2007年3月20日　，華潤集團副董事長兼總經(jīng)理宋林表示，根據(jù)已遞交收購方案，華潤集團將擁有三九企業(yè)集團１００％權益，將來與集團現(xiàn)有的醫(yī)藥業(yè)務整合，成立新的醫(yī)藥集團。之前，華潤通過重組華源集團，已將北京醫(yī)藥集團和華源下屬的其他醫(yī)藥資產(chǎn)都攬入懷中，此次收購三九集團，華潤集團的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)南北貫通。　　

此舉在業(yè)界并沒有引起很大的震動，回顧華潤之路，大小通吃的并購旋風和眼花繚亂的資本運作早已使得外界習慣了這種作風。對其管理能力和整合水平的質疑早已隨著其著力打造的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型的母子公司管控體系的日益成熟蕩然無存了。在央企重組的的潮中，如何強化自己的管控能力，消化掉因重組或并購帶來的管控難題，華潤做出了良好的示范?！　?

并購重組呼喚管控　　

華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務。依靠資金與政府背景，華潤在國內大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)，華潤先后收購了深圳萬科和北京華遠；啤酒行業(yè)，華潤收購了四川藍劍和湖北東西湖；紡織行業(yè)，華潤收購了四川錦華等10多家企業(yè)；零售業(yè)內，華潤拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領域，華潤劍指東北制藥、和平大藥房、華源。零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關聯(lián)的業(yè)務被華潤盡攬其中?！　?

從公布的數(shù)據(jù)上來看，華潤之前看似“無厘頭”的瘋狂并購與重組所取得的成效是顯著的：一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一，實現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉變。尤其是去年和今年接連重組國內兩大醫(yī)藥巨頭華源和三九，更是凸顯了華潤“胃口”的強勁，甚至正在強化著人們的一種認識：或許華潤的核心競爭力正是其突出的整合能力！不過，依然有著同等比例的人在思考和擔心著這樣的情況：華潤在這一連串的饕餮盛宴之后會不會患上消化不良的“胃病”？而眼前這次重組“三九”是否暗示著華潤未雨綢繆、未患病先吃藥？當然后面的疑問實屬笑談，但卻是人們心懷擔憂的生動體現(xiàn)。　　

以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。　　

華潤雖在國內并購了大量的企業(yè)，但大而不強則正是業(yè)界對華潤的普遍看法。華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點發(fā)展、并積極進行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內表現(xiàn)得尤其明顯?！　?

華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內，投資50億，實現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個億”的“四個五工程”的戰(zhàn)略目標與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地?！　?

以上兩個例子僅是華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的眾多困難的冰山一角，并且在不斷整合疏于管控的惡性循環(huán)中被收購企業(yè)越是強勢，這樣的整合困境越為明顯。　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

多元化擴張的循環(huán)圖　　

向GE學習 構建6S體系　　

面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，華潤迫切地希望學到完善的管控模式和手段。橫跨各個領域GE進入了時任董事長寧高寧的視野。在韋爾奇上任之前，GE雖是一個多元化的公司，但其業(yè)務范圍遠不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務業(yè)。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)?！　?

從根本上說，支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制才是其精華所在。這樣的內在機制包括：建立集團型母子公司中心為框架的組織結構，形成高效的業(yè)務營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業(yè)務有關的；目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施；對文化的強烈認同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫母子之間，拉通他們之間資金流，物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務流程，并以強大的管理后臺為支撐。從GE的模式看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控體系，有效地組織一個龐大的企業(yè)集團，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素?！　?

1999年設計完成的 6S管理體系，是特別針對華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。當時的華潤集團層次結構龐雜、財務管理分散、投資擔保決策權失控、同類業(yè)務分散經(jīng)營、核心業(yè)務不穩(wěn)定相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。

實施6S的系統(tǒng)化構想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先是把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質和經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按照評價結果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理住處的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心的負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

　　　　

各明其責 各司其位　　

韋爾奇說過這樣一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”?，F(xiàn)在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義。6S管理體系推行要以集團總部強大的控制力為前提?！　?

按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財務控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權程度。財務控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務。在投資控股模式下, 集團總部脫離業(yè)務運作角色, 轉而追求在特定業(yè)務領域內的投資回報最大化，下屬各業(yè)務單位則負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務經(jīng)營。　　

華潤母子公司管理模式正是的投資控股管控模式?？偛孔鳛橐粋€投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權、財務政策權、資金管理權利、預算和評價考核權都是股東的基本權利。作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權力。集團管理要體現(xiàn)母公司應有的權力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權范圍內開展業(yè)務活動所需要的一切經(jīng)營管理權?！　?

華潤集團的總部在管控層面上只做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協(xié)調與統(tǒng)一形象這兩件事情。

華潤夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經(jīng)營轉向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

　 　

打造6S體系 全面預算管理　　

2000年1月，6S體系開始在華潤實施。首先將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。這個舉措有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務單元。

在這個利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心的報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并且難以適應管理需要的問題。

在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營目標上。預算經(jīng)過由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接。需要強調的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體的規(guī)劃。通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同之處，度身打造一個評價體系，但是總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多的明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同精力點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團財則有最終的決定權。華潤集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同終的決定權。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性資產(chǎn)轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但是可視具體情況給予獎懲。

對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性.通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預算管理。

行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序?？己梭w系主要以財務業(yè)績評價為中心，并且在管理素質、職業(yè)操守等方面對經(jīng)理人進行評價，評價利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據(jù)考核結果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和任用。

　 　

　 　

華潤集團內部審計程序　　

　　　　　　橫向戰(zhàn)略 BSC引領戰(zhàn)略協(xié)同　　

華潤以6S利潤中心管控體系為基礎管理格局，管控了集團的財權，對與集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點在于并沒有在擴張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應，而這正是集團化核心所在。6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關系需要進一步明確?！　?

如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時在處理集團與利潤中心的關系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。協(xié)同戰(zhàn)略是華潤　　

　　　　戰(zhàn)略協(xié)同需要系統(tǒng)規(guī)劃體系作為支撐　　

于是，2003年華潤引入了平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！　?

以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了6S的變革性跨越?！　?

利潤中心編碼體系轉變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元（strategic business unit），各利潤中心任何一項業(yè)務經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。比如華潤機械屬下原有康貿(mào)公司利潤點，但按業(yè)務戰(zhàn)略的要求就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務單元，調整的結果就是其變更為制鋼業(yè)務利潤點，以及待研究發(fā)展的印刷利潤點和貿(mào)易利潤點?！　?

原來的編碼體系轉變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務單元，才可能進入SBU序列。為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務戰(zhàn)略細化成可實現(xiàn)的目標和可評價的指標，而指標間相互驅動的因果鏈關系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應，而平衡計分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架?！　?

利潤中心業(yè)績評價體系適應利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業(yè)績指標，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設置來自BSC的理念。以前，對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁?！　?

　　　　

6S的戰(zhàn)略化　　

創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內容比以前也更加充實。其中業(yè)務戰(zhàn)略體系構建和確定戰(zhàn)略，全面預算體系落實和分解戰(zhàn)略，管理報告體系和內部審計體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則引導和推進戰(zhàn)略。華潤集團6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎之上，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關鍵成功因素，再進一步追溯到關鍵業(yè)績驅動力。因而，驅動關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S 成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！　?

　 　

目前華潤6S戰(zhàn)略管理模型　　

　 　

華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)華潤集團由多個上市公司組成的控股集團，這是華潤的戰(zhàn)略目標和布局。

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