在國資委“扁平化令旗”的揮動下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動，減少企業(yè)管理層次。我們姑且不去對這種“統(tǒng)一”的做法進(jìn)行過多的評論，但有一點(diǎn)是可以肯定的也是具有建設(shè)性意義的。那就是國資委在試圖通過明確央企戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與強(qiáng)化內(nèi)部管控，來醫(yī)治央企普遍存在的“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”與“管理失控”三大病癥，提高中央企業(yè)的核心競爭力，打造國際級的大型企業(yè)集團(tuán)。自然，對這一政策的執(zhí)行者——央企來講，要想實(shí)現(xiàn)扁平化管理的目標(biāo)，必須跨越戰(zhàn)略定位、組織優(yōu)化與內(nèi)部管控這三道坎。實(shí)際上，這三道坎不僅僅是中央企業(yè)沒有跨越的，對于廣大民營企業(yè)集團(tuán)而言，亦如此。

　　戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提

　　扁平化從戰(zhàn)略層面上講，就是企業(yè)集團(tuán)“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營范圍，然后集中力量“做強(qiáng)”。目前，央企普遍存在經(jīng)營范圍分散，管理層次過多的問題。有的企業(yè)經(jīng)營范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產(chǎn)，再到照明設(shè)備等等，涉獵十幾個甚至幾十個行業(yè)，而這些企業(yè)又按地域或原有的行政劃分隸屬于各個子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些央企管理層次多達(dá)五層以上。也難怪一個央企的老總在上任時驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產(chǎn)，突然又找不到了，好像泥牛入海”。

　　這一問題不僅我國企業(yè)存在，同樣像“通用電氣”、“三星”、“現(xiàn)代”等優(yōu)秀企業(yè)也都經(jīng)歷了“選擇”與“集中”的過程。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業(yè)，必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場地位，否則就退出。三星集團(tuán)最終將核心業(yè)務(wù)定位在電子、金融服務(wù)和貿(mào)易，剝離了石化、飛機(jī)、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，出售或取消了２８家子公司，使子公司減少到４５家。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就擺在了面前。因此，一個現(xiàn)實(shí)、可行、明確的戰(zhàn)略定位就成為扁平化的基本前提。否則，扁平化將會失去具體的指向，而僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”。

　　縱觀央企當(dāng)前的戰(zhàn)略定位，不論是“三位一體”還是“四位一體”，大多數(shù)央企都將目光聚集到高科技、醫(yī)藥、能源與金融等領(lǐng)域，“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，這些領(lǐng)域的高成長性決定了企業(yè)進(jìn)入的選擇。但是，在戰(zhàn)略定位過程中的另外一個重要因素就是“企業(yè)資源”，如果離開了這一點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了。“戰(zhàn)略定位虛置”就是伴隨著這種“趨同”而出現(xiàn)的，有戰(zhàn)略而無承載戰(zhàn)略的實(shí)體（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）成為央企在戰(zhàn)略定位后的尷尬，通常企業(yè)戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。

　　這種“趨同”和“虛置”直接導(dǎo)致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。更有甚者是，企業(yè)選擇了不該選擇的，剝離了不該剝離的，結(jié)果企業(yè)業(yè)績下滑，扁平化也就不了了之。解決這一問題的關(guān)鍵在于對“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的判斷上，即將企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分類，確定哪些業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)而非一般性業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的，哪些業(yè)務(wù)是需要退出和剝離的。據(jù)此，進(jìn)行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序進(jìn)行。

　　組織優(yōu)化——扁平化管理的保證

　　扁平化從組織層面上講，就是企業(yè)集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。目前，一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。

　　首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。

　　通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié)，我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制三大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生１＋１＞２的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)；就是要在風(fēng)險一定的前提下，獲得更高的收益。

　　同時，在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中，我們還要強(qiáng)調(diào)“行動的集團(tuán)總部”這一理念。“小的集團(tuán)總部”并不是最靈活的，市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證ＧＥ公司和ＨＰ公司的持續(xù)輝煌，以及三星、ＬＧ、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標(biāo)，“行動的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。

　　其次，我們來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想，在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。例如，ＧＥ公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有７０人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準(zhǔn)確的，在ＧＥ公司３００萬美元以上的資金動用需要韋爾奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況，決定哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行

　　扁平化從內(nèi)部管控層面上講，就是管控模式選擇和主要業(yè)務(wù)流程構(gòu)建的過程。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制是扁平化管理的題中應(yīng)有之意。雖然中央企業(yè)大都采取了控股公司的組織架構(gòu)，但運(yùn)用“管理政府部門”的辦法來“管理企業(yè)”問題還是極為突出，缺乏駕馭大規(guī)模資產(chǎn)的能力，管控手段較為單一，自然也就無從談起系統(tǒng)的內(nèi)部管控。通常展現(xiàn)在大家面前的是這樣一個怪圈，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人貪污腐化，造成國家巨額經(jīng)濟(jì)損失，然后撤職；接著新領(lǐng)導(dǎo)上任，再出問題，再撤職。企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)重缺乏有效的內(nèi)部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴隨著央企管理層次的扁平化，亟須建立一整套的內(nèi)部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后諸葛亮”現(xiàn)象。

　　縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管控模式，基本上可以分為三類：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重點(diǎn)。

　　采用財務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式，例如，美國的摩根財團(tuán)、洛克菲勒財團(tuán)；對于采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，一般多為混合型（產(chǎn)業(yè)型）企業(yè)集團(tuán)所采用，例如，日本三菱東京金融集團(tuán)和三菱商事；再有經(jīng)營管控模式，采用該模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務(wù)），一般多為單一產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)所采用。

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營管控型模式外，集團(tuán)總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來將主要采取財務(wù)管控模式。這說明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，他將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：