X企業(yè)是我國北方的一家大型制造企業(yè)，企業(yè)的歷史悠久，經歷了興旺、衰落、破產重組、快速發(fā)展的幾個大的階段，企業(yè)在發(fā)展過程中一直沿用過去的管理方式，企業(yè)管理跟不上市場的發(fā)展，管理成了發(fā)展的瓶頸。企業(yè)領導為使企業(yè)擺脫管理困境，引進了業(yè)績管理概念，并認為360度考核方法被許多國際大公司廣泛應用，一定對企業(yè)大有幫助，于是也采用了360度考核方法。但人力資源部門在實施了幾次360度考核后，一肚子苦水，實施效果很不理想，業(yè)績考核成了走形式的工作，但企業(yè)領導堅持要把業(yè)績管理推行下去，于是人力資源部經理聘請咨詢公司對業(yè)績管理方案進行優(yōu)化設計。

人力資源部經理首先向咨詢顧問介紹了本企業(yè)業(yè)績考核的方法及出現(xiàn)的問題：每到年中及年底，人力資源部組織相關部門成立業(yè)績考核委員會，對中層干部進行考核，業(yè)績考核委員會成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指標。考核采用360度考核方法，考核組通常為6-7人，每個考核人對被考核人進行考核打分，打分后進行匯總，剔除最高分和最低分后進行平均，最后得分即成為被考核人的考核成績。考核內容中既包含工作成績方面的，也包括能力和態(tài)度方面的。打分后人力資源部花大量的時間進行匯總計算，每次考核結束后，都會出現(xiàn)被考核人的分數(shù)都是滿分或接近于滿分，被考核人之間分數(shù)相同或差距很小，打分認真的人反而被剔除掉的現(xiàn)象，考核不能有效區(qū)分出員工績效的好壞，發(fā)放獎金也變成了平均分配，起不到考核的作用。幾次考核后大家看到如此結果對考核失去了信心，變成了流于形式。公司領導和人力資源部經理很是苦惱，向咨詢顧問求教好的方法。

咨詢顧問在聽了人力資源部經理的介紹后，也對部分被考核者進行了訪談，全面了解了該企業(yè)業(yè)績管理的現(xiàn)狀與問題，在深入分析后，專門與企業(yè)領導及人力資源經理重點就“360度考核”進行了溝通，向他們解釋為什么“360度考核”為什么不能行之有效的原因。

360度考核是由被考核者本人、上級領導、平級同事、下屬員工、服務的客戶及其他相關者來對其進行評價，通過匯總各方意見，來了解被考核人的業(yè)績和能力。考核結束后將考核結果反饋給本人，以達到改變行為、提高業(yè)績的目的。360度業(yè)績考核產生于西方，原稱之為360度績效評價反饋系統(tǒng)。360度考核突破了傳統(tǒng)的上級單一評價的業(yè)績考核方式，在一定角度上是對傳統(tǒng)業(yè)績管理方法的突破，許多中國企業(yè)聲稱該方法是從國外成功企業(yè)或世界500強那里引進的，是一種先進的和普遍使用的業(yè)績考核方法，在中國企業(yè)使用后，效果明顯等等。但據(jù)有關專家研究，所謂的360度考核，其實國外企業(yè)并不多見，國內企業(yè)成功的案例更少。所以，360度考核被有關專家喻之為“美麗的陷阱”。為什么這樣講呢？

第一，業(yè)績考核中的考核指標分定量和定性的指標，而定性指標如果設置科學的話，比如將定性指標設置為工作目標設定（GS），每項指標都有分級的詳細描述，在一定意義上講也是定量指標。對能夠說清楚的定量績效指標，比如營業(yè)額、利潤等，不要說增加360度的4個評價維度，就是增加100個維度，這個績效指標的數(shù)值仍然是哪個數(shù)值，不會因為有N多個人參與評估而更加準確。這是最簡單的一個道理。

第二，考核首先是一種人力資源管理的責任，正確地考核評價下屬是各級管理著義不容辭的責任、權利和義務。下屬干得如何，直接上級最清楚，如果直接上級不能對下屬的業(yè)績做出準確地評價，是自己的失職。員工的業(yè)績目標來自于上級，員工的業(yè)績過程和業(yè)績行為是在上級的直接指導和監(jiān)控下進行的，因而員工的業(yè)績結果也應該由上級進行考核與評價。所以，員工的業(yè)績考核主要由直接上級來完成的，業(yè)績不應由他人來評價。另一方面，即使是采用360度評估，直接上級的評估權重應是最大的和占絕對影響的，而不是平均的。

第三，在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權力，由于是匿名打分，考核者不用為考核結果的真?zhèn)纬袚熑?，往往產生推卸責任的心理。在這種權利與責任不對等的情況下，可能導致考核結果的不公正。“誰考核誰負責”本是業(yè)績管理的原則，但由于360度考核強調的是集體負責任，這其實就演變?yōu)榱?ldquo;誰也不負責任”。

第四，360度考核方法源自西方企業(yè)，具有特定的西方文化背景。西方倡導個人主義、平等競爭，上下級之間權力距離較小，人們能夠將工作關系和私人關系很好的區(qū)分開來。中國企業(yè)中員工很注重人際關系和人情，人們在評價他人時常具有對他人的正性評價超過負性評價的傾向，如果不強制分布，大多數(shù)的考核結果都會呈負偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分數(shù)都會集中在較高的分數(shù)。同時人們在考核過程中對一個人某種突出特質的評價會影響到對其的整體評價，這就可以解釋為什么人們傾向于對于一個人的各個考核指標給予一致的評價。而考核者范圍選擇失誤也往往是礙于人際關系的敏感性。

在向企業(yè)領導和人力資源經理分析了如上原因后，他們茅塞頓開，一下子明白了為什么自己企業(yè)的“360度考核”搞不好的原因，人力資源經理說：既然“360度考核”不適合中國企業(yè)，我們就不用搞“360度考核”了？那我們到底怎么做才可行呢？

針對于他們的困惑，咨詢顧問向企業(yè)領導和人力資源經理提出了如下意見：

第一，考核的目的和要達到的目標不同，使用不同的考核操作方法。

我們知道，通常的企業(yè)業(yè)績考核，在進行工作業(yè)績考核的同時，還要進行工作能力和態(tài)度的考核，它們在業(yè)績考核中占有不同的權重。

對工作業(yè)績考核部分，采用直接上級進行考核的方法，直接上級客觀公正地對下屬業(yè)績進行評價，在具體運作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見。為有效避免直接上級的不公正評價，隔級上級可作為考核評價的最終決策人，對直接上級的考核進行監(jiān)督，下屬對直接上級的考核評價有申訴的權利。

對工作能力和態(tài)度進行考核時，可視企業(yè)情況采用“360度”考核的方法。工作能力和態(tài)度的考核是強調員工的發(fā)展，而不是對過去表現(xiàn)的評價。是著眼于未來的，所以對工作能力和態(tài)度的考核是尋求關鍵工作伙伴對自己工作表現(xiàn)的反饋，借此來發(fā)現(xiàn)自己在日常的表現(xiàn)中需要改進的地方。關鍵的工作伙伴可以是自己的上下級，也可以是其他同事。之所以要尋求工作伙伴的反饋，是因為他們是自己的一面鏡子，是工作中服務的對象。一方面，他們了解你的表現(xiàn)，另一方面，接受他們的建議能夠直接改善你的工作表現(xiàn)。所以考核人的選取必須是與被考核人有直接工作關系，對被考核人熟悉了解，同時，考核人中直接上級的考核分數(shù)權重應是最高的和有影響力的，這意味著考核以直接上級為主，其它考核人作為輔助考核。
工作業(yè)績考核能力和態(tài)度考核

考核目的對過去業(yè)績的鑒定未來職業(yè)發(fā)展，以員工的未來發(fā)展為導向的，讓被考核者發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢與弱勢

考核目標考核結果和獎金的直接掛鉤進一步提升個人能力

操作方法直接上級進行考核360度考核或360度反饋

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