◆均衡的問題解決能力

項目工作中總會有問題存在。他們產(chǎn)生的原因有多種，其中包括商業(yè)氣候和競爭對手行為的變化，由市場情報、資源限制、銷售商能力低下、優(yōu)先權變化、組織性學習、失誤、誤解等帶來的變化。很多問題只有通過最富創(chuàng)造性的、不合常規(guī)的思維方式才能解決。

這就意味著團隊在不同的領域都需要有一定的廣度和深度。問題可能來源于技術或商業(yè)特性，這就需要團隊在這兩方面都有分析能力，并能夠把它們?nèi)诤掀饋?。問題或許在于相關的人員，涉及團隊內(nèi)部或者團隊與其客戶或供應商之間，這就要求具備人際交往的技能。一般來說，團隊必須掌握一些工具的應用知識，例如力場分析（force field analysis）、因果圖（cause-and-effect diagram）、引力圖（affinity diagram）、決策樹（decision tree）、帕累托圖（Pareto chart）等。

團隊還應該擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標。

有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。

◆均衡的決策制定能力

在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設計的系統(tǒng)是不是無用的和不可接受的呢？
決策制定是非常重要的關鍵成功因素。

◆均衡的沖突管理能力

我把沖突看成是“群體思考”（groupthink）的對立面。由于群體思考抑制了團隊中的創(chuàng)造性，所以在許多團隊中這是一個致命缺陷。如果一名團隊成員提出了一個方法，團隊中所有人都表示同意或不同意，那么這就是我所說的群體思考，這是團隊不論花多大代價也要去避免的現(xiàn)象。這就意味著沖突是團隊中的一種有益的工作，團隊需要學會積極地把握它。沖突對項目可能有害，但也有可能是巨大的動力。
我從沒看到過不存在沖突的團隊。沖突可以很好地去驗證一個主意、一個方法或是一項決策，從而使項目團隊避免受騙。采用了良好的沖突管理策略的團隊鼓勵開放性的討論和不同的意見，在這樣的團隊中，團隊成員勇于質(zhì)詢其他人的觀點而不必害怕遭到報復和攻擊。

◆均衡的技巧描述

每個人都有技巧描述，這些描述包括技術、商務、管理、個人和人際。幾乎毫不例外的是，團隊都是基于成員的技術而形成的。例如，團隊需要信息構(gòu)架師，Harriett就是個信息構(gòu)架師并且他也有時間做這項工作，那么就讓他加入團隊吧。這雖然很方便，但絕不意味著是一個很好的措施。在創(chuàng)建團隊的時候項目經(jīng)理很容易忽視其他技巧，可能是因為其他技巧不曾被正式地評估過，也可能是因為項目經(jīng)理手中只有二手資料。你可能常聽到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系統(tǒng)的項目中干得很好，讓他加入團隊吧。”這種做法有時是正確的，但是我認為如果這是正確的人員組合策略的話，那么它更可能是一種巧合而不是計劃好的結(jié)果。

◆成功項目團隊的特點

你現(xiàn)在可能已經(jīng)知道，每一個成功的項目團隊都是均衡的團隊。特定條件下均衡的定義取決于幾個因素，首先是項目本身。項目的特點決定了工作在這個項目中的團隊的均衡定義。隨著項目的變化，對團隊來說均衡的定義也在發(fā)生變化。這種均衡團隊的概念對許多人來說可能是全新的，這就是我在本文中采用的方法的核心。

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