根據一份2000年在京、滬、深對職業(yè)經理人涉及薪酬、福利、個人滿意度、生存狀況等情況的調查報告顯示，85．7％的經理人表示：與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，更看重培訓。然而，不少經理人接受培訓后產生 了不良效應現象（稱作“培訓綜合癥”）——多數培訓確實聽起來受用，可那么多正確的結論一到了實際中卻一點用都沒有，不能產生效益。正如激勵大師安東尼·羅賓所說的：“要激勵一個人，使之獲得‘體驗’，遠比‘說教’來得更有效。”經理人培訓比一般的技能培訓更有針對性，更富個性，從而讓經理人更加全面地了解到自己行為、認識模式上存在的缺陷，并為缺陷的克服提供工具。這些給培訓師提出了較高的要求。

總裁資歷，厚積而薄發(fā)

培訓僅僅停留在介紹現代管理方法表面上已不能滿足市場需求，高質量的培訓還必須對培訓效果負責。國外的高級培訓師很多都在企業(yè)里做過董事長、總經理并工作過多個公司，這使他的培訓游刃有余、有的放矢；而我們一些培訓師以前也才做到部門經理，現在卻在做培訓，做幾個小時可以，做一兩天，肯定不是厚積薄發(fā)而是薄積厚發(fā)，發(fā)出“空氣”了。一般來說，優(yōu)秀的企業(yè)培訓師應具備以下條件：

——管理、經濟等相關專業(yè)較高的學歷，通常在碩士以上，如有海外留學或受訓經歷最佳；

——對主講的課程有豐富的相關工作背景，特別是著名大公司的任職資歷；

——具有專業(yè)的培訓或授課經驗，良好的溝通、表達能力，以及組織教案、充分運用各種現代教學設備的能力；

——學習能力強，能不斷更新知識和觀念，在課程中充實新的理論與案例；

——特別需要有調動氣氛的能力和案例分析能力，能夠設計并運用課堂討論、案例分析、模擬游戲、角色扮演等手法，最好有過專門的培訓師培訓（Trainer Training）經歷；

——有從事咨詢顧問方面的工作經歷，有條件接觸大量的實務案例，從而使授課的思路開闊，更加貼近實務。

不難看出，優(yōu)秀的企業(yè)培訓師要將深厚的專業(yè)理論功底與豐富的實務經驗相結合，又必須掌握高超的授課技巧，還應當具備多元化的資歷，這樣近乎苛刻的要求使真正優(yōu)秀的企業(yè)培訓師幾乎稱得上鳳毛麟角。而對企業(yè)培訓這一新興行業(yè)而言，整體的良性發(fā)展很大程度上依賴于形成一大批優(yōu)秀的企業(yè)培訓師群體，這也是目前眾多咨詢公司急需解決的一個問題。

在做中教，在商戰(zhàn)中指導商戰(zhàn)

著名教育家陶行知極力倡導“教學做合一”，認為：“在做中教，乃是真教；在做中學，乃是真學”。現行的經理人培訓正需要這樣的教學模式?，F在高校教師都是學院派的，主辦培訓的單位并不需要這樣的人，而是很需要企業(yè)來的人，因為學院派的老師還是沿用照本宣科的教學方式，雖然其好處是授課比較清楚，但是在實際工作中卻不好應用。

作為全球知名IT公司，惠普的培訓素以“專業(yè)化、權威性、管理型”而聞名于業(yè)界。培訓課程是由惠普商學院來完成的。主要包括管理流程———惠普優(yōu)秀經理的成功之道、惠普的績效管理十步法、惠普項目管理等。其中管理流程（Process OF Management）是惠普公司經理人職業(yè)發(fā)展系列培訓課程中的一門必修課。這門課于1992年由惠普公司設計、開發(fā)，在開發(fā)過程中曾采訪了170多位優(yōu)秀的惠普經理，從基層經理到高層經理。公司將這些優(yōu)秀經理在管理中的經驗進行收集和整理，發(fā)現他們在管理過程中所運用的方法極為相近，經過歸納和總結，提煉出管理的五個步驟，即確定宗旨與使命、建立共同的遠景、制定共同計劃、領導行動方向和評估成果及進程?；萜盏呐嘤栒n程，由于其來源于企業(yè)實踐，并經過了去粗取精，由表及里的提煉與深化，因而在指導實踐時就能有的放矢。這是“紙上談兵”的經院派培訓師所無法做到的。

做不了顧問，就做不好培訓

企業(yè)越來越注重培訓的實效，而實效的取得不僅靠傳統(tǒng)培訓的理論、案例教授，更需要個性化服務的操作性、實用性教授，“顧問式培訓”引人關注。顧問式培訓是在培訓中做顧問，在顧問中做培訓。在接受企業(yè)邀請需要培訓時，顧問公司先派講師進入企業(yè)與有關人士溝通，如培訓提綱、培訓內容、培訓目的等，同時以顧問的名義探尋企業(yè)存在問題的原因或講授一些成功的經驗啟發(fā)客戶。

為了解培訓需求，顧問公司都要在企業(yè)里作一些調查，讓客戶培訓要點有更深層次的了解，必要時要及時改變培訓內容，即完全按照該企業(yè)的個性問題設計培訓提綱、運用案例，這就要求培訓機構對現階段該企業(yè)的現狀有較為全面的了解。在培訓時要注重解決實際問題，首先要弄清楚他們的疑惑在哪里，方案有哪些，有哪些困難等，做到心知肚明。 在培訓時，直入主題，如存在哪些問題、原因是什么，從環(huán)境、行業(yè)、政策等各方面（根據具體課程而定）做全面分析，再從解決方案入手，或拋磚引玉或解剖現行做法，指出其成功或不足的原因，同時希望學員充分討論以形成共識，進入下一階段即討論解決的方案，以顧問式的引導、咨詢、答疑及結合公司的實際情況，找出符合其個性特色的方案來，從方案、流程、圖表、監(jiān)控、考核、量化、評估等各方面研討。最后就是整合的過程，即隨著培訓的結束，培訓后大家找到了共同的答案、原因。整個培訓的過程就是一個咨詢的過程。

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