二線品牌如何啟動二類市區(qū)案例
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企業(yè)憑借在廣大的3、4級市場積累的資本,08年吹響了進(jìn)攻城市市場的號角,銷量的任務(wù)也在原有的基礎(chǔ)上翻了一番;但幾個(gè)回合下來河南幾個(gè)重要城市的收獲寥寥無幾,經(jīng)過深入走訪、調(diào)研市場及與幾個(gè)中心城市客戶的多次溝通,得出的結(jié)論是原有模式的競爭力適應(yīng)不了城市市場;市區(qū)市場的消費(fèi)潛力要比3、4級市場大的多而且很集中,這導(dǎo)致各行業(yè)、各廠家都很重視它,直接導(dǎo)致原有模式的尖兵利器—促銷,收效的降低;首先流通渠道的終端網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)對促銷的各種形式見怪不怪了,終端不會大批量的接貨收,直接導(dǎo)致終端的推力不足,在品牌知名度不夠,終端推力又不足的大前提下,直接導(dǎo)致產(chǎn)品在終端的流速很慢,終端信心喪失;其次市區(qū)的現(xiàn)代大型終端進(jìn)入門檻很高,而且他們與3、4及市場有著很大的不同,需要有一個(gè)系統(tǒng)的支撐,而這正是公司當(dāng)時(shí)在河南最大的弱點(diǎn);再次就是二類市區(qū)合格的一級商,運(yùn)作的品牌一般都2至3個(gè)并且都是事業(yè)部運(yùn)作制,各管各的一灘借不到力;公司原有的一線人員組織結(jié)構(gòu)和管理模式不能適應(yīng)市區(qū)市場開發(fā)、運(yùn)作;由于受到到以上幾方面不匹配直接影響了開發(fā)的進(jìn)度與質(zhì)量。
在得知自己的短板后,分公司經(jīng)以上的情況上報(bào)給總公司;由于河南是公司重點(diǎn)開拓的根據(jù)地市場,所以總部的各個(gè)部門都很重視,在很短的時(shí)間內(nèi),就針對分公司提的幾點(diǎn)給予了批復(fù)。根據(jù)總公司的批復(fù),分公司迅速做了一下調(diào)整:1、考慮到市區(qū)流通渠道的現(xiàn)狀,在政策、力度不低于競品的同時(shí),加大對市場服務(wù)力度;首先在組織結(jié)構(gòu)上予以調(diào)整以片區(qū)為單位成立辦事處,設(shè)專人運(yùn)作,抽調(diào)精英人員到市區(qū);根據(jù)市區(qū)的流通網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量本著120—150家設(shè)立一名專人的原則,組建一線的專業(yè)業(yè)代團(tuán)隊(duì);完善培訓(xùn)、例會、晨會制度,完善表格化管理制度、完善薪資考核制度;通過以上組織的調(diào)整、制度的完善,團(tuán)隊(duì)的服務(wù)意識也有了明顯的提升;市區(qū)流通渠道終端網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨率迅速提升,產(chǎn)品的終端表現(xiàn)有了“質(zhì)”的改變;消費(fèi)者進(jìn)到終端店第一眼就能見到產(chǎn)品,由于產(chǎn)品的賣點(diǎn)很突出,產(chǎn)品在終端的流速明顯加快;產(chǎn)品的銷量直接反促著各級人員,流通渠道運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán);2、在商超渠道同時(shí)做著大的調(diào)整,首先也是組織的建立、流程、標(biāo)準(zhǔn)、薪資考核的制定;其次由于商超渠道是一個(gè)產(chǎn)品形象展示的窗口;公司的商超渠道部開始統(tǒng)一整個(gè)渠道VI的展示,堆頭形象展示的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化,及商超渠道有計(jì)劃、有目的的檔期促銷;整個(gè)商超渠道上到組織、下到終端都足以支撐商超體系的運(yùn)作;通過3個(gè)月的調(diào)整商超渠道的費(fèi)效比,降到公司的要求范圍內(nèi)。
通過對公司兩大主要渠道的調(diào)整,形成了兩大渠道的相互輝映,商超系統(tǒng)造勢提升了產(chǎn)品在流通渠道的知名度及購買率;流通渠道鋪貨率的提升、產(chǎn)品終端標(biāo)準(zhǔn)化的陳列,極大提升了產(chǎn)品在整個(gè)市場的大勢,反過來也極大的回應(yīng)著商超渠道的點(diǎn),就這樣產(chǎn)品很快就形成了旺銷。
產(chǎn)品運(yùn)作模式的調(diào)整,支撐了更大、更高一級別市場的運(yùn)作,很快安陽無論在銷量、市場表現(xiàn)上成為了分公司的亮點(diǎn);通過對模式的推廣整個(gè)豫北在一年內(nèi),以點(diǎn)帶面的作用便顯現(xiàn)出來,新鄉(xiāng)、洛陽、濮陽、鄭州開始顯現(xiàn)強(qiáng)勁的勢頭;2009年河南分公司年銷售額超過1.5億。
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