著這樣的希望和信任，您的同事才跟著您開始了創(chuàng)業(yè)。也正是基于這樣的信任，大家任勞任怨的工作，希望公司能夠生存下去，能夠發(fā)展壯大起來。在這個階段，您同您的員工一樣，付出很多，但得到很少。同事們覺得您沒把他們當作自己的員工，而是“兄弟”。同事們也沒把您當作老板，而是當成自己的“大哥”。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，人員構成的復雜，尤其是企業(yè)財富積累的增加，您同員工的關系發(fā)生了微妙的變化，這種變化開始是心理上的，但會逐漸公開化。因為在這個階段，企業(yè)的發(fā)展不能再但靠朋友之間的信任，而是靠完善的規(guī)章制度來保障公司正常運營；企業(yè)的發(fā)展也不能再靠“求生存，創(chuàng)偉業(yè)”的愿望來激發(fā)員工的積極性，必須要有實際的利益來支撐。“既然這份家業(yè)是大家創(chuàng)的，憑什么你獨享勝利的果實？”這是您的創(chuàng)業(yè)伙伴正常的心理反應。雖然公司是您投資創(chuàng)建的，您是實際的老板，但您并不是創(chuàng)業(yè)伙伴感情上的老板，這是情與法的沖突。但你又無法回避這種沖突。這就是管理的難點。因此創(chuàng)業(yè)伙伴對于回報的預期不會象普通員工那樣簡單，因為他們見證了公司從無到有的全過程，他們覺得公司今天的家業(yè)應該有他們自己的一份。*總，創(chuàng)業(yè)伙伴的這種心理您應該理解。因為這是人之常情。

當創(chuàng)業(yè)伙伴看到隨著公司的發(fā)展，并沒有成為他們期望的“主人”，而僅僅還是“臣子”，他們的創(chuàng)業(yè)價值并沒有體現(xiàn)出來，自己與普通員工在身份上沒有什么區(qū)別；企業(yè)的長遠發(fā)展與自己并沒有多大關系。他們的積極性降低是自然的事情。他們另立門戶也就順理成章了。

*總，擺在您面前的問題，已經不是個員工工作積極性問題，而是一-全球品牌網(wǎng)-個您如何看待創(chuàng)業(yè)伙伴價值問題和您到底想追求什么的問題。如果您覺得，“平時給創(chuàng)業(yè)伙伴的回報已經足已彌補他們對創(chuàng)業(yè)的付出，自己已經做到仁至義盡”，那另當別論。但是如果您覺得，“給予創(chuàng)業(yè)伙伴的回報還沒有彌補他們對創(chuàng)業(yè)的付出，況且每個創(chuàng)業(yè)伙伴的潛力還很大，公司未來的發(fā)展還需要依靠他們；自己創(chuàng)這份事業(yè)也不是自己想發(fā)財，而是大家一起發(fā)財”，那您需要對創(chuàng)業(yè)伙伴有所表示，即使這種表示僅僅是一次坦誠的溝通。信任還需要溝通，況且現(xiàn)在大家信任的基礎已經并不牢固，所以更需要溝通。通過溝通，同事們會理解您的難處，大家也會達成很多共識，在彼此信任的基礎上，大家再探討對創(chuàng)業(yè)伙伴的有效激勵方式就容易的多了。

至于采取什么樣的激勵方式，這是一個比較復雜的問題，不僅取決于您所從事行業(yè)的特色，還取決于企業(yè)目前發(fā)展的階段，企業(yè)未來的戰(zhàn)略意圖，員工個人的喜好，企業(yè)家價值

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