未來的員工隊伍

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研發(fā)預算的50%用于開發(fā)流程知識。但10到15年前卻只有10%，其余80-90%的預算均用于新產品的開發(fā)。”

對流程知識的第二種工作定義拓展了其作為純技術或純物質活動的傳統(tǒng)界定，將生產的社會活動包納進來。例如，Merck（編者譯：蒙克公司）的質量和商務高級副總裁Joseph Keating（基廷）解釋道，領導力和個人效率在他公司中被認為是流程知識的關鍵因素。

蒙克這種對流程知識社交層面的信奉已見諸行動。該公司為10,000名員工提供了社交流程方面的培訓。如果員工缺乏信心，無法表達他們對改進制造流程的看法，他們的流程知識永遠是一筆得不到充分利用的隱匿資產。

學習是核心能力

過去企業(yè)認為技術是競爭求存的惟一關鍵，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)已經不再盲目信奉。但它們并沒有拋棄技術，只不過是在尋求更有效地平衡在人和技術之間投資方式。

技術帶來靈活性和速度，靈活性和速度又要求員工具有更大的行動自由，進而促使他們掌握更多技能并更深刻地把握企業(yè)的總方向。這種試圖在員工和技術投資中創(chuàng)造價值的努力將引導企業(yè)注重學習。

惠普（Hewlett-Packard）公司長期以來公認是產品革新和員工發(fā)展的領先者。它強調學習在創(chuàng)造價值過程中的關鍵作用，為我們提供了一個很好的范例。制造經理Dan Bechtel（丹）在描述惠普的一系列重組舉措時，一針見血地指出：“我們堅信學習最快的企業(yè)將最為成功。能夠持續(xù)變革是關鍵所在。而深深植根于變革觀念之中的就是這種學習型企
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