記得去年做過的一個項目，客戶是一個正在轉(zhuǎn)制過程中的國有企業(yè)，管理方法相對滯后，事實上他們剛開始并不真正清楚為什么要做咨詢。在經(jīng)過了管理診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程優(yōu)化、績效考核、薪酬設(shè)計等各個階段之后，項目組成員奉獻了一場精彩的宣講會。會上，員工們聽得群情激昂；會后，企業(yè)的老總對我們說：效果不錯，大家都很受鼓舞，現(xiàn)在，我慢慢地開始堅信，花錢做這個項目是值得的。

　　對于這位企業(yè)家的話，我一直在疑惑：他原本想通過咨詢獲得什么？他所謂的滿意又是對什么滿意？事實上，他到最后仍然對我們方案中的一些建言持保留態(tài)度，更甚者，有些原理上的東西還沒有完全被他所理解。但是，毋庸置疑，他是滿意的。

　　而且，員工們也是滿意的，通過事后跟他們的交流發(fā)現(xiàn)，員工印象最深刻的多是咨詢的方法、工具以及過程，例如：問卷調(diào)查中一些值得回味的統(tǒng)計結(jié)果，診斷報告中對很多敏感問題的揭示，戰(zhàn)略分析研討中對企業(yè)使命表述方案的征集，崗位說明書培訓過程中對于用詞的考究，流程培訓中Viso軟件的應(yīng)用技巧，IPE崗位評價系統(tǒng)的操作過程（以及對評價結(jié)果的神秘期待），崗位績效工資理念對舊有的等級工資制的沖擊，未來競爭機制的引入和收入差距的拉大所帶來的不安和興奮，平衡記分卡四大類指標間的聯(lián)動等。員工的這些印象有一個共同點，那就是員工們不同程度地參與了制造這些印象的過程。

　　但是，這些印象似乎并不完全符合我們的初衷，我們通常是希望讓員工“受到科學管理理念的啟迪”。事實上，我們一直在犯一個錯誤：我們更習慣于說教式的灌輸，并一廂情愿地認為員工能夠理解并接受。但是，我們忽視了重要的一點：員工思想方法的轉(zhuǎn)變不是抽象的頓悟，而是漸變的過程，是通過對一個個工具和過程的感受而逐步獲得的。我們要做的，就是給他們更多的機會去感受，并且?guī)椭麄冋_地去感受。

　　說到這里，歸結(jié)一個問題：通過管理咨詢，企業(yè)家得到了什么？員工得到了什么？我想，應(yīng)該是信心。因為管理學更大意義上是一種行為藝術(shù)，還并非純粹意義上的科學，很多管理命題說到底還不是“對不對”的問題，而是“信不信”的問題，就好比再科學的崗位評估系統(tǒng)也代替不了企業(yè)家的價值判斷，再精到的人力測評試題也否定不了智者的慧眼一樣，關(guān)鍵在于讓人信服并達成普遍共識。所以，在咨詢工作的每一環(huán)節(jié)，我們展示給客戶的過程就至關(guān)重要。這并不意味著要忽略管理的科學性而刻意追求形式，恰恰相反，在確?？茖W性的前提下，我們要以準確的概念為思維細胞，以經(jīng)典理論為指向燈，以工具和模型為拐杖，以操作方法和組織過程為舞臺，讓客戶參與進來，去真切地體驗管理咨詢的過程。對我們來說，這是一種有益的工作方法；對客戶來說，這是一種獲得信心和力量的寶貴體驗。

　　而事實上，從某種意義上講，客戶愿意并且已經(jīng)為這種體驗付費，至少，有相當比例的費用是這樣。馬文?鮑爾曾告誡過麥肯錫的同事們說，不要忘了，我們不是單純地傳遞給客戶以方案，更重要的還要傳遞給他們以信心。我想，這種信心絕不是一番感性的慷慨之詞所能激起的，而是一系列精心安排的體驗的結(jié)果。

　　美國人約瑟夫?派恩在《體驗經(jīng)濟》一書中提出，社會經(jīng)濟形態(tài)遵循“制造業(yè)——服務(wù)業(yè)——體驗業(yè)”的遞進過程，“體驗經(jīng)濟”是繼產(chǎn)品經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟之后，降臨在地球上的經(jīng)濟新時代，它強調(diào)商業(yè)活動給消費者帶來獨特的審美體驗和參與。

　　如果按照Pine的界定，咨詢業(yè)應(yīng)該屬于服務(wù)業(yè)還是體驗業(yè)？我認為最起碼不應(yīng)該是服務(wù)業(yè)。正如在這本書中有一段精辟的論述所講：“如果你為物品和有形的東西收費，你所從事的是商品業(yè)；如果你為自己開展的活動收費，你所從事的是服務(wù)業(yè)；只有當你為消費者和你在一起的時間收費時，你才算進入了體驗業(yè)”。

　　從這個意義上講，用體驗經(jīng)濟的視角來品評咨詢工作的價值，應(yīng)該是一件很有意義的事情，而現(xiàn)在似乎也正是時候。

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