企業(yè)獲取、應用、留住和培育頂級人才是一件高風險、高回報的投資，需要慎之又慎，而且，需要進行精心、科學和系統(tǒng)的策劃、準備、評估和安排，才能成功！

　　頂級人才主要是指總監(jiān)以上職位的人才，包括董事長、總裁、總經(jīng)理、合伙人、頂級專家等。年薪往往超過百萬。

　　一、企業(yè)獲取、應用、留住和培育頂級人才的操作難點

　　案例1：FIBERXON是一家通訊網(wǎng)絡組件的制造商，總部在美國加州，但主要生產部門設在中國。最近該公司的老板花費了三個月時間在中國尋求一名負責運作的副董事長。好不容易找到人，又在三個月后跳槽了。對于另一份高層職位，CEO李旭（音譯）在全國范圍內尋找合適人選，最終不得不尋求外援。李旭說，在中國，“招聘到低層人才非常容易，但是要找到頂級人才的確非常難。”

　　案例2：某港資地產巨頭拋出年薪500萬的天價招攬頂級地產人才的消息一經(jīng)傳出，立刻引起業(yè)界強烈關注。

　　正所謂“高級人才難求，頂級人才更是難上加難”，為什么會這樣呢？

　　從頂級人才角度來看：

　　1，頂級人才缺口巨大。麥肯錫估計，中國在未來10－15年里需要7.5萬名有國際管理經(jīng)驗的人才，但現(xiàn)在這樣的人才只有3000到5000人。

　　2、頂級人才選擇很多。頂級人才屬于稀缺資源，且眾多獵頭公司圍著他們轉，并不會為找工作發(fā)愁，他們往往有較多的選擇。據(jù)調查，近80％的經(jīng)理人都被獵頭聯(lián)系過，更不讓說頂級人才了。

　　3、頂級人才關注工作環(huán)境，發(fā)展機遇。相對來說，頂級人才并不在乎薪水的多少，他們更在乎企業(yè)文化、管理團隊、發(fā)展機遇等。

　　從企業(yè)角度來看

　　1、大多數(shù)企業(yè)自身很難在較短時間內培育出頂級人才。

　　2、大多數(shù)企業(yè)缺乏頂級人才庫。

　　3、大多數(shù)企業(yè)缺乏對頂級人才的甄別能力。

　　4、大多數(shù)企業(yè)并沒有為頂級人才設計個性化的培育機制、激勵機制和約束機制。

　　5、大多數(shù)企業(yè)在獲取和留住頂級人才的過程中，缺乏進行科學的策劃、準備和安排

　　二、企業(yè)如何獲取、應用、留住和培育頂級人才

　　從獲取的角度來看，企業(yè)可分三步進行操作

　　第一步、明確需求和條件

　　?企業(yè)應從階段性（1－3年）考慮公司發(fā)展目標，是否有必要獲取頂級人才，如有必要，對頂級人才有哪些任務目標要求，從任務目標分析出必要條件和參考條件。

　　?在獲取頂級人才之前，企業(yè)應考慮是否能承擔其較高的成本和失敗帶來的風險。

　　?在獲取頂級人才之前，企業(yè)應考慮是否具備能充分發(fā)揮頂級人才才能的企業(yè)環(huán)境和條件，包括制度環(huán)境、文化環(huán)境、資源條件等。

　　?在獲取頂級人才之前，企業(yè)應制定一套風險防范機制。

　　?收集頂級人才的薪酬行情。

　　第二步、收集頂級人才信息

　　?企業(yè)老總及相關高管應有意識的參加各類高層次的社會活動，以結識各界精英人才

　　?通過朋友關系、供應商關系、內部員工推薦等方式獲取頂級人才信息

　　?如果需求比較緊急，企業(yè)可委托合適的獵頭公司

　　?在頂級刊物上發(fā)布招聘廣告

　　第三步、甄別評估

　　?企業(yè)如果有較為科學、規(guī)范的人才評估體系，可自行進行評估，如有第三方的調查和評估報告更好。

　　?企業(yè)如果沒有科學、規(guī)范的人才評估體系，最好請第三方進行調查和評估。

　　?在科學甄別的基礎上，制定有雙向約束力的合同條款，確保企業(yè)利益和個人利益。

　　從應用的角度來看，企業(yè)可分三步進行操作

　　第一步：從頂級人才的任務目標，分析其內外環(huán)境條件

　　?外部環(huán)境條件。通過外部環(huán)境條件分析，能較為客觀的評估出頂級人才完成任務目標的難度和可能性。由于外部條件難以控制，因此，企業(yè)要保持合理的期望值，不要期望太高。

　　?內部環(huán)境條件。由于內部條件控制性較強，因此，通過內部環(huán)境條件分析，合理安排公司的資源，為頂級人才創(chuàng)造一個良好的內部環(huán)境。

　　?根據(jù)內外條件，約定游戲規(guī)則

　　?根據(jù)企業(yè)內外條件，才能確保頂級人才制定合理、可行的短期工作計劃

　　?通過內外條件分析，才能讓頂級人才盡快掌握企業(yè)的情況，加快其融入企業(yè)的速度，避免不必要的失誤

　　第二步：制定階段性績效指標，定期評估

　　?由于頂級人才有一個適應企業(yè)的過程，因此，企業(yè)應從階段性角度制定考核指標

　　?定期考核評估

　　第三步：階段性全方位評估

　　?通常，在試用期結束后，要進行全方位總結評估，以做出是否繼續(xù)合作的決定

　　?轉正后，應6個月為周期對其進行全方位評估

　　從留住的角度來看

　　?制定個性化激勵方案，包括股權激勵，長期福利計劃等

　　?加強人才信息保密工作

　　從培育的角度來看

　　?建立人才梯隊（高級人才、中級人才、初級人才）培育機制

　　?建立人才儲備庫

　　?強化內部培訓

　　?建立知識庫

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