甲：你似乎認(rèn)為自己不需要任何紀(jì)律和約束就可以達(dá)到成功，但是我們沒有時間嘗試所用的創(chuàng)意和新點子，你們可能有著動聽的故事，我們卻需要看到實實在在的財務(wù)數(shù)字！
　　乙：如果我們總是重復(fù)做你們已經(jīng)做過的事情，我們將永遠(yuǎn)無法達(dá)到成功。而你們總是用舊眼光和舊模式來衡量我們，這種官僚的單一思維將使我們新公司無法發(fā)展！
　　相信大部分讀者對上面的對話都不陌生，而且也很快能猜出甲、乙兩人的身份——是的，甲來自于有著輝煌成功歷史的母公司，而乙則是這家母公司剛剛建立的另外一家新公司的領(lǐng)導(dǎo)。許多公司認(rèn)為，一旦自己推出一項重大的新業(yè)務(wù)，增長將會隨后而至。然而，情況并沒有這么簡單。事實上，在原有公司里推出的具有高增長潛力的新業(yè)務(wù)，往往會在啟動之后遇到強(qiáng)大的阻力。
　　“企業(yè)管理中充滿了這樣‘我們和你們’的故事，有些時候這些爭吵和矛盾甚至貫穿新公司從成立到失敗的全過程。事實上，對于如何管理好自己建立和擁有的新公司，一直存在兩種配方。第一個配方(通常是母公司所持的態(tài)度)是從‘盒子內(nèi)部’來思考，追求效率和利潤，以嚴(yán)格管理為主；第二個配方(通常是新公司的希望)是跳到‘盒子外面’來思考，以追求創(chuàng)新和靈活為目標(biāo)。而根據(jù)我們最近5年對數(shù)十家企業(yè)的研究表明，企業(yè)真正需要的是第三種配方——我們總結(jié)為新企業(yè)管理的三個步驟：忘記、借用和學(xué)習(xí)。”塔克商學(xué)院(Tuck School of Business)的維賈伊－戈文達(dá)拉揚(Vijay Govindarajan，在業(yè)內(nèi)被人簡稱為VG)教授及其助手克里斯－特林布爾(Chris Trimble)副教授最近在美國接受本刊記者專訪時說道。
　　在VG教授眼中，所謂的新型公司(業(yè)務(wù))應(yīng)該是與核心企業(yè)(母公司)同時存在并發(fā)展的，需要母公司進(jìn)行投資、管理，是母公司進(jìn)入相對新穎行業(yè)的先鋒旗手，為母公司孕育潛在的新銳生產(chǎn)力。“由于新公司需要和母公司并肩前進(jìn)，所以原來那種非黑即白的管理角度常常帶來無休止的矛盾，或者造成兩者完全孤立發(fā)展的局面。” 在這種情況下僅僅依靠富于靈感的領(lǐng)導(dǎo)者的力量是不行的，VG教授認(rèn)為公司的工作重點必須從構(gòu)想轉(zhuǎn)移到實施，從尋求創(chuàng)新技術(shù)的卓越轉(zhuǎn)移到尋求組織管理的卓越。
　　忘記舊模式
　　許多公司在建立、管理新企業(yè)時注重模仿舊企業(yè)的成功模式，以為成功可以復(fù)制。但VG教授認(rèn)為這是個錯誤——新企業(yè)必須要在一定程度上放棄、忘記舊企業(yè)的模式，才能找到自己的成功規(guī)則。
　　“新公司必須學(xué)會忘記，必須遺忘母公司對其的影響和假想，尤其是關(guān)于母公司如何創(chuàng)造成功的經(jīng)驗。新公司必須給出自己的定義：誰是我們的顧客？我們提供給他們什么價值？我們應(yīng)該通過何種方式提供？——而這些答案通常會有異于母公司的定義。如果新公司沿用舊模式，就永遠(yuǎn)找不到自己的新規(guī)則。”
　　有些時候，盡管新公司已經(jīng)對內(nèi)對外都重新定義自己的價值和理念，但是“忘記”并不容易——有著成功歷史的母公司影響是如此強(qiáng)大，以至于我們常常發(fā)現(xiàn)“一些新公司說話像新公司，而行動則像母公司”。VG教授在采訪中強(qiáng)調(diào)：“為了達(dá)到忘記，簡單地說明新公司和母公司的不同之處是不夠的，新公司需要通過‘忘記’改變組織行為的基本構(gòu)架，比如招聘規(guī)則、人員選拔和提升機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職位規(guī)范，以及組織各種功能和標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系。”
　　但新公司進(jìn)行如此設(shè)計時，自然會在新公司和母公司之間制造出緊張感，而這種緊張感會在新舊公司由于某些事項交鋒時更為明顯地爆發(fā)，因此，新公司需要進(jìn)行第二步——“借用”。
　　借用核心優(yōu)勢
　　“忘記不是被孤立于母公司之外，而是要盡量借用母公司的核心優(yōu)勢。”VG教授認(rèn)為新公司必須學(xué)會借用，它必須從母公司全力爭取一些能使其區(qū)別于競爭對手的關(guān)鍵優(yōu)勢和核心競爭力。盡管“忘記和借用”看似有著很大區(qū)別，但新公司必須將其進(jìn)行統(tǒng)一和通盤考慮，否則它們會將新公司的組織架構(gòu)推向完全不同的方向。表面上看忘記和借用似乎是對立的，如果你僅僅執(zhí)行‘忘記’，你就會將新公司孤立于母公司之外，而無法享受、擁有本來可以助你發(fā)展的優(yōu)勢；同樣，如果你聚焦于‘借用’的步驟，那么你可能會成功地將兩個公司整合為一，但同時也讓新公司喪失了其必須應(yīng)該有的特征，限制了新公司的自主發(fā)展。
　　“從某種程度上說，同時面臨這兩項挑戰(zhàn)是非常艱難的——在讓員工學(xué)會漸漸忘記的同時，新公司領(lǐng)導(dǎo)還要向其灌輸尋找借用核心價值資源的通路。”
　　新公司可以從母公司借用很多資源，包括品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、制造能力甚至財務(wù)系統(tǒng)和購買實力，但是我們建議新公司需要慎重考慮、平衡這些資源，‘借用’的關(guān)鍵點在于評估“借用什么？”—最好只聚焦在1～2個能夠有助于新公司成功的核心資源，而不是全部。這樣才能讓母公司和新公司管理高層都保持健康而有效的關(guān)系。
　　為什么要如此慎重對待“借用”？VG教授認(rèn)為“借用”的后面埋藏著許多風(fēng)險，比如當(dāng)新公司經(jīng)營不好時，過度的“借用”資源會成為母公司反對派的最響亮理由；而當(dāng)新公司經(jīng)營成功，雇員得到了超過平均水平的獎勵時，“借用”也會引起母公司員工和的妒忌，甚至?xí)瘩g新公司的成功是依賴于母公司的資源。
　　學(xué)習(xí)未知數(shù)
　　回到我們文章開頭的小對話，當(dāng)財務(wù)數(shù)字和利潤成為新公司的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)時，許多人(尤其是新公司的領(lǐng)導(dǎo)者)都會爭辯說，他們需要母公司更多的耐心和寬容。但實際上，VG教授認(rèn)為“耐心和寬容”不是這個話題的關(guān)鍵詞，而是應(yīng)該用“快速學(xué)習(xí)”來替代。
　　“每個新公司都面臨著無數(shù)的不確定性和未知數(shù)，其中有些未知數(shù)將會導(dǎo)致新公司的失敗。新公司應(yīng)該清晰地描述出自己所處新行業(yè)的預(yù)測，然后越來越快地讓這些預(yù)測兌現(xiàn)。新公司就是通過這種方法來達(dá)到、顯示自己對未知數(shù)的預(yù)測能力，也就是學(xué)習(xí)能力。如果新公司能夠更快地將胡亂猜想轉(zhuǎn)化為見多識廣的判斷，最終達(dá)到可信賴的專家預(yù)測，也就證明新公司具備了在其商業(yè)模式中解決問題的能力，證明他們擁有了離開‘零點’的成功配方。”
　　同時，VG教授認(rèn)為如何評估和衡量新公司的領(lǐng)導(dǎo)力，主要的標(biāo)準(zhǔn)就是要看他們是否具備學(xué)習(xí)能力，不僅是學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)知識、技巧和各種關(guān)系的能力，更關(guān)鍵的是解決運營模式中未知數(shù)的能力，是否對企業(yè)未來的發(fā)展趨勢和方向預(yù)測越來越準(zhǔn)確。“毫無疑問，學(xué)習(xí)是這個管理配方中最有挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。”
　　近年來被數(shù)次評為“美國十大最優(yōu)秀的商學(xué)院教授”之一的VG教授最后指出：“中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)持續(xù)快速發(fā)展了很多年，而且我們預(yù)測中國在下個十年還將高速發(fā)展。但是中國也面臨著諸如全球化、技術(shù)創(chuàng)新以及來自其他發(fā)展中國家的競爭壓力，比如在制造業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，中國企業(yè)會發(fā)現(xiàn)利潤越來越薄，純粹靠制造和加工業(yè)取勝越來越難，因此他們需要在新行業(yè)和新技術(shù)上進(jìn)行新的投資和創(chuàng)造，而我們相信，忘記、借用和學(xué)習(xí)這個管理新配方將同樣適用于這個偉大的轉(zhuǎn)變過程。”
　　新公司如何忘記？
　　不要有“島國”意識——新公司應(yīng)該在關(guān)鍵職位上雇傭外圍的專業(yè)人士，外來者更容易挑戰(zhàn)舊傳統(tǒng)和舊模式，更容易創(chuàng)建新的競爭力；
　　直接管理——新公司要直接向母公司最高管理層匯報，在組織層次上要比舊部門高一層，以減輕新公司的管理壓力；
　　重設(shè)標(biāo)準(zhǔn)——母公司要為新企業(yè)建立新標(biāo)準(zhǔn)，避免沿用舊公司的標(biāo)準(zhǔn)；同時不要用太復(fù)雜的計劃來考核新企業(yè)的經(jīng)理人；
　　鼓勵創(chuàng)新思維——新公司領(lǐng)導(dǎo)人要創(chuàng)造一種獨特的行動信念，并不斷強(qiáng)化這種新精神。
　　新公司如何借用？
　　平衡陰陽——新公司要平衡忘記和借用的關(guān)系。在建立聯(lián)系的同時，要避免在敏感領(lǐng)域的密切接觸，建議避免在IT系統(tǒng)或者人力資源部門的重合。
　　謹(jǐn)慎借用——為了獲得協(xié)作，新公司要反復(fù)斟酌激勵機(jī)制；要謹(jǐn)慎考慮提出的任何要求；對母公司愿意提供幫助的員工和部門，要進(jìn)行評估和給予回報。
　　與母公司合作——為了消除母公司部分管理者的敵意，新公司在“借用”時要盡量避免刺激對方；新公司要多提供成功的信息，以保持母公司的熱情。
　　領(lǐng)導(dǎo)力——母公司要指派一個廣受尊敬的總裁直接負(fù)責(zé)新公司的管理以及協(xié)調(diào)和母公司的關(guān)系，要注意對新公司的政策傾斜，除非新公司嚴(yán)重?fù)p害母公司利益，要盡量幫助新公司，因為在新舊勢力的較量中，權(quán)力總是更自然地向強(qiáng)勢傾斜。
　　新公司如何學(xué)習(xí)？
　　不要試圖混合“油”和“水”——母公司領(lǐng)導(dǎo)不要混淆管理，要分別召開新、舊公司的業(yè)務(wù)考核會議；否則會給雙方帶來很多負(fù)面影響。
　　保護(hù)預(yù)言者——母公司CEO應(yīng)該多參與新公司的設(shè)計過程，這樣有助于理解新公司領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測和目標(biāo)；當(dāng)預(yù)測被忽略、被操縱或者被嚴(yán)格剔除時，新公司領(lǐng)導(dǎo)的“學(xué)習(xí)”能力就會誤入歧途。
　　快做、但是少做——新公司領(lǐng)導(dǎo)要注意少樹立業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時行動要迅速；也就是做簡單的計劃，但是要經(jīng)常更新。
　　衡量未知數(shù)——新公司領(lǐng)導(dǎo)要不停地將自己的預(yù)測和行業(yè)實際情況進(jìn)行比較和調(diào)整，管理本來就蘊藏著“似是而非”的陷阱；要首先獲得公司發(fā)展所需關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)奏的判斷力。

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