傳統(tǒng)的薪酬理論只對經(jīng)濟性薪酬感興趣，但隨著薪酬理論與管理實踐的不斷互動與發(fā)展，薪酬的內(nèi)涵和外延發(fā)生了很大的變化。薪酬有狹義與廣義之分。狹義薪酬是指個人獲得以工資、獎金以及實物形式支付的勞動回報。廣義薪酬，是指員工因完成工作而得到的所有的獎勵，是由經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬兩個部分組成的勞動回報。它不但包括直接的貨幣形式（直接薪酬）和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式（間接薪酬），還包括較舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部的良好人際關(guān)系以及較多地參與決策、工作的挑戰(zhàn)性與成就感和較好的發(fā)展機會等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。廣義薪酬的內(nèi)容見表1。



　?。ㄒ唬┙?jīng)濟薪酬

　　經(jīng)濟薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等。經(jīng)濟薪酬可進一步劃分為：直接薪酬、間接薪酬和非貨幣性薪酬。

　　1、直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補貼、績效獎金、長期激勵（如利潤分紅、公司股票購買權(quán)或股票期權(quán)）等。

　　2、間接薪酬通常指企業(yè)為員工提供的福利與津貼，它往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務(wù)的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假、各種服務(wù)、額外津貼（如住房津貼、交通津貼）等。

　　3、非貨幣性薪酬通常是員工所渴望的“東西”的集合，如：良好的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境、引人注目的頭銜及良好的人際關(guān)系等。企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關(guān)系及體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式有：通過社交增進感情、旅游獎勵、各種榮譽獎等。

　?。ǘ┓墙?jīng)濟薪酬

　　非經(jīng)濟薪酬是指員工從自身工作中得到的報酬。員工由于努力工作而受到表揚、晉升與重視，從而產(chǎn)生了工作榮譽感、成就感、責任感，并獲得了社會的尊重與職業(yè)發(fā)展機會。非經(jīng)濟薪酬相對于經(jīng)濟薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入。企業(yè)可以通過工作設(shè)計、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工作本身得到最大的滿足。

　　由以上分析可以看出，經(jīng)濟性薪酬僅僅是總薪酬的一部分。在計劃經(jīng)濟體制下，很多醫(yī)院單純強調(diào)精神作用，在物質(zhì)報酬上提供“大鍋飯”；在市場經(jīng)濟條件下，又有些醫(yī)院忽視了精神方面的激勵，似乎錢能解決一切問題，這兩種作法都傷害了員工的積極性。由于邊際效用遞減定律的存在，醫(yī)院不應(yīng)只在某一種報酬上下工夫，故在對薪酬體系進行設(shè)計時必須著眼于薪酬的整體組合。事實上，對于知識型員工為主的醫(yī)院員工，非經(jīng)濟性報酬和員工的工作滿意感有相當大的關(guān)系。因此，如何讓員工從工作本身得到最大的滿足感就成為醫(yī)院管理者關(guān)注的問題。

　?。ㄈ┽t(yī)療人才的特點

　　德魯克提出：知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學(xué)習知識和創(chuàng)新知識的能力。醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源，能否維持好、利用好人才資源，則是醫(yī)院盛衰成敗的關(guān)鍵。醫(yī)院管理者必須充分了解及掌握醫(yī)療人才的特點，才能管理好他們。醫(yī)療人才有如下的特點：

　　1、獨立性

　　醫(yī)療人才擁有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

　　2、創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。醫(yī)療人才從事的不是簡單重復(fù)性工作,而是在醫(yī)療高風險系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的主觀能動性,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術(shù)的進步,不斷使醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

　　3、流動性

　　在信息經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,資本不再是稀缺要素,知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。因此，醫(yī)療人才對于醫(yī)院的忠誠度將降低——他們獻身于自己所從事的專業(yè)而不是所服務(wù)的醫(yī)院，如果醫(yī)院的發(fā)展不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們很快會離開。

　　4、成就性

　　與一般員工相比, 作為知識型員工的醫(yī)療人才更在意實現(xiàn)自身價值,并強烈期望得到社會的承認與尊重。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,一種體現(xiàn)自我價值的方式。

　　醫(yī)療市場的進一步對外開放，外商獨資合資醫(yī)療機構(gòu)、國有公立醫(yī)療機構(gòu)和民營醫(yī)療機構(gòu)之間，在收費價格、醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、品牌形象上的競爭，將日趨激烈。醫(yī)療人才必將合理流動。員工流失是讓許多企業(yè)感到頭疼的事情。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查分析，“感覺不到上司的關(guān)注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發(fā)展機會”名列知識員工流失原因的前三位。醫(yī)療行業(yè)是技術(shù)、資金及知識密集型行業(yè)，醫(yī)院人才學(xué)歷偏高，雖然利用薪酬手段留住核心人員是醫(yī)院最直接、有效的手段，但已不再是醫(yī)院吸引人才的唯一手段。醫(yī)院員工早已不再滿足于溫飽的概念，在擇業(yè)和跳槽時看中的是有無一套完整的“薪酬包”，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展機會、培訓(xùn)晉升等。特別對于醫(yī)院管理者與副主任職稱之上的員工，面對已經(jīng)相當高的薪資收入，吸引與留住他們的則更多是醫(yī)院聲譽、個人發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等經(jīng)濟薪酬外的因素?？梢姡卺t(yī)療行業(yè)，非經(jīng)濟薪酬已經(jīng)成為經(jīng)濟薪酬的必要補充。

　?。ㄋ模┓墙?jīng)濟薪酬的應(yīng)用

　　對作為知識分子的醫(yī)療人才，醫(yī)院應(yīng)強調(diào)和突出“人本管理”，從關(guān)心人，理解人，尊重人的角度，多考慮醫(yī)護人員從工作中獲得的心理收入。醫(yī)院管理者如果能尊重和理解知識員工，能有廣闊的胸懷容納員工，就會很自然的在醫(yī)院里創(chuàng)造一種尊重知識、尊重人才的文化氛圍，這一點對留住人才是非常重要的。非經(jīng)濟薪酬的應(yīng)用可嘗試以下幾種方法：

　　1、工作更富吸引力與趣味性。

　　醫(yī)院通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等來增加工作的吸引力與趣味性?？砂才裴t(yī)生多開設(shè)健康講座；深入到基層、社區(qū)醫(yī)院開專家門診；進行住院醫(yī)師與門診醫(yī)師的崗位輪班；外聘為醫(yī)科大學(xué)、中醫(yī)學(xué)院的兼職教授等。

　　2、提供在職培訓(xùn)和學(xué)習成長的機會。

　　醫(yī)院設(shè)立科研基金，重獎科研成果突出表現(xiàn)者；選拔不同學(xué)術(shù)層次的人員組成課題攻關(guān)小組，承擔國家與省級攻關(guān)課題。

　　經(jīng)常性選派有潛力的醫(yī)生到大醫(yī)院與境外進修；建立先進的醫(yī)院圖書館、電教室供員工使用；開設(shè)全科門診，擴大專科醫(yī)生的知識面；開展各種學(xué)術(shù)活動；舉辦主任醫(yī)生沙龍等。

　　3、賦予較大的責任及參與決策的機會。

　　通過建立科室責任制，自由組合醫(yī)療團隊等方法來擴大醫(yī)生的工作自主權(quán)；參與醫(yī)院的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，成立績效考核委員會、藥械采購委員會、醫(yī)院決策委員會等賦予員工參與決策的機會。

　　4、進行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)。

　　知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求,某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。因此, 醫(yī)院要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，只有當醫(yī)療人才能夠清楚地看到自己在醫(yī)院中的發(fā)展前途時,他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,建立與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

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