎng)新人去做一個(gè)較大公司的總經(jīng)理，其結(jié)果可想而知。

　　后者說(shuō)的是經(jīng)理人，在不同的崗位上其看待和思考問(wèn)題的方式就要進(jìn)行調(diào)整，要從羅列式的簡(jiǎn)化向歸納式的抽象進(jìn)化，或者是從歸納式的抽象向突變式的頓悟轉(zhuǎn)化，即從基層、中層到高層，各級(jí)別經(jīng)理人的管理智慧要分別偏重于簡(jiǎn)化、抽象和頓悟的境界。比如一個(gè)CEO或總裁，如果其思維仍傾向于簡(jiǎn)化方式，對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和管理等問(wèn)題不能洞若觀火般地發(fā)現(xiàn)其關(guān)鍵和本質(zhì)，該企業(yè)的發(fā)展就不能有效地在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

　　當(dāng)然這里需要指出來(lái)的是，不同崗位對(duì)上述3個(gè)層次的不同要求，并非要在此釋放“愚民”煙霧彈，而是指因不同崗位所面對(duì)的問(wèn)題的復(fù)雜程度和參與決策的深度不同等，比如基層更強(qiáng)調(diào)如何做到位和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，清晰的簡(jiǎn)化思維能增強(qiáng)其執(zhí)行力，高層的決策需要直覺(jué)能力才能力透紙背地把握競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心，而且，有時(shí)候太煩瑣的羅列或歸納可能會(huì)分散思考的力量和延緩搶占市場(chǎng)先機(jī)的時(shí)間。

　　對(duì)此，也可從抽象能力的深度這一角度來(lái)稍做解釋。一般而言，簡(jiǎn)化更多地是指對(duì)具體事物或問(wèn)題的去冗存精，雖然也有經(jīng)抽象后的簡(jiǎn)化，但在低層職位中這種能力不是特別被強(qiáng)調(diào)的，而頓悟是一種更加個(gè)人化和藝術(shù)化的思維抽象，它是“踏破鐵鞋無(wú)覓處，得來(lái)全不費(fèi)功夫”時(shí)的恍然大悟，其具有突發(fā)性、獨(dú)特性、不穩(wěn)定性、情緒性等特點(diǎn)，能使人的知覺(jué)和觀察力迅速穿透許多現(xiàn)象和問(wèn)題對(duì)思考的羈絆，而找到新的創(chuàng)見(jiàn)和突破點(diǎn)。當(dāng)然，這也不是否定低中層員工就不需要?jiǎng)?chuàng)造地開(kāi)展工作了，只是他們的創(chuàng)造性比起高層來(lái)其深度或作用對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言就相對(duì)淺些或小些。

　　綜上所述，企業(yè)經(jīng)理人的管理智慧提升，是個(gè)人職業(yè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然要求，不同的境界將標(biāo)示出你所處的位置。

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