海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績，很大程度上得益于其自亞洲金融危機以來的十多年里強化并創(chuàng)新風險管控。
　　美國次貸引發(fā)的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業(yè)大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。

　　而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構EuromonitorInternational(歐睿國際)最新發(fā)布的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

　　在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1220億元，同比增長8%，其中海外營業(yè)額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。這樣一組數(shù)據(jù)，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內制造業(yè)危機的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。

　　我們認為，所有風險的源頭可以說是戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略的時候，就鎖定了全部風險。企業(yè)里的風險可以通過這么一些手法進行有效的規(guī)避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監(jiān)控，制定風險管理體系以量化各項企業(yè)風險，制定風險防范的辦法，降低經(jīng)營的風險。

　　以海爾的具體風險管理措施來看：

　　戰(zhàn)略層風險管理

　　集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區(qū)建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業(yè)園，這么大的規(guī)模如果不建內控體系，企業(yè)的風險將非常大。

　　風險隨著企業(yè)集團化、多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時，需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢等利益的同時，隨著資產規(guī)模的擴大、涉足產業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題，風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業(yè)經(jīng)營的充分必要命題。

　　在國際化運作中，海爾的理念是“出口創(chuàng)牌”，戰(zhàn)略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外；“走進去”則是應成為在當?shù)乇徽J可的產品，進入到當?shù)剡B鎖，在當?shù)卦O計，為當?shù)赜脩舴眨?ldquo;走上去”則是成為當?shù)氐拿?。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經(jīng)營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風險規(guī)避的基石和保障。

　　建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經(jīng)營全部《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中規(guī)定的本外幣業(yè)務經(jīng)營范圍的財務公司之一。

　　海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業(yè)務流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現(xiàn)實現(xiàn)了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經(jīng)6年的發(fā)展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現(xiàn)了集團CEO張瑞敏對于其“產業(yè)助推器”的定位。

　　通過財務公司的建立，實現(xiàn)了以產業(yè)集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節(jié)約結算成本、簡化結算流程、規(guī)避外匯資產匯率風險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產業(yè)，全面構建了集團產業(yè)資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。

　　基于集團戰(zhàn)略的風險管理：戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調整。因此，高度復雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展，并取得預期的業(yè)績目標。

　　例如，海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業(yè)的多元化擴張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。

　　以創(chuàng)新變革應對風險：在風險面前，海爾走創(chuàng)新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風險、抓住機遇，取決于內因，這要看企業(yè)自身的競爭力。

　　海爾應對金融危機的具體思路主要是三個方面：

　　首先是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業(yè)過去一直被應收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。

　　其次是機制創(chuàng)新，建立人單合一的自主經(jīng)營體。“以人為本”，對企業(yè)而言，就是要“人單合一”，因為企業(yè)就是要以“創(chuàng)造價值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業(yè)對國家、對社會的存在價值。引用經(jīng)濟學家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業(yè)；企業(yè)的富強在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。企業(yè)經(jīng)營在機制上、文化上的創(chuàng)新，最終還是歸結到“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新。

　　最后是產品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉(xiāng)要深化”，海外市場需要通過高端產品、高附加值產品占領主流市場和主流渠道，國內市場則隨著家電下鄉(xiāng)工程，需要依靠營銷網(wǎng)、服務網(wǎng)和物流配送網(wǎng)深挖中國的農村市場。

　　全面的內控和風險管理

　　海爾從2006年開始建內控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業(yè)集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經(jīng)營里，虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱。

　　為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩(wěn)達成戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務運作的各種制度與流程中可能存在(規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面)的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性的、不依賴人的、制度性工作體系。

　　全員內控：海爾的風險管理是一個全員內控的理念。風險管理已經(jīng)不僅僅局限于財務部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領導層到董事會層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個職能業(yè)務層，全面的風險管理意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個角落。

　　零風險：海爾最早提出來要保證企業(yè)零風險，并清楚認識到零風險是理想狀態(tài)，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規(guī)避，很多風險可以轉嫁，還有很多風險要去承受。后來實現(xiàn)風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變?yōu)闊o底洞。

　　風險平衡：在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關系同等重要。在美國次貸危機發(fā)生后，海爾及時做出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰(zhàn)略上是非常必要的，這也是一種平衡風險的能力。

　　所以：

　　1、風險管理，集團公司比單體公司更要復雜多變

　　1）治理和跨層次治理帶來的風險管理挑戰(zhàn)

　　2）總部能力缺失導致總部空心化的風險

　　3）總公司與母公司、子公司與子公司之間利益博弈，導致集團無法協(xié)同的風險

　　4）環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風險和速度風險

　　5）協(xié)同陷阱：

　　6）產業(yè)組合和外部環(huán)境導致風險復雜化

　　7）風險在集團內部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風險管理要求

　　2、華彩基于集團戰(zhàn)略和集團管控的風險管理模型就是治理+風險管理（內控）+宏觀管理，在設計治理機制的基礎上，構建一個組織來承接這個框架，最終由若干個子體系——管控子體系，具體地把它落實下去。

　　3、在危機面前，在眾多制造業(yè)面臨前所未有的困境時，海爾的逆市上揚或者說穩(wěn)健的步伐可以為我們提供一個很好的范例。隨著企業(yè)集團化、國際化以及產融結合的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)必將面臨更多更復雜的不確定因素，風險管理便成為企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內容。風險管理體系的建立尤為重要，它涵蓋和扎根于企業(yè)的方方面面，只有建立起了有效的防護墻，在模式機制上不斷創(chuàng)新，才能化危為安，在危中洞察機遇，為未來的長遠發(fā)展奠定更加堅實的基礎。

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