不論哪種管控模式，企業(yè)集團(tuán)層面的管控都不再是日常救火式干預(yù)，而是在協(xié)同和集成基礎(chǔ)上的管控

　　經(jīng)常聽到中國很多的企業(yè)家抱怨太累，為什么呢？因為是他有限的精力和能量沒用在最應(yīng)該用的地方，而是忙于處理繁雜的事務(wù)，結(jié)果節(jié)假日也不能休息，頭發(fā)也日漸稀少。這種情形有很大程度上是因為企業(yè)家陷入了一種信息混亂中，在工作中被過多頭緒所擾，不知道牛鼻子在什么地方，只抓住牛尾巴，費(fèi)勁還不討好。面對非常復(fù)雜且快速多變的環(huán)境，如何找準(zhǔn)牛鼻子，是全球化集團(tuán)管控帶來的第一個難題。

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)，作為一個決策層的人，他最關(guān)心的是什么？或者說他關(guān)心企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)的時候最關(guān)注的是什么內(nèi)容？其實就是兩點，一個是快，一個是準(zhǔn)。比如說快這個方面，快可以理解為什么？可以理解為可以迅速實時的掌握企業(yè)運(yùn)營的狀態(tài)；快還可以理解成，比如說企業(yè)某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的時候，可以迅速做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，快速的變動，快還可以是行動要快于行業(yè)對手。

　　管控不是高高在上

　　某大型企業(yè)研究所所長實現(xiàn)了非常有效的ERP。當(dāng)年投入三千萬，一年多的時間就做到了客戶端、供貨端。在開始做的時候他也非常困難，為什么呢？因為大家要先做流程改進(jìn)、再做管理變革。只有流程的改進(jìn)，管理理念的更新才可能有一個好的系統(tǒng)。他領(lǐng)著人拿著攝像機(jī)把生產(chǎn)線上很重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都拍下來，再讓所有人坐在這里看和討論，最后大家發(fā)現(xiàn)，我們原來如此的笨，做了很多沒有意義的工作，我們的流程需要改造，管理過程需要改造，還有很多環(huán)節(jié)需要取消。拿了幾個有效的流程嘗試以后，全體員工都在工作中改進(jìn)流程，在此基礎(chǔ)上再去實施他的計算機(jī)管理系統(tǒng)，取得了很大的成功。

　　規(guī)范好的治理才可能有好的一把手，有好的一把手才可以進(jìn)行好的流程再造，有好的流程再造才可能出現(xiàn)有效的流程管理系統(tǒng)，有了有效的管理系統(tǒng)我們的管理才會更有效。

　　管控看似高高在上，但集團(tuán)管控的決策支持信息是基于類似神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的橫向協(xié)同和平臺集成，此管控與彼管控最大的區(qū)別在于，將以往的重點管控人，變?yōu)楝F(xiàn)在的管控流程、管控信息、管控資金等，從而使得決策支持信息更科學(xué)、更全面、更實時。不論哪種管控模式，企業(yè)集團(tuán)層面的管控都不再是日常救火式干預(yù)，而是協(xié)同和集成基礎(chǔ)上的管控。

　　今天，經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)間的競爭更加激烈，這種競爭不僅僅是在產(chǎn)品、價格和品牌層次上的競爭，更是客戶與客戶、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈、知識與知識、管理與管理的競爭?？梢院敛豢鋸埖卣f，誰掌握了這種競爭形態(tài)的變化并依靠信息技術(shù)對此作出迅速反應(yīng)，建立實時的信息系統(tǒng)，誰就會在企業(yè)資金、生產(chǎn)、經(jīng)營和客戶響應(yīng)方面領(lǐng)先一步，誰也就贏得了市場。

　　中國企業(yè)集團(tuán)管控的特色

　　“一個連鎖酒店的領(lǐng)導(dǎo)人，我們第一次談的時候，他說，我們從8家店明年要走到400家店，請問這個企業(yè)怎么管？這一段時間去我們北方的國企，他們說我們企業(yè)是后組建的，典型的先有兒子后有老子的企業(yè)。還有人說我企業(yè)很大，上面有很多的上市公司，有參股的，有控股的怎么辦？”用友公司方案咨詢部總經(jīng)理周殿林介紹說。

　　他分析說，中國企業(yè)和國外的企業(yè)發(fā)展路線往往不一樣，不一定單純的是一體化，很多的都是多元化。單一一體化的企業(yè)非常少，大部分90%以上的企業(yè)都是多元化企業(yè)。中國企業(yè)表面上形成了一些法人治理結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)實際上是很不完善的，我們目前基本上歷史的老問題很多，但是你要一下子從機(jī)制上、體制上轉(zhuǎn)變是不太可能的，必須是分步走，就像中醫(yī)上所說的疑難雜癥。中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)變化的特色各不相同，如以價值鏈為主的，海爾是以價值鏈為主的，包括洗衣機(jī)等很多，以核心技術(shù)為主的，有像聯(lián)想這樣的企業(yè)，還有從事專業(yè)資本運(yùn)作的，比如財務(wù)公司、信托投資公司等等，這些公司都是以資本運(yùn)作為核心的集團(tuán)企業(yè)。

　　談到集團(tuán)管控的風(fēng)險時，可以舉一個國內(nèi)航空公司的例子，這家企業(yè)2006年資金出了嚴(yán)重的問題，因為財務(wù)公司在運(yùn)作的時候沒有一個審批，財務(wù)公司也是集團(tuán)下面的一個獨立法人，從它本身的企業(yè)運(yùn)作考慮，沒有考慮到企業(yè)的風(fēng)險。資金的管理是在集團(tuán)，而不在財務(wù)公司的，財務(wù)公司這個企業(yè)為什么有錢？資本運(yùn)作？它不可能考慮很多的風(fēng)險，它考慮效益，但是對于集團(tuán)企業(yè)來說，財務(wù)公司不但要考慮效益，還要考慮風(fēng)險。像雞蛋裝在一個籃子里面，把資金都放到財務(wù)公司，而財務(wù)公司卻沒把錢當(dāng)做一回事，進(jìn)行炒股，沒有用準(zhǔn)備金考慮問題，最后企業(yè)出現(xiàn)了大的問題，很多人員都受到牽連。

　　周殿林分析說：“到GE這樣的公司，它的總部可以看到全球任何一個產(chǎn)業(yè)的變化，它整個集團(tuán)還沒有達(dá)到運(yùn)營管控。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度越高，它的模式會低，模式越低的時候集中度越高。我們?nèi)说木κ怯邢薜模瑳]法在這個龐大的體系里面進(jìn)行統(tǒng)計和分析，甚至于一個數(shù)據(jù)都拿不上來，可能是我們財務(wù)人員很有感觸的，當(dāng)集團(tuán)很大的時候，想要一張報表很難要上來，即使你要上來，當(dāng)你拿到手的數(shù)據(jù)，其實真正的數(shù)據(jù)已經(jīng)變化了。就像前一段時間，我們說你拿到的數(shù)據(jù)已經(jīng)變化了，你不是實時的數(shù)據(jù)，所以你做的合同報表一定是錯的。信息化程度高的時候，可以支撐你這個管控，尤其對一些規(guī)模大的企業(yè)來說更是如此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候，一般管的不太多。大海當(dāng)中航行要考慮很多的安全因素，和小船是不一樣的。”

　　沒有信息化是萬萬不能的

　　山東東阿阿膠集團(tuán)CIO沈渴望戲言，過去有句話說錢不是萬能的，但是沒有錢，更是萬萬不能的。但是今天我們說：沒有信息化，也是萬萬不能的。也可以說信息化不是一切，但是沒有信息化，就沒有一切。如果公司整個信息系統(tǒng)癱了以后，那么整個公司系統(tǒng)全部癱了。通過實施了這些年的信息化起了什么樣的作用呢？主要是過程實現(xiàn)了精確管理，還有整個協(xié)同管理和商務(wù)，東阿阿膠的遠(yuǎn)程客戶直接從網(wǎng)上下訂單，直接看到庫存，直接看到我們公司的生產(chǎn)走到了什么樣的環(huán)節(jié)，同時我們橫向、縱向可以追溯在市場上找到一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是什么時間出庫的，用什么車?yán)降模谏a(chǎn)中經(jīng)過了多少環(huán)節(jié)，甚至可以追溯是用的哪個公司的原料。同時，實現(xiàn)了公司最大量的實時共享。有了這套系統(tǒng)以后，整個加速了公司對市場的反映能力，快速的市場響應(yīng)，同時還有低成本的運(yùn)作模式。企業(yè)可以按訂單去生產(chǎn)，因為來了訂單后，就可以做銷售計劃，根據(jù)銷售計劃可以做生產(chǎn)計劃，根據(jù)物料需求，及時的進(jìn)行庫存調(diào)整。

　　在山東東阿阿膠中，人是最決定的因素。人的效率低的話，思想跟不上的話，整個效率會低，再用信息化也會碰到某些障礙。沈渴望介紹說：“業(yè)務(wù)員每天身上都要帶著GPS。目前國內(nèi)對這個事有爭論，但是爭論最終結(jié)果，就是國家法制里面允許工作時間內(nèi)可以使用GPS來監(jiān)控監(jiān)督。在外面的業(yè)務(wù)員，在規(guī)定時間，在上班時間可以監(jiān)督你的運(yùn)行。我們用GPS來跟蹤，里面自動展示你上什么地方。原來好多業(yè)務(wù)員他不出門，住在賓館里面睡覺，然后開出一些發(fā)票，回來后便去財務(wù)報銷。后來我們在GPS上進(jìn)一步研究，比如你在那個地方，待了多長時間，你走了以后，走了多長時間，這樣你出門，每個月的報銷，要拿GPS自己打出來的東西來報銷。”

　　管控絕對是“一把手”工程

　　中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認(rèn)為，二十一世紀(jì)引領(lǐng)型的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)、一流的企業(yè)必須得具有信息化的本質(zhì)特征，把信息化戰(zhàn)略融入企業(yè)戰(zhàn)略，才能夠大幅度的提高信息化對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。也就是說，我們現(xiàn)在信息化沒有幫到要害上，貢獻(xiàn)率不大，所以才會出現(xiàn)邊緣化的問題。隨著企業(yè)老板逐步意識到這個問題，解決這個問題就變得越來越緊迫。

　　他舉了一個例子，中遠(yuǎn)集團(tuán)是靠散貨運(yùn)營來獲得它的主要利潤，過去的競爭都是靠整貨。明明看著有些很小的產(chǎn)品，要也不是、不要也不是。要是因為，它不講價，它愿意付高價，只是付了高價，也賺不了多少。在姜奇平看來，信息化的成功和失敗在順利的時候往往取決于CIO，在危機(jī)的時候往往會取決于CEO。對于CEO來說，它在危機(jī)時刻投在信息化，一定是救他的命的，不救命的話，一定不做。魏家福當(dāng)時考慮的是企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，在這之前大家都在做集裝箱運(yùn)輸，他突然變戲了，從做集裝箱運(yùn)輸變成做散貨。他發(fā)現(xiàn)做散貨的時候，離開信息化完全不行。所以CIO都靠邊站，他要轉(zhuǎn)型。中遠(yuǎn)集團(tuán)居然靠散貨成為龍頭企業(yè)，成為中央企業(yè)里面的新科狀元。

　　在姜奇平看來，在大家都不好的情況下，行業(yè)的變化實際上是一種洗牌。如果只是為了節(jié)省資金流，熬過去，那么我看到很多的爭論，就是如果這個市場不需要，你熬過去有什么意義呢？你節(jié)省成本有什么意義呢？更大意義就是整個市場這次調(diào)整過程是一個洗牌的過程。也就是它在危機(jī)前和危機(jī)后，并不是意味著誰成本低，誰就應(yīng)該活下來，而是市場需要你的活下來，市場不需要你就死掉。有一種從戰(zhàn)略上控制成本。比如說中遠(yuǎn)，它在危機(jī)之前把自己所有的船全部拋掉了，導(dǎo)致它現(xiàn)在的一身輕。你說它這個成本從哪節(jié)省出來？首先從戰(zhàn)略上，從老板開始，老板對戰(zhàn)略形勢的判斷，通過信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略上判斷出形勢變化，做出正確決策。

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