《環(huán)球企業(yè)家》一年一度的 “45歲以下商業(yè)精英”名單又發(fā)表了。

　　是什么使他們在蕓蕓眾生中脫穎而出的呢？如果仔細研究這些企業(yè)明星或精英，就很容易發(fā)現(xiàn)其實他們中沒有人是“一步登天”的。他們的成功，既不能完全用“時也，運也，命也”來解釋，又不單是超群的個人品質(zhì)結(jié)果。自身因素和環(huán)境要素交互作用造就了他們。

　　根據(jù)Hay集團以及有關學者的研究，自身因素不只包括單一因素例如知識，而是技能、知識、價值觀、自我形象、個性特質(zhì)和動機的恰當組合。而環(huán)境要素則可能包括了宏觀和微觀環(huán)境，例如國家、產(chǎn)業(yè)、時代、公司、老板和其他人文環(huán)境等等。

　　在這個交互作用的過程中，企業(yè)精英常常需要跨過重重“關卡”。著名的管理大師查蘭（Ram Charan）等人因此提出了大型企業(yè)的領導人的成長需要經(jīng)歷“六道坎”。這“六道坎”分別是：

　　從管自己到管別人；

　　從管別人到管經(jīng)理人；

　　從管經(jīng)理人到成為部門領導人；

　　從部門領導人成為一個業(yè)務線的領導人；

　　從一個業(yè)務線的領導人成為業(yè)務群的領導人；

　　從業(yè)務群的領導人成為整個公司的領導人

　　上述的每一道坎，都使得企業(yè)管理者和領導人在下列四個方面發(fā)生顯著性的變化：

　　責任的改變；技能和素質(zhì)的改變；時間運用方式的改變；價值觀的改變

　　讓我們借用王先生的例子來觀察企業(yè)領導人成長的幾道坎吧。

　　從管自己到管別人：

　　銷售明星小王被晉升為區(qū)域銷售經(jīng)理，領導一個擁有12個銷售人員的團隊。晉升帶給了他高薪、權(quán)利、地位和別人的尊重。但沒過幾周，他開始感到有點煩了。他原來喜歡整天與客戶泡在一起，而客戶也喜歡他?，F(xiàn)在可好，他的銷售代表輪番地來找他，跟他抱怨產(chǎn)品的價格，客戶的好壞，銷售資源和政策不如競爭者等等。他需要花費很多時間來應付銷售代表，協(xié)調(diào)銷售代表與公司其他部門的關系等等。他還需要花更多的時間做計劃。他開始質(zhì)疑自己，為什么要接受這樣一個沒有機會做自己喜歡做的事情的職位。

　　從管自己到管他人是任何一個企業(yè)管理者和領導人在職業(yè)生涯的早期必經(jīng)的第一道坎。角色和責任的變化，使得他們從一個優(yōu)秀的個人貢獻者，變成幫助他人成功的管理者。他們需要激勵、輔導下屬，為下屬制定目標并評估這些目標是否實現(xiàn)。同時，他們需要意識到，他們的成功應該通過團隊，而不應再靠自己的單打獨斗。

　　從管別人到管經(jīng)理人：

　　小王很幸運，他得到了一個“內(nèi)部師傅”的及時輔導，因而能夠迅速調(diào)整角色，漸漸成為一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。不到二年，因為管理的銷售團隊業(yè)績突出，小王再次得到提升，成為華北大區(qū)銷售經(jīng)理，手下有四個區(qū)域銷售經(jīng)理向他匯報。

　　上任伊始，他就去請教自己的“師傅”，詢問自己如何才能適應這一責任和環(huán)境的變化。“師傅”引導他說，從管別人到管經(jīng)理人，最大的差異是現(xiàn)在需要考慮如何去選拔管理人，培養(yǎng)和輔導下屬的管理能力而不只是做事的能力。

　　從管經(jīng)理人到成為部門領導人：

　　王先生因為得到“師傅”的真?zhèn)鳎瑥膽?zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，在責任和環(huán)境的變化中因機而變，逐漸悟出管理的真諦，在三年之間將華北大區(qū)打造成業(yè)績最優(yōu)秀的大區(qū)，被公司再次提拔，成為全國的銷售總監(jiān)，直接向手機業(yè)務線的總裁匯報。這一任命究竟對他意味著什么呢？

　　王先生的這次晉升，使他進入了一個幾乎是完全陌生的領地——如何與其他功能領域如營銷、生產(chǎn)和物流等部門的負責人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的幾員大將和銷售業(yè)務，還需要考慮如何與其他同僚的合作。同時，他還需要與其同僚從共同的老板那里爭奪時間、注意力以及其他資源。

　　從部門領導人成為一個業(yè)務線的領導人：

　　這一次，該稱呼王總了。因為在領導銷售工作方面的卓越表現(xiàn)，他被提拔為手機業(yè)務線的總經(jīng)理。在總經(jīng)理這個位置上，他需要整體規(guī)劃手機業(yè)務線的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和領導各功能部門的領導人為整個業(yè)務線的戰(zhàn)略目標而努力。他需要對犧牲短期的業(yè)績目標來贏得長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢，或者是為了短期的業(yè)績目標暫時放棄長期的追求等問題做出決策。他需要不斷地尋找新的盈利增長點并且思考如何保持可持續(xù)的發(fā)展。

　　對于王總來說，這一道坎也許是最有挑戰(zhàn)性的。過去，他全部的職業(yè)生涯都與銷售有關。而現(xiàn)在，作為手機業(yè)務線的總經(jīng)理，他第一次需要領導一些他不太熟悉的功能領域，例如財務、人力資源、生產(chǎn)等等。他需要時不時地克制自己對銷售工作的激情和偏好，而從公司全盤的業(yè)務觀點來考慮問題。他需要認識到，成功的銷售并不一定保證他能夠?qū)崿F(xiàn)贏利及戰(zhàn)略目標。他開始學會從業(yè)務整體和不同的功能部門的角度來思考問題。

　　從一個業(yè)務線的領導人成為業(yè)務群的領導人：

　　如果你認為管得好一個業(yè)務線，就一定能夠管好兩個或更多的業(yè)務線，那就大錯特錯了。一個業(yè)務線領導人的滿足感來自于自己的努力和贏利之間的直接關系。而業(yè)務群的領導人需要關心和重視其他人（業(yè)務線領導人）的業(yè)務，他需要把金牌發(fā)給單個業(yè)務線的領導人，而不是享受在單個業(yè)務線上打贏的快樂。

　　更重要的是，業(yè)務群的領導人需要培養(yǎng)起對戰(zhàn)略的高度判斷力，以評估對不同業(yè)務線資源的分配和投入。因此，他需要通過詢問恰當?shù)膯栴}，分析不同業(yè)務線的數(shù)據(jù)，對不同的業(yè)務線培養(yǎng)出真知灼見來。只有這樣，他才能看得懂不同業(yè)務線領導人的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且判斷其戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性和成功幾率，從而決定資源的分配。

　　業(yè)務群的領導人另一個很重要的課題是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)能夠擔當單個業(yè)務線的領導人。市場上夠格的人選并不多，業(yè)務群的領導人需要經(jīng)常自問，我有沒有足夠的后備干部隊伍可以幫助我實現(xiàn)戰(zhàn)略。

　　這樣你就可以想像王先生在接手手機業(yè)務、電腦業(yè)務和地產(chǎn)業(yè)務總經(jīng)理時面臨的挑戰(zhàn)了。而這時，王總的“內(nèi)部師傅”已經(jīng)給不了他太多的建議，因為爬得越高，能夠給你建議的人就越來越少。

　　從業(yè)務群的領導人成為整個公司的領導人：

　　成為整個公司的CEO或一把手是很多經(jīng)理人夢寐以求的事情。CEO最重要的任務之一是建設好一個高層團隊。這一高層團隊通常由經(jīng)驗老到的首席運營官、首席財務官等人組成。這些資深的高管人員可能個性迥異，并且在多年的實踐中形成了自己的風格和價值觀，又因為他們在自己各自的領域內(nèi)頗有造詣，對如何運作公司常常已有固定的想法。因此要將這個高層團隊建設成為通力合作的有效團隊是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　此外，公司的CEO通常需要承擔5項重大責任：確保今天的利潤或生存；確保明天的生存和利潤；保護股東的利益；將恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)闹匾獚徫簧?；對外代表公司形象。這些責任一項都不簡單。

　　管理學大師查蘭的“六道坎”理論，為培養(yǎng)塑造卓越的企業(yè)領導人提供了很好的理論框架。正在向頂峰攀登的企業(yè)管理者和領導人，不妨問問自己，在邁過每一道坎的時候，是否找到了你自己的“內(nèi)部或外部師傅”，是否能夠適時改變自身因素，以走向成功？企業(yè)是否已經(jīng)做好準備，建設好領導力培養(yǎng)的體系，以協(xié)助大批有潛力的管理和領導者成功地邁過這“六道坎”？

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