當白手起家的科技初創(chuàng)公司逐步發(fā)展壯大，吸引了風險投資的視線時，他們通常會請“大人來監(jiān)督“。Google Inc也不例外。
　　Google是由斯坦福大學畢業(yè)生拉里·佩奇(Larry Page)和瑟奇·布林(Sergey Brin)于1998年創(chuàng)立的，當時他們想出了更好的方法，能更有效地在信息量不斷膨脹的互聯(lián)網(wǎng)上進行搜索。三年后，矽谷的資深專家埃立克·施米特 (Eric Schmidt)加入了Google，擔任董事長兼首席執(zhí)行長，使這個非正統(tǒng)的(有些人說是毫無章法的)初創(chuàng)公司變得井井有條了。

　　現(xiàn)年48歲的施米特說，Google的董事會給他的指示是“別把公司弄糟了。公司的起點非常非常好，可別進行重大變革“。支持Google的風險投資家們希望這家公司在茁壯成長的同時不要染上討厭的官僚習氣。

　　Google的確在不斷成長。它是人們最青睞的互聯(lián)網(wǎng)搜索網(wǎng)站，在搜索結(jié)果旁邊插放廣告的業(yè)務也是生意興隆。

　　就在最近，該公司還把觸角伸入了購物、新聞以及把用戶與他們的朋友連結(jié)起來的“社區(qū)“網(wǎng)站。施米特給這家位于加利福尼亞州的公司輸入了秩序和活力，引進了更先進的財務系統(tǒng)，并徹底改變了特別繁瑣的招聘程序。

　　Google從2001年以來就一直保持盈利，去年的收入大約近10億美元(該公司不愿透露具體數(shù)字)。Google的成功引起了人們的關注，也引來了更多的競爭對手，其中包括微軟(Microsoft)、亞馬遜公司(Amazon)和雅虎公司(Yahoo!)。

　　眼下，施米特正帶領Google應對另一次重大考驗：該公司即將進行首次公開募股，預計將籌集20億美元的資金。

　　他最近在接受本報采訪時分析了領導一個擁有獨特企業(yè)文化、表現(xiàn)出眾的小公司所面臨的挑戰(zhàn)。以下為采訪摘要：

　　本報：在您剛剛加入Google時，公司的管理結(jié)構(gòu)是怎樣的?

　　施米特：當我剛踏入公司時，它幾乎沒什么管理構(gòu)架。每周三公司會舉行一個兩小時的員工會議。這個會議很吸引人，因為大家會從一個有趣的話題漫游到另一個有趣的話題。可不知怎的，重要決定就在會上做出了。

　　本報：那么后來是怎么改變的呢?

　　施米特：當我們碰到重大事項時，必須有兩個人表示贊同。我的確很喜歡這種方式，因為這通常意味著決策過程是慎重的，經(jīng)過權(quán)衡的。目前，這兩個人通常是公司的創(chuàng)立者。如果是管理上的事，即那些不是拉里和瑟奇重點考慮的事，我們會試圖讓兩名副總裁達成一致。另一點是，決定是在員工面前作出的。我們不喜歡背著員工做決定。我們試圖在盡可能多的員工面前、由盡可能少的人做決定。

　　我們不希望把大公司的那套構(gòu)架搬到小公司身上。我們希望根據(jù)實際需要，形成小公司的管理結(jié)構(gòu)。

　　本報：貴公司的創(chuàng)立者曾說過一句很有名的話：“別做壞事“。它的含義是什么，又是如何影響貴公司的?

　　施米特：有很多機會來利用我們手頭的信息來賺錢，這些都是做壞事的例子。

我原先認為他們對此并不當真，可是當我逐步入行之后，有人提議用某種有些可疑的方式利用部分廣告信息。拉里和瑟奇對此很認真，他們認為這完全違背了公司的經(jīng)營原則，是根本不能接受的。

　　那是一次十分平靜的會議，我當時感到十分意外。如果改變做法，那將增加公司的收入。我當時想：這兩個家伙真是夠認真的。

　　本報：貴公司是任何挑選員工的?

　　施米特：Google的原則是聘用主觀能動性很強的人。我們幾乎不太管員工，不過管理層都是非常有經(jīng)驗的人。他們才智過人，并擁有高科技領域的從業(yè)經(jīng)驗。不僅如此，他們熱愛工作，想要改變世界。

　　我們總是在公司里說我們的工程師隊伍是如何了不起，事實的確如此。同樣重要的是，公司的管理人員在戰(zhàn)略上明白我們想要做什么，因為我們的目標每9個月就進行調(diào)整。

　　當我們招聘管理人員時，我們會讓候選人寫篇關于如何為Google提升價值的短文。這是很有趣的。對于那些沒有正式加入公司的候選人來說，寫這樣的文章可不容易，而且我們還得拜讀!這就像你申請一所大學一樣。依此類推，應聘程序員的人要接受程序員測試;應聘市場營銷的人要接受營銷測試;而銷售人員則要做現(xiàn)場推銷!你想像得到嗎?

　　本報：作為公司的CEO，你作決定時會與兩位創(chuàng)始人商量嗎?

　　施米特：我們是三人執(zhí)政，實際上，如果這件事真的很重要，我們中的一個人會說服其余兩人同意。這是一種十分密切的私人合作。當我剛來時，公司的目標是建立一種企業(yè)文化，改掉拉里和瑟奇建立的這種特別作風。因此，公司需要一種截然不同的管理方式，一種由領導人員管理的方式。

　　本報：你遇到過必須否決兩位創(chuàng)始人的時候嗎?

　　施米特：否決這個詞不正確。事實上，我們會力求取得一致。目前，如果兩個人取得一致，那么就會試圖說服第三個人，反之亦然。通過這種方式，一切就能正常運轉(zhuǎn)。想想合作關系，三個人之間的合作關系可比兩個人的合作復雜。實際上，許多事我都會告訴他們，我希望大家都同意。

　　對于大多數(shù)事情，我們都是一起行動。因此，我們一起對產(chǎn)品進行評審;我們一起進行經(jīng)營評審;我們一起進行交易評審。他們通常主持員工會議，而我在一旁協(xié)助。我則主持管理層會議。

　　本報：但你是CEO。難道承擔責任的不是你嗎?

　　施米特：是這樣。因為CEO在法律上對董事會負責，所以我們要確保我是盡責的。你說的屬于不會出現(xiàn)的極端事例。

　　本報：有報導說你曾經(jīng)說IPO只是單純的融資活動。既然貴公司是盈利的，你們?yōu)槭裁葱枰@樣的融資活動?

　　施米特：我一直強調(diào)的是Google是很幸運的，因為我們有足夠的現(xiàn)金，所以沒有其他許多公司得面臨的融資壓力。此外，公司董事會也很明智，不會做不成熟的事。

　　上市總有其他原因─或是考慮到資產(chǎn)的流動性，或是投資回報，或是實施收購的能力。這些都是眾所周知的。不過，這些常見的原因并不適用于Google，我們認為將來也不會適用于本公司。因此，我們可以慢慢思考這個問題，我們會一直關注這個問題。

　　我們對員工說，我們會一如既往地經(jīng)營公司，無論這是一家私人公司，還是上市公司。

　　本報：IPO的準備活動會影響公司的正常經(jīng)營嗎?

　　施米特：IPO的準備工作并沒有對公司的經(jīng)營產(chǎn)生重大影響，只是我們在公開場合更加謹慎了。從公司內(nèi)部來看，我認為比較大的變化是我們目前擁有成百上千名工程師了，因此交流方式不再那么隨意了。但這與你的問題無關。在董事會和管理層會議上，我們不再天馬行空了。我知道這是很難想像的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：