在項目管理中，由于項目各方對于項目的期望值不同，因此要達到滿足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如，在項目實施時，項目的客戶可能期望質量高于一切，將質量作為首要目標，而項目實施組織可能會將成本作為首要目標。面對這種差異，項目經理不能只滿足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，項目經理需要在不同的目標之間進行協調，尋求一種平衡。
　　項目整合管理就是為滿足各方需求而進行協調以達到預期目的的過程。它是一項綜合性、全局性的工作，主要內容是在相互沖突的目標或可選擇的目標中權衡得失。雖然所有的項目管理過程在某種程度上都可看成是一個整體，但在整合管理中所描述的這些過程是最基本的管理知識。整合管理主要包括：項目計劃開發(fā)、項目計劃實施、項目綜合變更控制這三個過程。這些過程彼此相互影響，同時與其它領域中的過程也互相影響。

　　項目計劃開發(fā)

　　在整合管理中，項目計劃開發(fā)就是利用其它各領域的項目規(guī)劃過程的輸出，創(chuàng)建一個內容充實、結構緊湊的文件來指導項目的實施和控制。因此，項目計劃開發(fā)過程所需要的主要的依據是其它項目規(guī)劃過程的成果。在這里，項目規(guī)劃過程主要包括：范圍計劃、范圍界定、活動定義、進度安排、資源規(guī)劃、成本預算、質量規(guī)劃、管理規(guī)劃、溝通規(guī)劃等一系列規(guī)劃過程。在這些過程中，最基本的文件是：工作分析結構和輔助說明。

　　在項目計劃開發(fā)中還需要考慮組織的管理政策。所有項目相關組織可能都有正式或非正式的政策。這些政策是項目實施的規(guī)范和標準，必須被項目團隊進行遵守和執(zhí)行，因此在計劃時必須考慮到它們的影響。例如：人事管理政策中的雇傭和解雇標準等。

　　同時，項目計劃開發(fā)也需要參考項目的歷史資料。項目的歷史資料是進行項目規(guī)劃的基礎，它為項目規(guī)劃提供了參考依據。

　　最后，在項目計劃開發(fā)中還需要考慮項目的制約因素和假定條件。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是制約因素。假定是指為了項目規(guī)劃目標的需要，需要將一些不確定的內容作為真實的和確定的內容來看待。作為項目規(guī)劃的一部分，項目團隊經常識別、記錄并促成這些假定。假定通常包含著一定程度的風險。

　　在項目計劃開發(fā)時，通常會采用程序化的計劃方法來引導項目團隊的工作。對于小型項目，可
能是非常簡單和結構化的方法，如：標準的模板、圖紙等；對于一些大型項目，可能需要采用一系列的模型和各種數學方法，如：蒙特卡洛方法、價值分析法等。對于大多數項目，一般會采用將“剛性”工具和方法和“柔性”工具和方法結合在一起使用。

　　在項目計劃開發(fā)過程中，需要從事大量的信息收集、整理和加工處理工作，為了方便工作的進展，常常采用項目管理信息系統（PMIS）。隨著計算機系統應用的普及，PMIS已被大多數項目實施組織所采用，特別是對于一些大型項目，沒有這種基于計算機的系統，很難編制出復雜的項目計劃。

　　項目計劃開發(fā)將會產生兩項重要的成果：項目計劃和輔助說明。項目計劃是正式的、被批準的用于管理和控制項目實施的文件。對于項目計劃中不能包含的內容需要以輔助說明的形式來體現出來。

　　項目計劃實施

　　項目計劃實施過程是完成整個項目計劃任務的過程。在這一過程中，項目的各種目標需要被實現，各項專項計劃需要被落實。

　　項目計劃實施的主要依據是項目計劃開發(fā)階段的成果——項目計劃、輔助說明，同時組織管理政策也將作為輔助文件來指導項目實施工作。

　　在項目計劃實施過程中，勢必會有各種風險事件的發(fā)生，為了降低項目風險事件對項目實施的影響，通常會設計一些預防措施來減少項目風險事件發(fā)生概率。這些措施也將作為輸入信息應用于項目計劃實施過程中。

　　另外，在項目計劃實施中，通常很難保障項目完全按照計劃進行，當項目有了偏差時，就需要采取一定措施來降低偏差對于項目的影響，這些措施被稱為糾偏措施，它也將作為輸入信息應用于項目計劃實施過程中。

　　項目計劃實施過程是項目中最有影響的過程，項目經理和項目管理團隊必須協調和解決項目中存在各種技術和組織問題以實現項目目標。在這一過程中通常采用的方法、技術和工具包括以下幾方面：

　　1、普通管理技能。如領導藝術、信息交流和談判等都對項目計劃實施產生實質性的影響。

　　2、生產技能和知識。有關項目產品的技能與知識是項目計劃實施的基礎。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃的一部分，由人力資源管理中的人員來獲得。

　　3、工作分配系統。這是為確保項目工作能按時、按序地完成而建立的過程。
基本的方式是以書面委托的形式開始進行工作活動或啟動工作包。但在某些情況下，需要根據具體的項目特點來采用適當的工作分配系統。

　　4、進展狀況檢查會議。它是項目進展信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，進展狀況會議以各種不定期和不同級別的形式召開（比如：項目管理團隊內部的周會等）。

　　5、項目管理信息系統(PMIS)。

　　6、組織管理過程。在項目實施過程中，項目的所有相關組織均存在著正式的和非正式的過程，這些過程對于項目的執(zhí)行有很大的影響。

　　項目實施的結果是項目實施過程中產生的項目產出物。另外，還包括項目實施工作和實施結果的各種文件資料，如：哪些任務已經完成，哪些工作沒有完成，滿足的質量標準是什么等等。

　　綜合變更控制

　　對于項目而言，變更是必然的。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用變更控制的方法。綜合變更控制主要包含以下內容：找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經發(fā)生等。進行綜合變更控制的主要依據有：項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀況信息的績效報告。

　　為保證項目變更的規(guī)范和有效實施，通常項目實施組織會有一個變更控制系統。變更控制系統是一個正式和文檔化的程序，它定義了項目績效如何被監(jiān)控和評估，并且包含了哪種級別的項目文件可以被變更。它包括文書處理、系統跟蹤、過程程序、變更審批權限控制等。

　　綜合變更控制的結果主要有：更新的項目計劃、糾正措施、經驗總結。

　　以上概括性地分析了項目整合管理的主要過程和工作以及過程中采用的方法和技術。值得注意的是，在項目的不同階段，項目整合管理工作的內容會側重不同，工作量也會不同。但是要想使項目獲得成功，必須從整合的角度，以全局的觀點開展整合管理，不能只強調各項具體的專項管理工作。

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