一、海爾源頭論

如果把企業(yè)比作一條河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該是像噴泉一樣而出，而不是靠壓出或抽出來的，小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭。

二、長三只眼睛

第一只眼睛是盯住企業(yè)內(nèi)部員工，使企業(yè)員工對企業(yè)的滿意度最大化；第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場，盯住用戶，使海爾的用戶對海爾的滿意度最大化；第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機遇，盯住國外市場，使海爾融入全球一體化。

三、OEC管理法

即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Contml&C1ear(控制和清理)，總結(jié)起來叫做日事日畢，日清日高。 OEC管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事．管事憑效果，管人憑考核。

四、斜坡球體定律 ；

企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要使它往上移動，需要兩個作用力，一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉功力，促使它往上移動、這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可。

五、市場鏈

“市場鏈”即把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。

六、業(yè)務(wù)流程再造

是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。

七、 負(fù)債經(jīng)營：

每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將職工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給職工作為負(fù)債，在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效應(yīng)，必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費了企業(yè)給職工的資源，就應(yīng)該掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念。 。

八、賽馬不相馬

給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境。從而使企業(yè)整體充滿活力。

九、休克魚

是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新站起來。恰恰海爾擅長的就是管理，這就找到了結(jié)合點。

十、“馬特萊法則”

(又稱80：20法則)

把80：20作為確定比值，說明經(jīng)營企業(yè)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的項目，即20％，再以少數(shù)的20％帶動多數(shù)的80％。如何管理好管理人員是企業(yè)管理中重要的環(huán)節(jié)。



為什么源源不斷的企業(yè)來學(xué)習(xí)，但回到企業(yè)后學(xué)習(xí)海爾卻很少能夠堅持下來呢?海爾集團某資深人士認(rèn)為：這是因為執(zhí)行0EC太困難、太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人(對手)斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰?、非常累的，更何況還得堅持。而海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)人要咬定目標(biāo)不放松，要有任性的精神，不斷和自己較真兒，不達(dá)到目的決不罷休。而國內(nèi)其它企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

北京火石文化傳播有限公司首席講師初立教授．多年來一直在對海爾管理模式進行廣泛而深入的研究，他認(rèn)為：任何一種管理經(jīng)驗和管理技巧都具有明顯的個性，適用于一種特定的文化。海爾經(jīng)驗好，但并不是所有企業(yè)都能用得上。這不僅是因為國內(nèi)眾多企業(yè)水土不服；而且在于他們對海爾的物質(zhì)文化看得多，精神文化卻看得較少。

一、海爾源頭論如果把企業(yè)比作一條河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該是像噴泉一樣而出，而不是靠壓出或抽出來的，小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭。

二、長三只眼睛第一只眼睛是盯住企業(yè)內(nèi)部員工，使企業(yè)員工對企業(yè)的滿意度最大化；第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場，盯住用戶，使海爾的用戶對海爾的滿意度最大化；第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機遇，盯住國外市場，使海爾融入全球一體化。

三、OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Contml&C1ear(控制和清理)，總結(jié)起來叫做日事日畢，日清日高。 OEC管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事．管事憑效果，管人憑考核。

四、斜坡球體定律；企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要使它往上移動，需要兩個作用力，一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉功力，促使它往上移動、這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可。

五、市場鏈 “市場鏈”即把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。

六、業(yè)務(wù)流程再造是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。

七、負(fù)債經(jīng)營：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將職工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給職工作為負(fù)債，在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效應(yīng)，必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費了企業(yè)給職工的資源，就應(yīng)該掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念。

八、賽馬不相馬給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境。從而使企業(yè)整體充滿活力。

九、休克魚是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新站起來。恰恰海爾擅長的就是管理，這就找到了結(jié)合點。

十、“馬特萊法則” (又稱80：20法則) 把80：20作為確定比值，說明經(jīng)營企業(yè)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的項目，即20％，再以少數(shù)的20％帶動多數(shù)的80％。如何管理好管理人員是企業(yè)管理中重要的環(huán)節(jié)。為什么源源不斷的企業(yè)來學(xué)習(xí)，但回到企業(yè)后學(xué)習(xí)海爾卻很少能夠堅持下來呢?海爾集團某資深人士認(rèn)為：這是因為執(zhí)行0EC太困難、太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人(對手)斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰?、非常累的，更何況還得堅持。而海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)人要咬定目標(biāo)不放松，要有任性的精神，不斷和自己較真兒，不達(dá)到目的決不罷休。而國內(nèi)其它企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。北京火石文化傳播有限公司首席講師初立教授．多年來一直在對海爾管理模式進行廣泛而深入的研究，他認(rèn)為：任何一種管理經(jīng)驗和管理技巧都具有明顯的個性，適用于一種特定的文化。海爾經(jīng)驗好，但并不是所有企業(yè)都能用得上。這不僅是因為國內(nèi)眾多企業(yè)水土不服；而且在于他們對海爾的物質(zhì)文化看得多，精神文化卻看得較少。

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