質(zhì)量：不僅是指"結(jié)果面的質(zhì)量"

◆現(xiàn)場的質(zhì)量管理◆現(xiàn)場的成本降低◆交期◆質(zhì)量改善與成本降低是相容的

第3 章3.1 質(zhì)量：不僅是指"結(jié)果面的質(zhì)量"

質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過程的質(zhì)量。前者為"結(jié)果面"的質(zhì)量，后者為"過程面"的質(zhì)量。

質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個過程的活動-具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

當(dāng)質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重于現(xiàn)場方面；當(dāng)以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之一時，愈來愈多的人開始認(rèn)同所謂的質(zhì)量，應(yīng)是在設(shè)計、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場生產(chǎn)之前就必須考慮。雖然以現(xiàn)場基礎(chǔ)的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認(rèn)改善上游的需求，但是大部分的現(xiàn)場活動，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在第一次的時候，就把企劃做正確-正確地了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計上的需求，并且做好事前的準(zhǔn)備，以便能順利開始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過程的階段以及售后服務(wù)時，才發(fā)生問題。開發(fā)一個新產(chǎn)品或設(shè)計一個新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。

下載但是，在往后才發(fā)覺出功能錯誤，在生產(chǎn)階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯誤，則要花費更昂貴的矯正費用。質(zhì)量功能展開（ Q F D ）的手法能協(xié)助管理部門，用來確認(rèn)顧客需求，并轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ碳霸O(shè)計需求；最后再將此情報展開至零組件、流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以及訓(xùn)練作業(yè)員。在圖3 - 1 系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用Q F D ，作為日常質(zhì)量保證活動的手法。這些手法包含了質(zhì)量保證（ Q A ）表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)。源流管理在質(zhì)量保證中，扮演了一個不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有成效，但假若現(xiàn)場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類似做了一個很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵媱潱詈蟛虐l(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。

3.2 現(xiàn)場的質(zhì)量管理現(xiàn)場要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設(shè)計審查、實驗計劃、價值分析、價值工程以及各式各樣的Q F D 的手法；但是在現(xiàn)場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)者疏忽的錯誤。為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會流到下一位顧客。

下載大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場-現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性的方法來解決（在第2 章已經(jīng)說明過了）。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團隊合作的方式，因為員工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計質(zhì)量控制（ S Q C ）是常在現(xiàn)場被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人-特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場，我發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。

有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然
而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對質(zhì)量控制，旨在"控制"質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在"改進"（改善）質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。在橫川惠普公司（ Y H P ）裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3 p p m .Y H P 的質(zhì)量改善分為兩個時期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個不同時期的質(zhì)量改善活動，有相當(dāng)大的不同。

舉例來說，在第一個階段時，Y H P 采取諸如此類的行動：改進工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵質(zhì)量圈的活動，減少作業(yè)員的疏忽的錯誤。為從事此事，Y H P 將現(xiàn)場的督導(dǎo)員及生產(chǎn)工程師，組成一個專案小組以搜集資料，訓(xùn)練質(zhì)量員，以及提供技術(shù)上的訓(xùn)練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動協(xié)助了將不合格率從原先的4 000ppm 降低為4 0 p p m （參閱圖3 - 2 ），一旦已達成4 0 p p m 的水準(zhǔn)之后，如果要繼續(xù)這些活動以進一步獲取成果，則Y H P 必須再往前進，并再改善他們的活動方式（參閱圖3 - 3 ）。同時，必須應(yīng)用一些新的科技：修正工程標(biāo)準(zhǔn)、改進印刷電路（ P C ）板的設(shè)計以及生產(chǎn)線的布置。同時必須重新設(shè)計機器設(shè)備以及它的布置，以配合及時生產(chǎn)的觀念。Y H P 的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續(xù)改善也有很大的貢獻。結(jié)果，Y H P 在1 9 8 2 年達到3 p p m 的水準(zhǔn)。

圖3-2 流程質(zhì)量改善，第1 階段流水線裝配失敗率夾具改善操作及檢查標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一圖3-3 流程質(zhì)量改善，第2 階段一般情況，如果質(zhì)量的水準(zhǔn)是停留在百分比的數(shù)字水準(zhǔn)時，公司能夠很戲劇性地改善，只要通過下列活動即可：檢討標(biāo)準(zhǔn)，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進行小集團活動以解決問題。

首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問如下問題：•； 我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

•； 現(xiàn)場的環(huán)境維持（5S）做得怎樣？

•； 現(xiàn)場里有多少Muda 存在？

然后，開始采取行動，例如：•； 推行現(xiàn)場的五項金科玉律。

•； 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。

•； 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題。

•； 搜集資料，以獲取對問題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。

流水線裝配失敗率•； 開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。僅僅應(yīng)用這些最實用的活動，應(yīng)當(dāng)就可以將不合格率降為原先的1/10 .如果缺少了這些最基礎(chǔ)的活動，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的S Q C ，以及其他高成本的方法。質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士的語錄"下一流程就是顧客"，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時就寫成為"不接受、不制造、不流出"，當(dāng)每一個人都能認(rèn)同實現(xiàn)這個理念時，一個良好質(zhì)量保證體系就能存在了。
3.3 現(xiàn)場的成本降低在本文，"成本"一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的過程時，又能致力于降低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn)上?，F(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸地，許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織重整以及剝削供應(yīng)商。像這樣的成本削減，必定會損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。

下載顧客要求更低的價格、更好的質(zhì)量，再配合及時的交貨。如果簡單地以成本削減方式來降低價格，以回應(yīng)顧客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和及時交貨也消失不見了。成本管理包含了廣泛的活動范圍，包括：1. 成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化2. 現(xiàn)場總成本的降低3. 由最高管理階層制定的投資計劃在現(xiàn)場的成本降低的機會，或許可以用"M u d a "來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必須同時實施下列7 項活動，但以質(zhì)量改善為最重要。其余的6 項成本降低活動，可視為廣義的過程面質(zhì)量的一部分。

1. 改進質(zhì)量2. 改進生產(chǎn)力3. 降低庫存4. 縮短生產(chǎn)線5. 減少機器停機時間6. 減少空間7. 降低生產(chǎn)交期這些消除Muda 的努力，將可降低營運的總成本。

3.3.1 改進質(zhì)量改進質(zhì)量，事實上會帶動成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。改進了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時間以及減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質(zhì)量改進也是提高合格率的同義詞。過程面的質(zhì)量，包含了開發(fā)，制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)的制造及送達的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。更具體而言，系指管理人員（工人的活動）、機器、材料、方法及測量，總稱為5M . 3.3.2 改進生產(chǎn)力以降低成本當(dāng)以較少的（資源）"投入"，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品"產(chǎn)出"，或以相同的"投入"，生產(chǎn)出較多的"產(chǎn)出"時，生產(chǎn)力就改進了。在此所稱的"投入"系指像這些項目如人力資源、設(shè)施和材料。"產(chǎn)出"意指像這些項目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時候，成本就跟著下降了。

3.3.3 降低庫存庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞食財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，"坐"在廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價值。相反地，他們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時，會在一夜之間變成廢品。

3.3.4 縮短生產(chǎn)線在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人愈多，表示愈多的錯誤，會導(dǎo)致質(zhì)量的問題。有一家公司的生產(chǎn)線，其長度為競爭對手的1 5 倍，結(jié)果是-以流水線上所需員工人數(shù)、質(zhì)量水準(zhǔn)（愈多人生產(chǎn)，愈多質(zhì)量問題）、存貨水準(zhǔn)（在制品和成品），以及更長的交期時間而論-其總營運成本遠高于其必須應(yīng)有的成本。

有一次，我審查了一條生產(chǎn)線的布置，那是不久就要導(dǎo)入生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)線。令我驚訝的是，除了一些原有的機器被最新型的機器取代之外，新的生產(chǎn)線僅是將原有的一條生產(chǎn)線復(fù)制過來
而已。這家公司沒以努力去縮短策略線。管理部門沒有將縮短生產(chǎn)線作為他們的一個目標(biāo)，生產(chǎn)線的設(shè)計人員也沒有給予這樣的思想。在日本，僅從事搜集各家設(shè)備制造商的目錄，并將它們依序排列放置，以設(shè)計一條新的生產(chǎn)線布置的工程師，是被戲稱為"目錄工程師"，這不是一個很有名聲的職銜。管理部門應(yīng)當(dāng)鼓勵這類工程師，去設(shè)計更好的生產(chǎn)線布置-去設(shè)計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應(yīng)當(dāng)是任何一位改善導(dǎo)向型管理人員不可或缺的工作。非制造業(yè)的情況也要與制造業(yè)完全一樣，要有同樣的想法。

3.3.5 減少機器停機時間機器停機會中斷生產(chǎn)活動。不可靠的機器就須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有這些要素都增加了營運成本。這樣的問題在服務(wù)業(yè)，也會造成類似的結(jié)果。電腦或通信系統(tǒng)的死機，會造成不當(dāng)?shù)难诱`，大幅增加了機器的作業(yè)成本。一位新員工，沒有施予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到工作站去操作機器，其所造成作業(yè)上延誤的后果，就相當(dāng)于機器死機的損失成本。

3.3.6 減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4 倍空間，2 倍的人力，1 0 倍的交期時間。通常"現(xiàn)場改善"消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴充之用。類似地改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。

3.3.7 縮短生產(chǎn)交期交期是從公司支付購進材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交期時間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交期，其意表較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合顧客的需求，以及花較低的營運成本。交期是衡量管理能力的真正實力，最高管理部門，要將縮短交期當(dāng)如何做至高無上，最關(guān)心的課題。隱藏在交期領(lǐng)域的M u d a ，是改善的黃金機會?？s短交期時間的工作，是包含了改進及加速顧客訂單的回饋，以及與供應(yīng)商更好地溝通。這可降低原材料和耗材的庫存。流線化及提高現(xiàn)場作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交期時間。

3.3.8 現(xiàn)場在總成本降低的角色如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性有效率、沒有不合格品以及沒有機器死機，那就沒有指望來降低物料和零件的庫存水準(zhǔn)，也沒有指望變得有足夠的彈性，以符合今天苛刻的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時交貨的需求?，F(xiàn)場改善可以作為這3 項范圍的改進起始點。不夠可靠及健全的現(xiàn)場，是無法支撐這些部門的改善，諸如產(chǎn)品開發(fā)及流程設(shè)計、采購、行銷及業(yè)務(wù)。改善應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)場開始。換言之，借著實施現(xiàn)場、改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場的問題，可以確認(rèn)出其他支援部門的缺點所在。諸如：研究和開發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購、業(yè)務(wù)及營銷。換句話說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷。現(xiàn)場變成一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力。

3.4 交期交期是指及時送達所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，及時送達以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實行對交期承諾的同時，也能達成質(zhì)量及成本的目標(biāo)。為符合"質(zhì)量第一"的信念，質(zhì)量是成本及交期奠定的基礎(chǔ)。及時生產(chǎn)方式（ J I T ）是涉及成本及交期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下，才能導(dǎo)入。通過消除各種無附加價值的各類活動，及時生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實上，對以往從來沒有實施及時生產(chǎn)方式的公司而言，JIT 是一種很實用的方式，可以戲劇
化地降低成本。同等重要的，及時生產(chǎn)方式也涉及到交期的議題。傳統(tǒng)方式是要求顧客支付額外的成本，再從成品存貨倉庫出貨給顧客。而在及時生產(chǎn)方式里，是竭盡力量以及時生產(chǎn)并送達產(chǎn)品給顧客；具體而言，即是能以消除多余的庫存方式，而又能盡其所能在需要的時候，生產(chǎn)顧客所需要的數(shù)量。通過各種改善活動與及時生產(chǎn)方式，能使得管理體系具有這樣的彈性應(yīng)變能力（參閱第11 章及時生產(chǎn)方式-終極的生產(chǎn)方式）。通過應(yīng)用這些已經(jīng)開發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交期能同時達成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。

3.5 質(zhì)量改善與成本降低是相容的在本章中，一再提及改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了。如何管理不僅是改善質(zhì)量及降低成本是可能的，我們必須如此做，才能迎合今日的顧客需求。以在高級豪華汽車市場的國際性競爭為例。假想，有一家公司仍采用老觀念，認(rèn)為較好的質(zhì)量就必須付出較高的金錢，公司保證質(zhì)量的主要方式，是用買更昂貴的機器和測試設(shè)備，以及雇用更多的人，去處理修補和檢查之事。這家公司擁有世界級質(zhì)量的聲譽，但是它的售價卻很高。假想有另一家新公司冒出來成為競爭對手，這家公司認(rèn)為更佳的質(zhì)量及更低的成本是可以雙贏并存的，而且成功地制造出與第一家公司相同或更佳的質(zhì)量，但成本卻是更低。第一家公司該如何去迎擊這新的對手呢？這是今天許多公司所面對的真實、迫在眉睫的危機，這些公司仍然采用過時的觀念：質(zhì)量是要花錢的。同時實現(xiàn)質(zhì)量、成本及交期，這是具有改善思想的管理者，在今日的競爭環(huán)境中所應(yīng)掌握住的。當(dāng)顧客要求更好的Q C D 的時候，管理階層必須強調(diào)質(zhì)量第一的正確優(yōu)先順序，以達成此3 項目標(biāo)。要抗拒削減質(zhì)量以降低成本的誘惑！而且不要為了交期而犧牲了質(zhì)量．

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